什么是企业竞争优势

1、.：.；什么是企业竞争优势所谓企业竞争优势，是指 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企业 企业在产出规模、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 组织构造 组织构造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E6%95%88%E7%8E%87 o 劳动效率 劳动效率、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%93%81%E7%89%8C o 品牌 品牌、产质量量、信誉

2、、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 新产品 新产品开发以及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 管理 管理和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 营销 营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 企业竞争力 企

3、业竞争力构成的根底和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 企业设计 企业设计、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 消费 消费和销售产品和劳务，参与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市场竞争 市场竞争的综合才干。这种才干主要是由企业本身所拥有的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%

4、AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 竞争优势 竞争优势所决议的。 企业竞争优势的类型20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔BernardH.Boar将企业的竞争优势归纳为五种类型： 1本钱优势。这种优势可以使企业更廉价地提供 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 产品 产品或效力； 2增值优势。这种优势可以使企业发明出更吸引人的产品或效力； 3聚焦优势。这种优势可以使企业更恰当地满足特定顾客 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BE%A4%E4%BD%93 o 群体 群体

5、地 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求； 4速度优势。这种优势可以使企业比 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手更及时地满足 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顾客 顾客的需求； 5机动优势。这种优势可以使企业比竞争对手更快地顺应变化的需求。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BC%81%E4%B

6、8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF&action=edit§ion=3 o 编辑段落: 供应链对企业竞争优势的影响2 编辑供应链对企业竞争优势的影响 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF l _note-.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.AB.9E.E4.BA.89.E4.BC.98.E5.8A.BF#_note-.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.AB.9E.E4.BA.89.E

7、4.BC.98.E5.8A.BF o 2 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供应链 供应链对企业竞争优势的影响表达在以下几个方面。 1本钱优势。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 供应链管理 供应链管理可以降低企业采购本钱、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%88%90%E6%9C%AC o 库存本钱 库存本钱和 HYPERLINK wi

8、ki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 销售本钱 销售本钱。 1 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E6%88%90%E6%9C%AC o 采购本钱 采购本钱的降低。在供应链管理中，经过加强 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商关系的管理，可以降低 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原资料 原资料的

9、HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 本钱 本钱。首先，与供应商的协作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A4%E6%98%93%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 买卖费用 买卖费用。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市场 市场的风险、不完全的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF o 信息 信息往往使企业蒙受损失，失去许多 HYPERL

10、INK wiki.mbalib/wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A o 商业 商业时机。其次，大规模的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD o 采购 采购以及长时间的协作，可以使供应商在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 价钱 价钱上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原资料的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%90%E8%BE%93%E6%88%90%E6%9C%AC o 运输本钱 运输本钱；另一方面，供应商同

11、样由于不确定性的降低而使费用下降。 2库存本钱的降低。库存本钱的降低来源于供饮链管理对市场的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A2%84%E6%B5%8B o 预测 预测才干的加强。在满足一定的效力程度的情况下， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 库存 库存的降低可以减少存储费用、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 管理费用 管理费用、运输费用。任何的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/

12、%E6%88%90%E5%93%81 o 废品 废品和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8D%8A%E6%88%90%E5%93%81 o 半废品 半废品都会添加 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93 o 仓库 仓库的管理费用。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9C%A8%E5%88%B6%E5%93%81 o 在制品 在制品的添加，会使其搬运费用添加。采用供应链管理后，企业一方面可以经过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原资料的存储费用；另一方面可以减少消费线上的在制品的流动

13、，减少运输费用。最终半废品和产品的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%82%A8%E5%AD%98 o 储存 储存数量也会减少。 3销售本钱的降低。销售本钱的降低得益于销售渠道本钱的降低。供应链管理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%95%B4%E5%90%88 o 整合 整合了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%89%B9%E5%8F%91%E5%95%86 o 零售商 零售商、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售商，

14、在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%BF%87%E7%A8%8B o 销售过程 销售过程中降低了本钱。首先，企业与零售商之间大规模的货物运输，利用了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%90%E8%BE%93 o 运输 运输的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E6%95%88%E5%BA%94 o 规模效应 规模效应，降低了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7

15、%94%A8 o 销售费用 销售费用。其次，减少了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%95%86%E5%93%81 o 商品 商品在销售过程发生的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BB%9E%E9%94%80 o 滞销 滞销带来的损失。 2速度优势。 在“拉动方面，提高 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BF%AB%E9%80%9F%E5%93%8D%E5%BA%94 o 快速呼应 快速呼应才干，进展及时快速的消费。 1快速的订货和定单处置。信息技术的开展，例如： HYPERLINK wiki.mbalib/

16、wiki/POS o POS POS技术、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/EDI o EDI EDI技术、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/VPN o VPN VPN，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进展订货。这些订货信息及时地传送到销售商和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%95%86 o 消费商 消费商手里。企业根据销售商传来的订货清单进展分类处置，以确定消费哪些产品，消费多少，以及在什么时候消费。 2快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时

17、间内，消费出符合要求的产品。实施供应链的企业，普通有两种消费方式：一种是基于 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/MRP%E2%85%A1 o MRP MRP或者是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/ERP o ERP ERP的制造；另一种是基于 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/JIT%E6%96%B9%E5%BC%8F o JIT方式 JIT方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 o 消费方

18、案 消费方案，确定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%A2%E8%B4%A7%E6%8F%90%E5%89%8D%E6%9C%9F o 订货提早期 订货提早期、每天的消费安排、对实施结果进展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 控制 控制，并修正 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 o 主消费方案 主消费方案。后者是根据定单，马上进展消费，并要求供应商及时地送货。前者是利用 HYPERLINK

19、 wiki.mbalib/wiki/%E5%A4%A7%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 大规模消费 大规模消费的特点，依托严厉的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 方案 方案和控制，来提高制造的效率的。后者是依托产质量量的控制，提高消费的灵敏性，来缩短 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%91%A8%E6%9C%9F o 消费周期 消费周期的。 3供应商的及时的送货。原资料的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki

20、/%E4%BE%9B%E5%BA%94 o 供应 供应对企业实现快速消费起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误消费的时间，甚至会是消费发生停顿。而过早的送货，对基于JIT消费的企业来说，那么同样是产生了负面影响。不但添加了存储的费用，而且影响消费的有序进展。 3机动优势。 在“推进方面，提高企业对市场的预测和反响才干，加强客户关系，及时满足市场的需求。 1获取相关的信息。企业需求对 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消费者 消费者的需求情况，消费者的层次，以及称心程度进展分析。要获取这些信息，需求对客户和市场进展调

21、研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。经过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1 o 统计 统计各 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93 o 销售渠道 销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长情况，看出哪些产品遭到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以经过商场 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/POS%E6%9C%BA o POS机 POS机等

22、获取消费者个人的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E5%81%8F%E5%A5%BD o 消费偏好 消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店经过发放会员卡等方式，对消费者的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9 o 消费 消费情况进展跟踪，为消费提供个性化的效力。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%86%B3%E7%AD%96 o 产品决策

23、 产品决策提供了根据。 2经过信息进展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%AE%9A%E4%BD%8D o 市场定位 市场定位，制定消费方案。经过对获取的信息进展分类、汇总，可以对市场的需求进展预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进展预测，以确定市场的范围，对市场进展准确的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%9A%E4%BD%8D o 定位 定位，从而确定市场战略，进展消费方案。在此根底上，这一点在基于MRP的企业尤为重要。准确的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5

24、%B8%82%E5%9C%BA%E4%BF%A1%E6%81%AF o 市场信息 市场信息是实行供应链消费方案的前提。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF&action=edit§ion=4 o 编辑段落: 薪酬战略对企业竞争优势的作用 编辑薪酬战略对企业竞争优势的作用为了胜利,一个企业 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 组织 组织必需获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之

25、,一个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司必需构成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得普统统过两种方式: HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E9%A2%86%E5%85%88 o 本钱领先 本钱领先和产品分化。本钱领先方式,即一个公司提供与其竞争者一样的效力或产品,但以一种较低的价钱进展消费,以获得企业竞争优势。实现本钱领先的途径和方法有多种,但通常经过提高消费率和降低 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9

26、F%E4%BA%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 消费本钱 消费本钱来实现。其中,采用新技术或设计更有效率的任务方法可以提高消费率,减少普通 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%88%90%E6%9C%AC o 管理本钱 管理本钱和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%B7%A5%E6%88%90%E6%9C%AC o 人工本钱 人工本钱以降低消费本钱。而产品分化的方法主要有四种:发明一种比竞争者的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9

27、%87%8F o 质量 质量更好的产品或效力,提供竞争者不提供的创新性的产品或效力,选择一个高级地点其顾客更容易接近的地点, HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BF%83%E9%94%80 o 促销 促销和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8C%85%E8%A3%85 o 包装 包装其产品以塑造质量更高的笼统。 虽然企业实现本钱领先和产品分化的详细途径和方法是多种多样的,但都必需经过企业人员来运作。正是基于这样的观念, HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E6%96%AF%E5%9

28、D%A6%E7%A6%8F%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美国斯坦福大学 美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作中,较系统描画了提高公司竞争优势的16种 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86 o 人力资源管理 人力资源管理实际,其中有5种就是有关 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC%E7%AE%A1%E7%90%86 o 薪酬管理 薪酬管理实际。而有效的薪酬管理实际源于与 HYPERLINK wi

29、ki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业运营战略 企业运营战略目的亲密相关的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC%E6%88%98%E7%95%A5 o 薪酬战略 薪酬战略。 一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表如今以下几方面: 1.增值功能 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC o 薪酬 薪酬不但关系到企业的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6

30、%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 本钱控制 本钱控制,还与企业的产出或效益亲密相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以经过有效的薪酬战略及其实际,将薪酬交换劳动者的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B4%BB%E5%8A%B3%E5%8A%A8 o 活劳动 活劳动,劳动力和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%B5%84%E6%96%99 o 消费资料 消费资料结合发明出企业财富和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B

31、5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 经济效益 经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。 2.鼓励功能 薪酬是企业人力资源管理的工具。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者可以经过有效的薪酬战略及其实际,反映和评价员工的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 任务绩效 任务绩效,即将员工表现出来的不同任务绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工任务数量和质量的提高,维护和 HY

32、PERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 鼓励 鼓励员工的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%A7%AF%E6%9E%81%E6%80%A7 o 任务积极性 任务积极性,以提高企业的消费效率。 3.配置和协调功能 企业可以发扬薪酬战略的导向功能,经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC%E6%B0%B4%E5%B9%B3 o 薪酬程度 薪酬程度的变动,结合其它的管理手段,合理配置和 HYPERLINK wiki.mbalib/

33、wiki/%E5%8D%8F%E8%B0%83 o 协调 协调企业内部的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力资源 人力资源和其它 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 资源 资源,并将 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企业目的 企业目的传送给员工,促使员工个人行为与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84

34、%E7%BB%87%E8%A1%8C%E4%B8%BA o 组织行为 组织行为相交融。 4.协助 员工实现自我价值的功能 薪酬可用于获得“实物、保证、社会关系以及尊重的需求,对这些 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求。因此,经过有效的薪酬战略及其实际,表达薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的才干、品行和开展前景等,从而充分发扬员工的潜能和才干,实现其本身价值。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BC%81%E4%

35、B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF&action=edit§ion=5 o 编辑段落: 企业竞争优势的来源3 编辑企业竞争优势的来源 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF l _note-1#_note-1 o 31 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BD%8D%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA o 竞争位势实际

36、竞争位势实际 80 年代初， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 波特 波特 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Porter o Porter Porter，1980的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5%E7%90%86%E8%AE%BA o 竞争战略实际 竞争战略实际成为战略管理的主流，实际的中心是五种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BD

37、%9C%E5%9C%A8%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 o 潜在竞争者 潜在竞争者五种 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E7%BB%93%E6%9E%84 o 产业构造 产业构造力量。该实际以为：公司制定战略与其所处的外部环境即市场是高度相关的，并且最关键的环境要素是企业所处的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A o 产业 产业。产业的构造影响着竞争的规那么，五种竞争力量模型的综协作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同开展阶段具有不同的

38、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利润 利润程度，进而影响着 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5 o 公司战略 公司战略的制定。因此，企业战略分析的根本单位是行业、企业和产品，关键点是经过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 战略 战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业构造，甚至可以改动某些竞争规那么。产业的吸引力和企

39、业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。为了坚持这种优势，必需不断地进展战略性投入以构筑行业壁垒和坚持优势位势从这里看出这种优势是外生的。 该实际实践上是将以构造一行为一绩效 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SCP o SCP SCP为主要内容的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%90%86%E8%AE%BA o 产业组织实际 产业组织实际引入企业战略管理领域中，有关产业实际，比如产业构造、产业内优劣对比、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B

40、F%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 进入壁垒 进入壁垒、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%80%E5%87%BA%E5%A3%81%E5%9E%92 o 退出壁垒 退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取继续 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B6%85%E9%A2%9D%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 超额利润 超额利润提供了较为可靠的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 经济 经济分析根据。但实际致命的缺陷在于

41、：l依然将企业作为“ 黑箱，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部生长和本身力量的变化并不是如今企业制定战略所思索的问题。对于这个问题，波特在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E3%80%8A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E3%80%8B o 中做了一定的修订，以为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。2波特是以产业作为研讨对象。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的构造吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判别后制定一

42、个进入战略；最后，进展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%80%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 战略性投资 战略性投资，购买所需的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 资产 资产，整合企业内部活动，参与竞争。因此，用该实际指点企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏阅历或与本身竞争优势毫不相关的产业，进展无关联的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96%E6%88%98%E7%95%

43、A5 o 多元化战略 多元化战略。而进入80年代后期后，出现的现实却是大量的企业开场“回归主业。一些实证Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他显示同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差别小，在没有吸引力的产业中可以存在利润程度很高的企业，而在吸引力很高的产业，也有 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 运营 运营情况不佳的企业。 2 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%9F%BA%E7%A1%80%E7%90%86%E8%AE%BA o 资源根

44、底实际 资源根底实际 针对波特实际的上述缺乏，80年代中期，一些学者摒弃主流经济学派的价钱平衡分析方法，在以潘罗斯Penros，1959倡导的“企业内在生长论的根底上提出了基于资源根底的公司战略实际，主要代表人物有：鲁梅尔特Rumelt，1984、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%AF%E6%A0%BC%C2%B7%E6%B2%83%E7%BA%B3%E8%8F%B2%E5%B0%94%E7%89%B9 o 伯格沃纳菲尔特 伯格沃纳菲尔特 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Birger_Wernerfelt o Birger Werner

45、felt Birger Wernerfelt，1984等学者。该实际以为：具有 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 行政组织构造 行政组织构造的企业之所以赢利，是由于他们拥有企业特有的稀缺资源，它可以产出本钱显著低或质量非常高的产品，即有效益的产品；这种资源依靠于企业内在组织中，具有无形性和知识性，难以模拟，为企业专有。因此企业的竞争优势并不是在波特所指的市场中，而是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模拟的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内

46、在动力，坚持企业的竞争优势在于不断的构成、利用这些专有的优势资源。从这里看出竞争优势是内生的，同时是存在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B7%AF%E5%BE%84%E4%BE%9D%E8%B5%96 o 途径依赖 途径依赖Path Depend。按此实际，企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法：是进入该领域，还是出卖这些专有资源给该领域的相关企业。因此，用该实际指点企业进展扩张时，通常是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B

47、3%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 相关多元化 相关多元化。 该实际可以弥补前一种实际存在的缺乏，但同样存在着缺陷：过分强调企业内部而对企业的外部注重不够，不能顺应环境变化的需求；对专有资源确实定过于模糊，操作起来非常困难；尤其重要的是，正如 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E5%AD%A6%E6%B4%BE o 才干学派 才干学派批判波特的竞争位势容易被模拟一样，波特1996以为由于大量存在的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7

48、%90%86%E5%92%A8%E8%AF%A2 o 企业管理咨询 企业管理咨询专家，企业的这种专有资源同样容易被仿制，并且非常容易过时。 3 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E8%83%BD%E5%8A%9B%E7%90%86%E8%AE%BA o 动力才干实际 动力才干实际 为弥补资源根底实际存在的缺乏， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8F%90%E6%96%AF o 提斯 提斯 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Teece o Teece Teece，1997等学者提出了动力才

49、干实际。首先该实际以为 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E8%B5%84%E6%BA%90 o 企业的资源 企业的资源可以分为四个层次：第一层，是企业购买的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 消费要素 消费要素和获得的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%85%B1%E7%9F%A5%E8%AF%86 o 公共知识 公共知识如产品消费规范。这些资源是企业的根底，但由于是非企业专

50、有，因此不能作为企业 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 战略要素 战略要素。第二层，企业的专有资产。如 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E7%A7%98%E5%AF%86 o 商业 商业、消费秘诀和特殊的消费工艺等，由于融入了企业的无形知识，因此非常难以复制和模拟。第三层，企业的才干，即将企业的消费要素和专有资产有机地整合起来的组织惯例和管理活动。这些是企业在长期消费运营过程中构成并固定下来的专有活动，是企业比市场更有效率，可以替代市场的

51、关键要素，因此具有很强的经济性。对于那些与竞争对手比有显著优势的才干就是企业竞争优势的主要来源。第四层，对目前猛烈变化的外部环境来说，才干必需随之不断创新，企业的动力才干也就成为了最为关键的才干。动力才干强调为顺应不断变化的外部环境，企业必需不断获得、整合、再确认内外部的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%BB%84%E7%BB%87 o 行政组织 行政组织技术、资源和功能性才干。动力才干可以使企业在给定的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B7%AF%E5%BE%84%E4%BE%9D%E8%B5%9

52、6 o 途径依赖 途径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。 因此，战略分析的根本元素不再是笼统的“资源，而是有利于构成和维持动力才干的组织过程、专有资产情况和获得这些资源和才干的途径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映一个企业反复某种义务的才干；从动态讲是学习和新资源或才干的开发；从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和运用内、外部资源。企业的专有资产包括专有技术资产、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 财务资产 财务资产、声望资产、构造资产、制度资产和 HYPERLI

53、NK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 市场资产 市场资产和组织边境等，这些是组成 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%83%BD%E5%8A%9B o 企业才干 企业才干的根底。 应该说，动力才干是对企业资源实际很好的补充和创新，兼顾企业的内部和外部来调查企业的战略问题，同时将一些新的资产如制度资产、市场资产也纳入到研讨范畴，企业还可以经过学习获得和运用外部才干，很好地解释了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7

54、%95%A5%E8%81%94%E7%9B%9F o 战略联盟 战略联盟问题。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF&action=edit§ion=6 o 编辑段落: 三种实际的经济学比较 编辑三种实际的经济学比较很显然，竞争位势实际建立在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B0%E5%8F%A4%E5%85%B8%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%AD%A6 o 新古典经济学 新古典经济学的

55、实际分析根底上的。新古典经济学基于自利的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%90%86%E6%80%A7%E4%BA%BA o 理性人 理性人行为的假设前提，提出了成效最大化原那么。以为经过 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 市场经济 市场经济自在交换的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 价钱机制 价钱机制，经济个体的最优化行为可以导致整个 HYPERLINK wiki.m

56、balib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E4%BD%93%E7%B3%BB o 经济体系 经济体系的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%80%E8%88%AC%E5%9D%87%E8%A1%A1 o 普通平衡 普通平衡而不需求任何外在的干涉，市场竞争的本质是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 价钱竞争 价钱竞争。因此，经济学研讨的中心问题是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90%E9%85%

57、8D%E7%BD%AE o 资源配置 资源配置。 普通以为资源根底实际和动力才干实际是建立在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%9B%E5%8C%96%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%AD%A6 o 进化经济学 进化经济学的分析根底上。进化经济学在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A5%BF%E8%92%99 o 西蒙 西蒙的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9C%89%E9%99%90%E7%90%86%E6%80%A7 o 有限理性 有限理性人是在认识上的局限，不同与买卖本钱学说中的有限

58、信息假设的假设前提下，以为企业的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 决策 决策不能够是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%9C%80%E5%A4%A7%E5%8C%96%E5%8E%9F%E5%88%99 o 利润最大化原那么 利润最大化原那么，而是称心原那么即利润为正，因此从根本上否认新古典经济学。与新古典经济学的价钱 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9D%87%E8%A1%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o

59、平衡分析法 平衡分析法不同，进化经济学运用社会学和生物学的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B9%E6%B3%95%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 方法研讨 方法研讨经济的变化郑江淮，2001，以为经济的进化同生物和社会的进化非常类似，存在着达尔文进化论中的三大中心机制：多样性即异质、遗传性即 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B7%AF%E5%BE%84%E4%BE%9D%E8%B5%96 o 途径依赖 途径依赖和自然选择市场竞争和企业的生长与衰落。在详细研讨方法上有群体研讨和个体研讨两大类，构成了以潘罗斯Penrose

60、，1959 伪代表的企业内在生长实际和阿尔钦 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Alchian o Alchian Alchian，1950的源于达尔文进化论的市场选择论。 由于根底假设和研讨方法的不同，必然导致对企业的认识不同，本文拟就对有关企业的几个根本命题做比较，从而可以较为深化地了解三个实际所根据的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%AD%A6 o 经济学 经济学根底。 l同质性与异质性 新古典经济学将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研讨企业是怎样选择本人的投入，怎样决议本人产出，即将企业看作“