十大矛盾制约企业经营

1、.：.；十大矛盾制约企业运营企业是什么？不同的实际研讨者从不同的角度会给出不同的答案。从运营者的角度看，企业就是一系列矛盾的集合体，资本和劳动、管理者和劳动者、短期利益和长期利益、财务和战略、市场和技术、多元化和专业化等等，胜利的企业，就是合理化解多种矛盾的冲突并一致为一个调和共处的整体，一方面强调矛盾的任何一方而不能做到平衡，都会带来企业构造的分裂甚至分崩离析。企业面临的矛盾有很多种，每个企业在不同的开展阶段所面临的主要矛盾也各不一样，如何处置以下十大矛盾之间的关系会成为影响企业运营的关键要素。一、战略管理与财务管理公司的战略管理涉及方向、途径、规划、投入、获取等一系列选择。而财务管理涉及现

2、金流、收益、股东报答等一系列控制措施。之所以把战略管理与财务管理列为一对矛盾，是由于战略管理首先表现为投入和放弃，而投入关系到本钱的添加，放弃关系到盈利的减少，这都会对财务管理提出挑战。战略管理的风险和不确定性也会冲击财务管理要求的稳健性。所以，一个公司的管理，虽然从本质上说和长期来看，战略管理与财务管理表现出一致性，但是在直观的层面上，又往往表现为对立性，这种对立性会表现为财务管理对战略管理的置疑与约束。特别是对于上市公司来说，这种约束经过股东的声音表达出来，当战略管理的前景表现出不确定性的时候，会对管理层的智慧和毅力提出宏大的挑战。实际上说，一个杰出的企业和企业家，最主要的是表如今对行业的

3、洞察力和基于洞察力所表现出来的运营创新，这就是熊比特所说的企业家精神。特别是当市场环境表现为更强的复杂性和不可预见性的时候，如何在絮乱混沌的市场表象中洞察产业变化的脉络和先机，是对一个企业家的最大考验。二、根底管理与创新管理根底管理表现为一个公司在开展过程中所构成的管理次序和制度的沉淀，往往以为根底管理具有规范性和可移植性，其实往往不然，根底管理需求在一个公司内部长时间的演化，才干构成一种公司内部多种利益群体对次序和制度的认同，并建立起契约化的行为规那么，它外表上表现为制度，深层次上表现为文化。所以根底管理得到强化之后，可以有效降低公司内部的买卖费用。而创新管理是公司面对变化的市场环境所采取的

4、变革措施，是对现有次序和制度的改革甚至破坏。根底管理和创新管理的矛盾在于：根底管理构成的惯性会成为创新管理的妨碍和阻力，所以创新管理的重要性虽然广为所知，但很多公司依然是要等到亏损累累、原来的管理根底遭到根本冲击之后，才使得变革成为能够。同时根底管理也是创新管理的根底，没有良好的根底管理，创新管理就没有根基，并表现为盲动，而且很容易在遭遇波折之后摧毁整个公司。三、市场与技术做一个简化描画，技术可以看做是价值发现阶段，市场可以看做是价值实现阶段。两者本质应该是相依相存的。那为什么还有“贸工技和“技工贸之争呢？可以从四个方面来看：第一、途径之争，就是说是先优先开展技术还是优先开展市场的顺序问题。第

5、二：主导之争，就是确定公司是市场主导型还是技术主导型。第三，公司在价值链中的位置，是接近于市场还是接近于技术。第四，公司的中心竞争力，是开发才干还是营销才干。同时，技术和市场的区分也需求从两个方面来看：一是从整个产业的价值链的角度，可以分为技术、制造、市场等不同阶段。另外是从一个公司内部的价值链的角度，也可以分为技术环节和市场环节。一个公司在整体价值链上的位置决议了这个公司采用市场主导还是技术主导的根本战略选择。而公司的盈利才干和竞争优势受整个产业构造影响。四、名声与务虚名声是一个公司过去的积累，对公司来说是一笔宏大的财富，由于好的名声可以为公司带来许多资源。而务虚需求公司面对未来的市场环境采

6、取真实可行的措施。同样，名声对企业未来的开展是有益处的，但是名声也同样会成为企业未来开展的负累，使得一个公司脱离企业开展的内在规律，而盲目的去从事和本身的开展不相匹配的业务规划，最典型的事例就是巨人集团。但普通来说，每个企业在设计未来战略的时候都会把企业名声的维持做为一个重要的要素。所以这里就出现一个公司需求平衡的矛盾：即如何合理把握名声的维持与务虚的设计企业未来开展的平衡。五、苦干和巧干苦干可以了解为坚韧、勇猛，也可以了解凶狠，而巧干意味者更注重做事的技巧和方法设计。中国有句名言叫“勤能补拙，那我们在这里也可以推行为：如何他不懂的做事的方法，那就多吃点苦，流点汗，勇猛一点，也可以获得不错的效

7、果。不过需求提示的是，苦干往往也会构成惯性依赖，一旦获得了一定的收获，就会放松对巧干的追求。而所谓“勤能补拙是有一定限制的，特别是在知识经济的今天，方式、技巧、技术带来的消费效率的提高更不是单纯的勇猛和吃苦可以替代。我想“狼文化更多的是中国企业的一种励志宣言，海尔、华为都说本人要变成狼，联想在新的变革宣言中也要求员工要狠起来。但是，当我们比较中外企业的差别的时候，往往觉得到的更大程度上是做事方法、管理流程、业务方式上的差别。苦干能起到一定的效果，但效果有限。所以包括联想在内的中国企业应该在宣扬“狼文化的同时清楚：这只是权宜之计，更主要更本质的还是要做管理的创新。六、内部和外部运用内部经理人还是

8、外部经理人，这本身不是个绝对对错的问题。两方面都有大量胜利的案例可以佐证。我的认识，无论是外部招聘还是内部提拔，关键在于它要是充分的和自足的。充分就是说这种人事制度可以支撑公司业务开展的要求。自足就是说它是一个系统的、配套的、调和的工程。实际上说是这样，但详细到一个公司详细选择哪一种方式并不是可以自在选择，从客观要求上，需求联络公司的战略规划、竞争环境来看。从内部开展上，公司文化的惯性和延承会成为公司企业变革人事制度时候的阻力。七、中庸和偏执中庸和偏执都是代表了一种做事方式，关于中庸和偏执，柳传志的判别是“战略上偏执，方法上中庸。偏执是什么？格鲁夫给出的答案是：在IT这样一个竞争猛烈、外部环境

9、急剧变化，特别是处于“战略转机点这样十倍速变化的时期，一个企业要想生存，就必需在目的的指引下，全神贯注的倾其全力投入对目的的追求中，而不是犹疑彷徨，试图去寻觅“中间道路和妥协方式，脚踏两只船等来的只能是覆灭的命运。就是说，偏执是针对于对目的的执着来说的，咬定目的不放松，一门心思，心无旁骛，是谓偏执。这和柳传志对战略上的偏执的判别一样。中庸是什么？中庸应该说更多的强调的是做事过程中的方法问题，基于中庸的做事原那么，就应该在确定目的后，采用实现这个目的的最适宜的方式，保证正确的方向和速度，不偏不倚，不左不右。实际上是这么说，但是无论是做到战略上的偏执还是方法上的中庸都是对指点者管理才干的极大挑战。

10、八、做大和做强关于做大和做强的关系，TCL的总裁李东生有个判别：“大不一定强，但不大一定不强。应该说大和强都是相对的概念，假设把“大而强做为战略竞争的最终目的，那“先大后强和“先强后大就是一个不同的途径选择问题。先做大的途径选择在于规划，先做强的途径选择在于部分市场的强身。两种战略途径，各有优势和薄弱的环节。西方公司普通倾向于先做强再做大，比如沃尔玛，戴尔，都是在一定部分或区域市场培育出中心竞争力之后，开场大规模扩张。但中国的公司由于市场环境的限制选择先做强会遭到很大制约，比如不大的公司就难以获得政府、信贷、资源等方面的支持，所以中国的公司往往做大的动力非常大。但中国的公司这种做大再做强的开展

11、战略在需求国际化扩张的时候会比较费事，就是说即使在国内做的比较好的公司，在国际市场上也没有可以利用的竞争优势。所以在面对国际和国内两个市场，或者国内市场国际化的时候，合理处理做大和做强的冲突需求有发明性的管明智慧。九、多元化和专业化多元化和专业化的问题是困扰中国企业多年的一个老问题，也是一个依然没有得到合理答案的问题。今天，在联想面前，多元化和专业化的问题，曾经从要不要做的战略上的定位，转变为了如何管理的操作问题。从专业化到多元化，启动的时机，投入的顺序，相互之间的平衡与支撑，组织构造上的调整，确实都对管理层提出了新的挑战。是不是必需在主业稳定之后再启动多元化？今天联想返身去深耕PC分销，希望

12、把主业做的更稳定的情况下再做多元化，是不是正确的选择？从战略安排上都是有争议的问题。假设说多元化是一个战略的选择，那就像下围棋，大局面就是必需求思索的，完全被对手牵制在一个狭小的空间会对整体的规划产生不利的影响。可以和对手在部分市场较力的间隙缓出手在其他领域落子，这需求大战略观，而在部分做的过厚就未必是一个最正确的选择。这其中需求建立在大局面根底上的对分寸、节拍的把握十、南坡和北坡对于登山来说，南坡可以看做是一个平坦但比较遥远的路，北坡可以看做是一个比较近但比较峻峭的路，这在公司战略选择上，可以看做是“先难后易的选择还是“先易后难的选择，从大的方面，可以以为华为、海尔选择爬北坡，联想、TCL选择爬南坡。柳传志这样分析“南坡和“北坡：“一个大的企业一定要有本人管理方面的一个提法。有点象登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。但这总的来说是个理想化的设计，由于实践的开展途径上，能够开场看起来是平坦的南坡，爬到途中发现了一段比北坡还险峻的路段，那公司怎样办？又或者对手知道南坡比较容易进攻，设置了比较大的兵力和比较猛的火力，是不是要退回去？这种情况都能够是公司在山脚下设计登山