财务规划管理规章制度

1、机密 机械科学研究院（集团）财务规划治理制度北京新华信治理顾问有限公司2004年8月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc80677753 第一章总则 PAGEREF _Toc80677753 h 3 HYPERLINK l _Toc80677754 第二章财务规划治理机构 PAGEREF _Toc80677754 h 3 HYPERLINK l _Toc80677755 第三章财务规划内容要求 PAGEREF _Toc80677755 h 3 HYPERLINK l _Toc80677756 第四章机械院集团财务规划制定流程 PAGEREF _Toc8067

2、7756 h 3 HYPERLINK l _Toc80677757 第五章财务规划执行过程治理 PAGEREF _Toc80677757 h 3 HYPERLINK l _Toc80677758 第六章财务规划质询会 PAGEREF _Toc80677758 h 3 HYPERLINK l _Toc80677759 第七章经营业绩考核会 PAGEREF _Toc80677759 h 3 HYPERLINK l _Toc80677760 第八章财务规划时刻安排 PAGEREF _Toc80677760 h 3 HYPERLINK l _Toc80677761 第九章财务规划文档归档、保管和查阅

3、PAGEREF _Toc80677761 h 3 HYPERLINK l _Toc80677762 第十章附则 PAGEREF _Toc80677762 h 3 总则为进一步加强机械科学研究院的财务规划治理，及时反映科研生产和经营的运行状况，结合实际情况，特制定本方法。本制度中的机械院集团财务规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的财务规划。集团财务规划实行目标治理，打算目标的完成情况将作为各单位年度经营业绩考核的要紧依据本制度中，除专门注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际操纵权的对外投资企业。本制度对机械

4、院集团财务规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展财务规划治理工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须按照合理和适当的程序遵照执行。 财务规划治理机构机械院集团财务规划的治理机构包括机械院最高决策层和机械院集团战略进展部和财务部。机械院集团最高决策层是集团财务规划的最高决策和审核机构，由集团最高领导和财务规划工作主管和相关领导等组成，要紧职责包括：审批机械院集团财务规划；审核机械院集团财务规划调整提案，形成意见；审议机械院集团权属公司财务规划，形成决议；审议机械院集团权属公司财务规划调整提案，形成决议；对相关机械院集团财务规划的各项重大事项进行最终决策。机械院集团最高决策层通过财

5、务规划质询会的方式审议和批准集团财务规划和确认权属公司财务规划。机械院集团战略进展部和财务部是集团财务规划的执行机构，在机械院集团最高决策层领导下开展财务规划工作，战略进展部和财务部分不负责财务规划中的经营规划和财务预算部分，并在专业分工的基础上充分协作，共同开展财务规划相关工作，其职责包括：由战略进展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团各项财务规划治理制度，分不侧重于经营和预算部分；由战略进展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团财务规划，对机械院集团财务规划进行调整；由战略进展部牵头，共同审核权属公司财务规划并提出各自建议，审核权属公司财务规划的调整并提出各自建议；由战略进展部牵头，共同组织

6、进行集团财务规划相关重要问题的研究；由战略进展部牵头，共同监督集团财务规划的实施。 财务规划内容要求集团财务规划要紧包括以下内容：1. 集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营打算及预算打算前提和假设2. 要紧经营业绩指标及完成打算3. 为达到战略目标以及要紧经营业绩指标的要紧经营举措、时刻表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老公司新市场的开拓4. 阻碍经营打算完成的要紧风险，发生可能性，阻碍程度和防范举措5. 详细的财务预算打算5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5 投资预算5.6 融资需求预算权属公司财务规划要紧包括以

7、下内容1. 本公司战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营打算及预算打算前提和假设2. 要紧经营业绩指标及打算3. 为达到战略目标以及要紧经营业绩指标的要紧经营举措、时刻表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老公司新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立4. 现打算和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 阻碍经营打算完成的要紧风险，发生可能性，阻碍程度和防范举措6. 详细的财务预算打算6.1 损益表6.2 合同治理报告6.3 现金流量表6.4 资产负债表6.5 费用预算6.6 投资预算6.7 融资需求预算 机械院集团财务规划制定流程机械院集团财务规划流程要

8、紧包括集团下达初步的期望业绩指标、权属公司制定公司和部门的规划及财务目标、汇总/质询/谈判/修正权属公司规划、批准各权属公司规划四个要紧步骤集团下达初步的期望业绩指标环节包括以下步骤：集团最高决策层依照国资委考核要求和集团战略规划设定初步财务业绩期望；依照业绩期望制定业绩期望目标；战略进展部结合财务部意见分解、初定各公司的期望财务业绩指标，财务部下达年度预算编制指导思想和要求；战略进展部和财务部提供各公司必要的技术协助及指导。权属公司制定公司和部门的财务规划包括以下步骤：各权属公司负责人直接领导公司的财务规划，设立本公司财务规划目标； 业务部门负责人在公司负责人的领导下，制订本业务部门财务规划

9、，汇总下属经营部门打算；公司财务部门在公司负责人的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标，汇总下属业务部门打算，起草公司财务规划。汇总/质询/谈判/修正权属公司财务规划环节包括以下步骤：权属公司负责人批准本公司打算，呈报集团总部；战略进展部汇总各权属公司打算，财务部和战略进展部各自就财务规划中的经营打算和财务预算进行初步分析，并进行充分沟通，发觉潜在问题及缺口，提出初步调整建议，上报集团最高决策层；集团最高决策层提出初步修改意见，并组织由战略进展部，财务部， 人力资源部等财务规划治理相关部门和人员、各权属公司负责人、财务负责人及相关人员共同参加的质询会，对各权属公司/权属公司财务规划

10、进行质询；集团战略进展部负责具体组织会务工作，并重点关注经营打算质询，并向集团领导提供分析及技术支持；财务部参与组织工作，重点关注财务预算打算质询，并向集团领导提供分析及技术支持；权属公司负责人陈述和解释本权属公司财务规划，财务负责人按需要参与解释；权属公司业务部门负责人按需要参与质询会，陈述本业务部门打算。审议确认各权属公司规划环节包括以下步骤：各业务部门负责人依照质询会要求修正本业务部门打算；各权属公司财务部门汇总业务部门修正打算并修正本公司规划；战略进展部汇总各权属公司修正打算，财务部和战略进展部各自就财务规划中的经营打算和财务预算进行复查，并进行充分沟通，确保集团目标的尽量实现，并将修

11、正结果上报集团最高决策层；集团最高决策层了解修订预算结果，如有必要进一步质询/协商和要求修正；修正结束后集团最高决策层确认打算，最后由集团战略进展部确定成文，并通过权属公司董事会或股东会的正式决议，形成纠偏和考核依据。 财务规划执行过程治理集团对财务规划关键指标的执行情况实行过程操纵，操纵的要紧形式有月度财务信息监控、半年度/年度经营业绩考核会等形式。各权属公司财务部门每月向集团财务部报送公司报表，并向战略进展部和财务部提交财务规划完成情况分析报告；财务规划完成情况分析报告应包括以下内容：1.要紧指标的进度完成情况；2.完成财务规划存在的要紧问题；3.公司和业务部门拟采取的要紧措施；等。财务部

12、要负责催收各权属公司财务报表和分析报告，并在收到报告并汇总后一个星期内负责编写集团财务规划执行情况分析报告，对重大问题进行及时披露，并分不报送主管领导和抄送战略进展部；战略进展部在收到权属公司报送资料后，应侧重分析财务规划中经营打算执行情况，并负责结合财务部门分析报告进行综合推断是否采取调控措施；在日常监控中发觉重大问题集团层面必须进行调控时，战略进展部应及时向集团最高决策层或财务规划主管领导进行汇报，并提出建议处理措施，同时视问题大小启动相关调控程序，包括进行企业领导质询、成立专项小组调查、召开临时董事会和进行人员调整等；最高决策层年中和年末组织召开经营业绩考核会，考核围绕年度财务规划核心考

13、核指标进行，对集团和各权属公司财务规划执行情况进行综合考核，其中年中考核以解决问题为要旨，进行及时纠偏和调控；年中和年末考核结果与人员考评、激励挂钩，并将相关结果和资料及时报送国资委。 财务规划质询会财务规划质询会的目的是对年度经营打算及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属公司的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现；年度财务规划质询会的参加人员包括集团最高领导，总会计师，战略进展部、财务部、人力资源部及其他与财务规划相关人员(列席)，权属公司董事会成员（按需要参加）、总经理、公司财务规划人员，下属经营单位负责人(只在质询本经营单位打算时列席）；年度财

14、务规划质询会的会议议程包括以下环节：董事长介绍集团总体财务目标期望总会计师介绍集团总体财务目标向各控股公司的初步分解总会计师宣布会议规则各控股公司呈报控股公司的财务规划，同意与会人员质询，明确修改方向总会计师总结发言，明确各控股公司打算修改完成时刻表董事长宣布闭会总会计师需要提早四周下达集团总体财务目标期望值，并提早三周预备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司需要提早一周提交本单元的财务规划报告；各公司呈报的材料图表要求有PPT形式的演示稿，按要求格式不超过10页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各控股公司打算及预算有质询权，董事长对修刚要求有终决

15、权。总会计师负责总结、分发会议关于各控股公司打算修改的要求及时刻表；战略进展部和财务部负责跟踪打算的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致。 经营业绩考核会经营业绩考核会的目的是对财务规划执行情况进行考核，对执行过程中的重大偏差进行调整和改进，对财务规划中的关键指标进行考核和兑现；经营业绩考核会由最高决策层和财务规划主管领导、战略进展部、财务部、人力资源部门和审计部门共同参与，由战略进展部和人力资源部负责具体组织工作；经营业绩考核会的参加人员包括集团高层，集团最高决策层、集团财务规划和考核相关职能部门负责人、权属公司董事会成员（按需要参加）、负责人、权属公司财务负责人及各权属公司下属业务部门负

16、责人(只在需考核本业务部门规划时出席)总会计师应提早预备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司依照需要提早提交本公司的经营业绩报告。半年度考核会要紧工作流程如下： 各权属公司业务部门提早两周汇报本业务部门业绩、重大问题和应对措施；各权属公司财务部门汇总公司数据，提早一周为考核会预备材料；战略进展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提早三天向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩，重大问题和应对措施；集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距，在实际业绩和打算差异过大时进行干预或启动紧急调控程序；集团领导宣布集团和各权属公司半年度考核

17、结果；战略进展部和财务部负责督办落实会议重大调整决定。年度考核会要紧工作流程如下： 各权属公司业务部门提早三周汇报本业务部门业绩；各权属公司财务部门提早两周汇总公司数据，为考核会预备材料；战略进展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提早一周向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩；集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距；集团领导宣布集团和各权属公司年度考核结果；人力资源部门将业绩考核结果和治理人员个人的考核进行结合，进入人员考核程序。 财务规划时刻安排机械院集团财务规划每年编制一次。集团财务规划部门自前一年11月1日开始相关预备工作，在当年11月15日前将集团目标进行分解，提出并下达初步的期望业绩指标。各权属公司自前一年11月15日开始相关预备工作，在12月10日前完成公司财务规划编制工作。财务规划质询会在12月10日至12月20日之间进行；最终财务规划在12月底之前定稿；经营业绩考核