论文：家族企业用人机制的研究文件

1、33/34家族企业用人机制的研究序 言我国大多数私营企业是家族企业。依照最新的一次全国私营企业普查资料，私营企业内部普遍实行家族制治理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做治理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做治理工作，13.8%负责购销。沪深1200家上市公司中，家族企业差不多操纵了其中的一成。而在亚洲，由于市场经济进展的时刻不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。在国外，家族企业对本国或本地区经济起着举足轻重的作用。依照美国经济学家克林盖尔西克的研究表明，全球有65%至80%的企业为家族所有。财宝杂志

2、所列500强企业中，至少有40%的企业为家族企业。在美国90%以上的公司由家族操纵，如亨氏公司、卡吉公司、比奇辉尔公司、埃斯蒂芬德公司等。在公开发行股票的上市大型公司中，被个人或家族所操纵的股份占有43%，家族企业制造了美国国内生产总值的一半。在欧洲，家族公司支配着中小规模的公司，欧洲人曾以三个差不多标准评定出20个财产超过10亿美元、历史悠久的“最高王朝”家族，欧洲享有1亿美元以上巨额财宝的家族比比皆是。亚洲的家族企业型态更为成熟和普遍。世界银行曾详细分析了东亚九个地区内所有上市公司的操纵权分布情况，研究了3000多家公司的数据，发觉大约70%的东亚公司都与家族集团有关。目前，家族企业差不多

3、成为我国经济的重要作成部分，它们在提供就业、出口创汇、稳定社会秩序等方面都起了积极的作用，因此如何进展家族企业，如何更好地进展家族企业，使家族企业在激烈的国际竞争中处于不败之地，我欲从家族企业的用人机制上着手。俗话讲“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时刻内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的人力资源制度受到了巨大的挑战，许多家族企业内部人才缺乏却又不情愿治理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 本文就家族企业在人力资源方面的人力资源规划、招聘、建立合理的人才结构、激励机制、培训来进行探讨，分析家族企业在其中存在

4、的问题，并试着提出自己的建议，希望能在家族企业用人机制上的科学性、创新上有所突破。在对应届生招聘上提出加大淘汰力度，在培训中应该一视同仁，为社会、为企业、为个人造福。往本文能给家族企业的老总带来一点启发，加快我国家族企业的进展。 家族企业用人机制的研究 改革开放二十多年来，中国的家族企业不断的壮大，差不多成为我国社会主义市场经济的的重要组成部分。现今，我国的家族企业正面临着有史以来最好的进展机遇。十六大报告提出的两个“必须豪不动摇”即“必须毫不动摇的巩固和进展公有制经济”、“必须毫不动摇的鼓舞、支持和引导非公有制经济的进展”和两个“方面”，即“一方面要放宽国内民间资本的市场准入领域，在投资、税

5、收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争”。和“另一方面要完善爱护私人财产的法律制度，既然鼓舞非公有制的进展，因此应当爱护其生产资料的消费资料以及存款，股票，债券等，即爱护其合法财产”。从此，家族企业的进展问题不是要不要的问题，而是如何快速的持续进展的问题。 然而，随着中国加入WTO，当前家族企业的进展有面临着来自知识经济、经济全球化、入世以及消费者的挑战，这些都对家族企业的进展提出了更高更新的要求。如何最大限度的发挥人的作用就成为企业进展的最重要的问题之一，因此，本文拟就家族企业用人机制的现状，内部存在的问题，提出家族企业用人机制的对策和建议，以使家族企业在新环境下谋求新的进展。一

6、、家族企业用人机制的现状 世界上专门多大的企业差不多上家族企业出身。依照调查，在当前世界上，家族企业是最普遍的最要紧的企业组织形式之一。美国约有90%的企业为家族企业；英国有70%的企业为家族企业；台湾除公营和外资外，其它几乎都属于家族企业。幸福杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，右40%的企业仍为家族企业所操纵；台湾500家大的民营企业中专门少有几家不是家族企业。尽管在这些家族企业中不乏有象阿迪达斯、福特如此特不成功的企业，但专门多家族企业在用人机制上存在专门大的弊病，导致家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。1.家族企业“任人唯亲”代替“任人

7、唯贤” 中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中，也就具有了鲜亮的特点，任人唯亲。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至能够不计酬劳，能够在专门短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积存。而且家族企业的心理契约成本低，能够关心企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，使家族企业具有专门强的凝聚力。目前，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际操纵

8、权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为核心，随着总归模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘被分化或瓦解。2.家族企业人才危机的四个周期 由于家族企业的进展特性，使得家族企业人才危机有一定的规律，目前家族企业人才危机周期能够分四个时期“低-高-高-低”，也确实是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。 公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”，创业者尽管是董事

9、长、总经理职位，但为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造。现在，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为“高低配置”，关于优秀的创业团队，结果往往是企业迅速进展，关于平凡的创业团队来讲，结果常常是困难徘徊。 通过了早期2-3年的初创时期，就进入了“低级人才高位使用期”时期：企业进展迅速，需要大批中高级治理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级治理岗位，俗称“低高配置”时期。由于许多高级职位的老职员并不一定具备团队治理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的治理危机。那个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现为表面上营业收入增长

10、缓慢、利润率不断下降，实质上企业治理的基础开始松懈，企业进展战略的实施逐渐塞滞，从而企业的竞争力开始出现下降。这一时期一般传统产业能够有3年左右，而新兴产业一般承受不道2年即会出现严峻问题。由此，企业不得不进入第三个时期“高级人才高位使用期”。 第三时期的一个要紧特征是“空降”外部企业高层治理人员，甚至是重要领导者。由于对内部人员能力差不多比较了解，在无法找到中意的治理人员情况下，董事会更倾向于从原有治理体系物色相适应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”时期，带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的一批外来高级治理人才进入企业，也带来新的理念和治理运作体系

11、。企业在震荡中前进。这一时期的要紧风险是外来高级治理人员能否和企业融合。一般来讲，不管是传统产业依旧新兴的企业，都要一年甚至两年时刻，才能度过这一时期。 “高级人才高位使用期”的结果，是企业进入人才危机周期的第四时期“低级人才低级使用期”。新的企业治理团队仅有中高级治理人员是不行的，必须从治理一线即各部门的治理主管起，重新建立一支年轻的有活力的治理队伍，即进入“低低配置”。这一时期的最重要特征是，“基础治理”的优势，即基层治理队伍在水平、能力上的差异。这一时期的企业，往往会出现两种不同的结果：企业进入新一轮进展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大，企业人才危

12、机周期从全然上阻碍了企业进展生命周期。 随着我国加入WTO，家族企业今后将不但面临本国企业的竞争，还将面临国外先进企业的竞争。企业如何能长期生存、可持续性进展，如何能保持企业竞争优势，是摆在企业家面前的一大难题。今后，我国家族企业的竞争焦点将要紧集中在人才，客户，产品和服务方面，归根结底是人才的竞争。 3.独裁和集权化倾向严峻 一些企业家在赚到一点钞票后，就开始飘飘然，以为自己理所因此成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业治理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，职员凝聚力和归

13、属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。 家族企业所有权与经营权的集中对企业的进展曾起了重要作用。首先，单层次的治理结构保证经营主体具有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场的变化。其次，不存在现代公司制企业中的“道德风险”问题与“代理成本”问题。家族企业所有权与经营权高度集中于家族手中，家族成员之间彼此信任感专门强，托付-代理关系中所产生的监督成本与代理成本问题在家族企业中几乎不存在。但随着企业经营范围的扩大、规模的扩大和涉及领域的拓展，所有权与经营权的集中既造成所有者不堪治理重负，又容易导致决策的失误。表1被调查私营企业重大决策和一般治理决定的产生方式 单位

14、：% 决策者经营者一般治理决策决策平均数业主本人58.854.756.75业主和要紧治理者29.734.532.1业主和其他人0.30.40.35董事会11.010.010.5其他人0.20.30.25合计100.0100.0100.0 由上表能够看出，企业决策要紧是由企业主决定，业主本人做出决策的就占56.75%，而由业主和他人共同做出的决策占32.45%。董事会决策比例尽管比较高，但董事会并不是严格意义上由股东选出的，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来讲一般只具有参考意义，企业主是否同意，本人有专门大的选择自由。4.内外培训有不 家族内成员，家族企业现在已逐渐意识到培训的重

15、要性，并已开始进行了培训工作。例如，派家族成员到示范性企业参观、考察，学习经验，参加各种专业技术培训班、研修班，针对企业的某些实际问题及时向业内资深人士或者专家请教等等。通过各种培训，家族成员大概有一种豁然爽朗的感受，思路开阔了，工作顺手了。他们认为自己学了本领，并可终生为自己的企业服务，这笔钞票花得专门值。为了提高自己，他们不惜花大量的资金、精力。 家族外成员，家族企业往往有一种倾向，都认为企业的钞票花在自己人身上理所因此，但为家族外成员花钞票培训就不值了，老总们要紧有两种忧虑：我既无责任又无义务花钞票培养外人，这本身就不平衡，换个角度，他学了本领又不领我的人情，我没必要花这冤枉钞票；就算我

16、肯花钞票培养他们，但现在人员流淌如此频繁，培训后没干多久，他们又跳槽到不的企业，我岂不是白花钞票又丢了技术。 如此使得职员和家族内的成员有了隔阂，职员会有不满情绪，时刻一长，职员看不到自己的前途，就会离开企业。5.人才流失严峻据调查，家族企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也只是5年。人才流失问题在家族企业中比较严峻。 在家族企业中，企业前景不明朗或内部治理混乱，职员职业生涯打算难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个不企业薪酬结构不合理，工作标准过

17、高等缘故都不同程度地导致职员跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是放开大门的，企业在任何时候都能够招到需要的职员，因此不在乎职员的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，阻碍工作的连续性和工作质量，也阻碍在职职员的稳定性和效忠心。如不加以操纵，最终将阻碍企业持续进展的潜力和竞争力。人员流失的操纵一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企业对人员流失的操纵，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同操纵作用甚微。 职员不正常的流淌，诸如挖人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企

18、业更是司空见惯。人员不正常流淌所带来的后果不言而喻。民营企业优秀职员流失的缘故事实上专门简单，依照调查分析，大致有以下几方面： (1)工作强度大，负担过重。许多企业的工作时刻分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时刻普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和治理岗位的职员加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的治理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。不管是否发加班工资，但毫无疑问，职员的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，职员躯体难以

19、承受，必定选择离开。 (2)处罚严峻，工作压力大。从80年代至今，家族企业一路走来，也积存了许多的治理心得。然而，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，尽管在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业治理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。某知名服装厂职员规章制度规定技术职员必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有职员和车间组长的名字。 (3)职员感受没有前途。职员应聘到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的进展机会

20、和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在家族企业中，职员一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。假如职员发觉有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。 (4)企业内部治理混乱。企业内部治理混乱，缺乏差不多的治理制度，从而导致职员无所适从，不明白应该如何做才符合企业的要求。由于老总一言堂，没有明确的工作标准，职员即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，职员哪里还有安全感？ (5)“一手遮天”赶走了明星职员，在我国的家族企业中，“家长式”的治理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的治理，在企业创业初期还能够起到有益的作用。然而，随着企业进展，这种家族式治理就成

21、了制约企业进展的桎梏。 二、家族企业用人机制中存在的问题 目前大多数家族企业尚处于非规范化的人力资源治理时期，对人力资源的治理仍然存有较为严峻的人治色彩，治理水平普遍偏低，造成企业的用人机制存在着方方面面的不足和缺陷。如在职员引进方面，许多企业要紧采取他人推举制，没有科学合理的招聘录用程序，无法保证职员的录用质量；在职员的任用方面，无正规的用工合同，致使企业对职员的频繁跳槽约束无力；在职员考核方面，没有系统的考评指标和依据，仅凭感受发放薪酬，从而难以调动职员的积极性等。 1.在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企业的经营治理机制从全然上有不于国有企业，具有专门大的自主性和灵活性，这有它适

22、应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，差不多人事制度不健全，对职员的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观推断，随意性专门大，感情多于理智，内外有不。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的职员岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，如此不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也专门难把高素养人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业治理对人

23、力资本的需求。 2.在人才认知上，重学历轻能力我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上进展起来的，企业主文化层次较低，据1998年中国私营企业进展报告，家族企业主体私营企业的业主高中以下学历的占80。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业进展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和治理人员到自己的企业，为企业的进一步进展奠定了人才基础，这是特不可贵的转变。但在人才认知上，许多家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学

24、历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大白费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接阻碍了企业的经济效益。据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心职员是：专业营销人员、熟练技术工人和职业治理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须通过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业职员整体素养较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特不是有经验、明白技术、会治理的复合型人才，但高学历并不等于高素养，假如一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素养，则是舍本逐末。 企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才

25、的知识结构、年龄结构、专业结构、性不结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。 3.在人才结构上，重视技术型人才轻视治理型人才毋庸讳言，技术进步差不多成为企业进展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必定缺乏竞争力，降低附加值，阻碍其经济效益。但专门多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视治理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占据市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进

26、行研究开发。 家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意治理部门人员配备的多少，缺乏人力资源治理的统一部署和协调配合，忽视了科学治理在企业经营中的重要作用，形成了跛足进展局面，结果企业尽管有先进的技术能力，产品性能也专门好，但由于治理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不行，企业的整体经济效益并没有专门大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素养、复合型的高层经营治理人才，特不是企业策划、资本运营、职业经理等方面的治理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开治理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，

27、才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。 4.在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀 有效的激励机制能够极大地激发职员的潜能，调动职员的工作热情，为企业制造出更多的财宝。激励是一项科学含量专门高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高职员的士气和忠诚感。 但在家族企业中，企业与职员之间差不多上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励确实是“奖励加惩处”，把职员看成是为自己挣钞票的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，要紧确实是物质刺激形式，干得好

28、就加薪，做不行则扣钞票。从理论上分析，当职员的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钞票的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业职员不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，能够通过工资、奖金、红利、利润分享、职员持股、股票期权等多种方式；特不是在精神激励方面，把企业目标与职员自我实现结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感。 5.在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养 家族企业在用人时有用主义思想体现的

29、比较明显，即都想使用立即能够工作的人，而不情愿花费时刻和钞票财对职员进行系统培训，如此一方面迫使企业主为挖到可用之才，竞相抛出诱饵造成企业成本的增加，加速促使人才跟随资金纷纷加入到流淌大军之列，另一方面，对关于渴望不断增值、追求自我价值实行的人才来讲，如专业技术人员，得不到进一步的进展机会，无法及时提高自我的技能和及时进行知识更新，难以实现自我的职业规划时，也会查找新的工作机会。 家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的进展常盛不衰。但有的家族企业有严峻的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开

30、发治理上，不情愿自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺阻碍正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时刻仓促，专门难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须制造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的进展规划必须有相应的人力资源开发培养打算相配套，制定接着教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为职员提供一个接着学习和自我进展的空间，关怀职员的工作环境和进展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。 三

31、、家族企业用人机制对策与建议家族企业现在专门多方面差不多进展的专门好，专门多业主看到了人才的重要性，把人才放在企业生存进展的第一位，并制定了一些制度来选人，用人，我要紧从以下五个方面提出家族企业用人机制的建议：（一）家族企业人力资源规划应注意的问题家族企业与国有企业相比，具有专门大的自主性和灵活性，能够对市场的状况迅速作出反应，占据了主动。然而，表现在人力资源配置方面，差不多人事制度不健全，对职员的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度，往往凭企业主的经验和主观推断，随意性专门大，感情多于理智。如此当企业进展到一定程度，企业的人员素养就不能达到要求，就会造成损失。为了降低企业人

32、力资源成本，企业应该采取以下一些措施来幸免职员高学历化：第一，领导转变观念。如：“高学历确实是高素养”、“高学历者多了企业就成了高科技企业”、“新进职员学历宁高勿低”、“高学历者多代表我们公司有吸引力”等等。第二，不同岗位用不同学历者。人力资源治理者有句名言：“放错地点的天才确实是垃圾。”不同岗位需要的职员学历是不一样的，一味强调高学历对企业弊大于利。有远见的企业家提出：能够用高中生的岗位绝不用大专生，能够用大专生的岗位绝不用本科生，这不失为一条行之有效的人才政策。第三，让多余的高学历者流淌出去。假如有些企业差不多有专门多的高学历职员，能够让这些多余的职员流淌出去，如此即降低了企业人力资源成本

33、，又能够使这些职员更好地发挥潜力，为社会多作贡献。企业何乐而不为呢？（二）为企业挖掘更多的人才作为人力资源治理系统的子系统，招聘的内容包括：招聘是指企业查找、吸引、选择、录用人才的全过程；招聘是解决企业人力资源短缺的方法，招聘过程实质上是从应聘者中选择最适合要求的人员的过程。1.企业内部招聘内部推举，由于对应聘者的素养状况比较了解，应聘者对工作及企业的性质也有了相当的了解，工作时能够较快适应，企业也能够降低招聘的成本费用。这是人际关系比较和谐、“人情味”较重的家族企业常采纳的方法。如对这一形式处理不当，容易引起各种纠纷。因此要有固定的严格的标准，以免出现徇私舞弊、以人情代替原则的现象。内部选择

34、，这是职员招聘的一种专门形式。可分两种，一种是内部提升。当企业有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的职员从一个较低级的岗位晋升到较高的岗位的过程，有利于激励职员奋发向上。另一种是内部调整。当企业中需要招聘的岗位与职员原来的岗位层次相同或略有下降时，把职员调整到同层次或下一层次岗位上去工作的过程。2.企业外部招聘 由于家族企业的快速进展，需要大量的优秀人才，假如只通过内部招聘是远远不够的，因此到外边找更优秀的人才对家族企业的进展尤为重要。 第一种，利用职业介绍机构。这些机构一般有人才资料库，企业能够专门方便的找到需要的人员，针对性强、费用低，但缺乏优秀人才。 第二种，举办招聘洽谈

35、会。人才交流中心或其他人才机构每年都要进行多场人才招聘洽谈会。通过参加招聘会，企业招聘人员不仅能够了解当地人力资源素养和走向，还能够了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 第三种，刊登招聘广告。这是指在传统煤体上公布招聘信息以吸引应聘者，如此能够减少招聘的量。 第四种，校园招聘。关于应届生能够在校园直接招聘，让学生增进对企业的了解，还能够获得较多的应聘者。同时，要给应届生机会，从而在其中找出更优秀的人员，确实是要增加录用的人数，加大淘汰率。加大淘汰率是一种比较苛刻的人才筛选制度，这种方法，要比一般的招聘制度更能汲取优秀人才，而且职员在使用期内，能够产生竞争意识，专门快适应企业的需要。也确

36、实是讲要在大量的人员中选小部分人，不能胜任或不能专门好胜任的人将被淘汰。如此也有缺点，确实是要多次招聘，增加了费用，而且会在人员培训的方面增加费用，然而即使没有被录用的人也受了培训，如此对整个社会也是一件好事。从企业和社会的关系来看，企业要为社会服务，企业要在社会中进展，如此做更是利大于弊，培训的人员还能够为其他企业服务，也是为整个社会服务。对个人也是一次宝贵的学习机会，增长了经验。综上所述，加大淘汰率，并不是残酷的用人机制，而是一种造福社会的，无私的培训机制。对家族企业来讲，由于经营的灵活性和快速的反应能力，加大淘汰率能够使家族企业选择更优秀的人才，从而适应瞬息万变的市场经济。第五种，网上招

37、聘。这是这两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖广、时刻周期长、联系快捷等优点。家族企业通过这种方式，有利于提高本企业的知名度，但可信度不是专门高。第六种，猎头公司。关于市场上比较紧缺的高级人才和尖端人才，企业竞争对手或同一行业、同一地区的其他企业是潜在的重要招聘途径。这种招聘对家族企业来讲是最能奏效的，在最短的时刻里找到企业需要的人员，而且依旧行业里的佼佼者，但要付出较高的费用，还会牵扯上法律问题。（三）建立合理的人才结构从整个社会看，社会经济的进展依靠于人才，更确切地是依靠于合理的人才结构，包括年龄结构、性不结构、文化结构和专业结构等。社会进展需要方方面面的人才，不仅需要科学家，也需要

38、熟练工人。任何一方面的人才短缺，都会导致人力资源的结构性缺陷，从而阻碍企业可持续进展的实现。首先，我们对人才的推断，应着眼于使用，即通俗的讲法，“有用既是才”，因此，在用人的时候不应偏面的追求人才的“高”而“全”，而应考虑人才的适用性。现实生活中常常会出现这种现象，有的人才搞专业技术得心应手，一旦离开自身业务去做经营治理却一筹莫展。即使是复合型、高层次人才，也有其局限性，不可能包打天下。因此，忽视人才的个性特点，过高或过低的配置人才，就会形成高级人才留不住，一般人才用不上的尴尬局面，从而导致人才流失、效益减弱。其次，人才配置要从整体结构优化上来考虑，一个部门或企业，就象一架机器，有各种零件组合

39、而成，每个零件的作用和要求各有不同。我们不能用同一模式来配置人才，而应从部门或企业整体功能动身，把各种不同的人才放到合适的岗位上去，形成一个有机的整体，充分体现人才的整体性、层次性和互补性，真正做到人尽其才，各显其能。第三，人才成本与效益是衡量人才使用效果的客观评价尺度。低成本高效益、低投入高产出，既是企业的经营宗旨，也是人才配置工作的目标要求。脱离企业自身进展的条件和环境，盲目追求人才的高投入，其结果只是事与愿违，适得其反。人才的配置是一个动态多变的复杂过程，不能毕其功于一役，只有适度投入、不断调整、持续渐进，依照部门或企业自身进展的客观要求，不断提升人才层次，才能最大限度的发挥人才资源效益

40、。第四，技术人才和治理人才都要硬。由于现代科技的进展，家族企业的业主们看到了知识的重要性，因此十分重视技术人才的引进，他们认为如此会给企业带来进展的动力，而忽视了治理人才的引进。他们总是以自己的经验办事，他们认为找那些人来白拿钞票，那才是傻瓜呢。但如此不仅降低了办事效率，和国际脱轨，而且还不能更好的使用技术人才。没有优秀的治理，就没有先进的制度，没有先进的制度，再好的技术人才也只能是一台“机器”。（四）建立和完善激励机制激励机制关键是对职员而不是对经营者。这一点专门简单，作为自己的企业，民营企业经营者的激励因素和强度差不多足够多和足够大，他们最关怀、最头疼的是如何更好地调动职员的积极性。自然，

41、提高职员对企业的忠诚感和凝聚力的职员持股是最有力的工具之一。有位民营企业老总讲：“假如持股还调动不了人或留不住人的话，我就再没有方法了。”事实上，他并没有完全弄明白激励机制，他只注重了物质激励，而忽视了精神激励。1.物质激励这是企业激励职员最差不多的手段，激励是以货币和实物形式进行的对职员良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的方法。在操作中应注意以下问题：（1）讲求实绩。确实是指以工作实绩为标准实施激励。工作实绩是职员的能力、劳动态度和劳动成果的体现。这是企业对职员施行激励手段，开展考核评比等活动中，实事求是原则的体现。（2）奖励正确的行为。奖励完全解决问题，而不是只图眼前利益的行为

42、。奖励主动承担责任而不是躲避责任的行为。奖励勇于创新而不是愚蠢的盲从行为。奖励敢想敢干而不是光讲不练的行为。奖励善于运用制造思维而不是一味苦干的行为。奖励使情况简单化而不是使情况复杂化的行为。奖励沉默而有效率而不是夸夸其谈的行为。奖励有条不紊而不是匆忙草率的行为。奖励同甘共苦而不是跳槽的行为。奖励团结合作而不是互相对抗的行为。2.精神激励精神激励是指企业通过发挥职员的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓舞的同时，关心他们从各方面消除消极阻碍，以使职员的积极性得到最大可能的发挥。同样情况，精神激励也包括“正激励”和“负激励”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，关于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批判教育。惟有如此，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善企业的风气环境，使大批优秀人才脱颖而出。要注意以下几点：（1）不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要具体情况灵活运用，不可偏倚。（2）运用精神激励时，治理者一定要发自内心，要有真情实感