变革管理论述

1、变革管理就是执行力！最近很多企业家朋友总会我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。一、什么是变革？这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日

2、复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！1、什么是管理变革？对于企业而言，变革（change）指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。或许有些复杂，管理变革的全过程可以用sor模式看得更为直观：2、为什么进行管理变革？无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必

3、然是被猛兽吞噬。管理变革的驱动力内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。管理变革的发动者尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者（changeagent）的在企业中的身份可能是：3、管理变革变革什么？（7项内容）管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处），一下子很难搞清楚变革的对象，7s模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以

4、明确的一切：这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：值得注意的是，7s模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：“四变量模式”指明的变革内容将是：为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：4、管理变革有哪些类型？并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。当然，也可以做进一步的类型划分：5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。有一个

5、公式可以帮助我们把握变革的时机：变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）为变革所付的代价这个公式告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：6、组织生命周期与管理变革每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特

6、点，需要进行不同的管理变革。组织生命周期阶段及特点有点象产品生命周期（plc）,典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。不同阶段的管理变革重点由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。二、什么是变革管理？尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有

7、卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！1、变革管理是什么？变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。2、变革管理的独特之处在哪里？静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。2.1变革管理的2个特点变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。2.2变革管理vs日常管理日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举

8、两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。变革管理vs项目管理项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。3、变革管理的三项原则从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。、成果和速度并重过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果会使整个变革失败2、组织改变和人员改变结合只有组织改变而没有人员改变，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人员改变而没有组织改变，使管理变革流于空洞，不可能产生真正的绩效3、改变与继承相伴事实上没有任何企业能够经受频的变

9、革，这种即便是再好的“折腾”会使企业把目光聚焦于内部的过程，而无暇关注顾客与市场4、变革管理的八大成功因素大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：变革管理的8大成功因素1、认识到变革的需要2、最高管理层的支持3、各级员工的参与4、普遍认同的远景5、持续一致的沟通6、利益相关者的疏导7、坚定的推动与贯彻8、时刻监控和灵活调整三、如何进行变革管理？变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序：四、实操步骤一：变革

10、分析管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。只有看清自己才能把握自己！1、变革目的分析错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。确定变革的目标变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境。常见的变革目标有：常见的变革目标1、建立可持续的竞争优势，适应场竞争2、扩大业务规模或业务领域，促进企业成长3、建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化4、加强组织的柔性，提高运营绩效变革目标的必要性在如今欢呼变革的时代，很多

11、企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，必须深思：变革目标思考a1、什么东西驱使我们变革？有什么证据？2、我们不改变会怎么样？3、我们改变了又会怎么样？4、会不会有其它可能？另外，还应该注意到：变革目标思考b1、任何变革都必须有充分的理由，否则变革就会没有人响应2、有正当的变革理由而不公之于众，同没有合理的理由一样糟糕，甚至更糟3、如果把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革理由也有可能遭到排斥4、当变革理由遭受质疑或误解的时候，应耐心和毅力变革目标的可行性必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。变革目标的可行性1、应该是真正能够解决企业所面临问题的解决方案

12、2、变革的目标对员工有能力达到的目标，或者他们有可能获得实现目标所需的技能3、变革的目标还要让员工看得见变革将给他们带来什么4、应该让员工了解他们可以对实现目标作哪些贡献5、应该让员工真心支持目标的实现2、变革内容分析对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察。确定变革措施尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”和激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：1、结构变革措施a、组织结构上的变革（1）、分权程度的变革（2）、管理跨度的变革（3）、协作方式的变革（4）、工作设计的变革（5）、工作进度的变革b、组织规划的变革（1）、行政型与系统组织规划更动（2

13、）、简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革（3）、矩阵组织结构的变革c、其它结构方面的变革（1）、报酬制度的变革（2）、工作表现评价鉴定制度的变革（3）、控制指挥系统的变革、任务变革措施（1）愿景改变（2）使命改变（3）战略目标改变、技术变革措施（1）、设备、工艺的更新（2）、管理方法的改变（3）、流程的改变（4）、it系统的改变（5）、自动化4、人员变革措施1）个体改变2）群体改变3）领导人员改变变革内容调查变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各种资料和情况。有三种基本的调查方法：1、资料法（1）职位说明书（各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职

14、位的关系）（2）组织系统图（3）组织手册（4）管理业务流程图（程序、岗位、信息传递、岗位责任制）（5）管理工作标准（6）管理工作的定员和人员配备（7）员工的绩效考评及奖惩制度2、问卷法问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%-20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析3、座谈法对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况以下是采用问卷法的一个案例：变革内容分析在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：1、职能分析（1）企业需要增加那些职能？企业

15、需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能（3）分析产生成果的性质和类别2、决策分析（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？3、关系分析1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？5）要求什么人为单位提供配合和服务？6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？7）各部门之

16、间的协调配合和综合工作组织得如何？4、运行分析1）人员配备状况分析2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻3）奖惩制度是否完善和得到落实三、变革阻力分析任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。对变革阻力的通盘考虑变革管理者必须深思：变革阻力的通盘考虑1、变革可能遇到哪些阻力？2、哪些阻力来自人、哪些来自于制度、哪些来自于历史的旧帐？3、哪些改变可能直接导致抵触？4、哪些会间接地产生引发抵触？5、怎样及时发现和化解阻力？怎样减少其负面影响？6、怎样利用产生阻力的原因去克服阻力、化阻力为动力？变革阻力来自于惯性移山填海

17、易，移风易俗难，在企业内部存在着种类型抵御变革的惯性：1、组织惯性业务活动惯性。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范管理体系惯性。管理结构体系、计划与控制体系、制度体系等建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况是不易调整的一面2、个人惯性思维惯性。一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度情感惯性。一个人长期在一个团体中工作，会

18、在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内，当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合是，就会遇到强有力的抵抗两种类型的变革阻力在组织层面和员工层面都会产生强大的变革阻力。组织阻力组织阻力有六个基本方面：实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不会判决自己）：中层管理者的障碍1、中层管理者是资源的现有控制者和现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者2、中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径3、中层管理者的不利态度常常会影响到其下属员工阻力由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫

19、无投入的表现。另外，组织阻力常常会具体体现在员工阻力上。员工抗拒变革的原因是：1、不确定性我重新适应新的环境，不知道新环境会是怎么样，不知道我们能否适应2、怕失去既得利益大多数的组织变革都会引权力与义务的调整，也会导致组织利益的重新分配3、怀疑变革的效果有人会对变革的效果提出质疑，怀疑变革的效果，或者认为一动不如一静克服变革阻力的方法克服变革阻力有六种基本的方法：1、加强沟通可以用加强沟通的方式使员工理解变革的原因和必要性，以化解他们的抗拒2、参与决策让怀有抗拒意图的员工参与到变革的决策过程中，使其了解变革的原因和必要性，同时增加化对决策的认同与承诺3、提供支持提供训练与支持，降低员工心理的不

20、安，以化解抗拒4、协调商议与抗拒者协商，提供其它利益，以换取抗拒者的支持5、操纵中伤指在暗中对抗拒活动进行坏，例如设法买，或以谣言中伤抗拒者中的领导人物，以瓦解抗行动6、强制执行使用直接的威迫性力量加诸在抗拒群众身上，例如威胁如果不终止抗拒行动便予以解雇然而这些方法各有其优缺点和适应时机。四、变革动力分析变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。变革中常见的动力有：变革动力来源1、形势与舆论2、发起者3、收益者4、参与者5、商议6、改良的征兆对变革动力进行通盘考虑是有益的。变革动力的通盘考虑1、变革可能遇到哪些动力？2、哪些动力来自人、哪些来自于制度

21、、哪些微妙的形势？3、哪些改变可能直接导致动力加强？4、怎样及时发现和加强动力？怎样扩大其正面影响力？5、能否在一定程度上化阻力为动力？实操步骤二：变革管理准备尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙腾九州岛工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。1、变革准备情况评估从组织到员工对即将进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变革准备程度评估来确认。变革准备情况评估的三个目的变革准备情况评估的目的1、提供关于企业组织特性的初步量化资料2、协助变革管理项

22、目小组及管理层了解企业目前在管理变革中各方面的表现和急需改进之处3、为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础变革准备情况评估的八项内容变革准备情况评估的内容1、企业内部的工作氛围及团队精神2、员工对企业的总体评价与态度3、企业内部的沟通4、员工培训5、个人发展与企业事业的关联程度6、企业决策的员工参与程度7、企业的提高完善8、领导层对变革项目的参与程度变革准备情况评估的两大结果变革准备情况评估的结果（1）、量化分析企业内部的工作氛围及团队精神员工对企业的总体评价与态度企业内部的沟通员工培训（2）、根据群体组成进行分解在企业工作时间在企业内职位所属部门2、取得高层的共识从公司政治的意义上说，如

23、果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。确定内部共识（1）、访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望（2）、了解不同利益群体对进行管理变革的刊发每个利益群体认为变革的问题在哪里一旦解决，潜在的受益机会在哪里主要的意见分歧（3）、沟通变革管理之观念、作法与应有的认识（4）、取得高管层支持的承诺在此过程中，举办管理层变革研讨班是有益的：管理层变革研讨班（1）、变革准备情况评估的结果（2）、对现状和未来状况的反映（3）、风险分析（4）、利益群体分析（5）、确定变革管理项目小组3、创建变革管理项目小组变革管理项目小组是变革的关键推动者，

24、为了应对变革反对者通常会质疑的“他们不过是一帮幻想而不切实际的空想家”，项目小组的组成应该是从事日常工作的跨职能管理团队。变革管理项目小组（1）小组人数以五至二十人为佳，以变革的规模而定（2）在缺乏变革管理专业技能的前提下，吸取外部顾问是可取的（3）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员（4）他们将在经理人员、员工和专家这三个主要群体之间工作（5）选定资深人士为变革管理组长变革管理项目小组应注意做好研讨班工作：变革管理项目小组研讨班（1）、现状和未来的状况（2）、变革准备情况评估的结果（3）、变革风险分析（4）、关键利益群体分析（5）、项目实施业绩评估4、研拟变革管理策略策略永远

25、是灯塔，照亮前行的方向。变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。模式策略有三种基本的模式策略可资选择：阶段策略正如城市建设中常见的修了又挖，挖了又修的“修路现象”，如果不能把变革转化为阶段性进步或者阶段性进步丝毫不能体现总的远景，员工将觉得“变革就是一切，目标的没有！”，或者在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从。阶段策略思考（1）、怎样把各个具体的变革措施同总目标联系起来？（2）、各项具体的变革之间的关系怎样？（3）、先做什么、后做什么？怎样确定变革的节奏？（4）、变革过程中出现变革措施之间的相互冲突怎样协调？五、设计变革管理方案变革管理方案是对变革管理

26、未来实施的全面预演，它系统性地描述了变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容。5.1变革管理方案框架变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。我们可以用流程改变和结构改变为例1、流程改变-确定企业的关键业务问题-确定关键流程-组织跨职能小组-画出跨职能现状图并找出脱节点-确定当前的周期时间-画

27、出跨职能理想图并确定其周期时间-制订行动计划来实现理想图-实施和控制行动计划2、结构改变评估您所在组织的变革准备度列出和整理您所在组织中的变革管理机会点识别与流程改善有关的组织的问题（结构跟随流程）认识您所在组织的强处以及如何利用它们来结构变革识别变革通常的组织障碍消除和减少变革障碍的抵抗度形成组织冲击报告将结构变革计划转化为项目实施步骤当然科特的“变革管理八步法”也非常有助于我们制订变革管理计划1、制造紧迫感认真考察市场和竞争现实明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机2、形成一个强有力的领导联盟组织一个强有力的领导联盟鼓励这支队伍协同作战3、制定远景规划建立远景规划以指导改革措施形成策略以实

28、现远景规划的目标4、传达这种远景规划用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯授权他人按远景规划行事5、消除改革的障碍改革严重损害这种远景规划的机制和结构鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为6、计划并实现近期的成功计划看得见的业绩改进实现那些改进肯定并奖励参与改进的雇员7、巩固改进成果并进行更多的改革利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程8、把新的方法制度化明确新的行为方式和企业成功之间的关系建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度变革管理

29、计划在变革管理框架的基础上，我们可以制订完整的变革管理计划。必须不断地检查自己的变革管理计划：检查自己的变革管理计划为什么引入变革，期望的结果是什么？什么手段可以用来达到这些目的？什么资源将必须调用。如何沟通计划？如何改变行为？谁将领导整个方案和它的各部分？接下来的阶段是什么，时间进度表是样的？如何测量和监控方案及其进度？什么可能出错，如果出错又将发生什么？应变计划计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。六、实操步骤三：变革管理实施国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30，在中国这个数字显然会更低。原因在哪里？一个最普遍的原因就是企

30、业把90的间用于研究他们希望变革什么（有无数种战略与管理模型让人沉迷），而只有10的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。1、变革方案发布与动员实施的第一步就是要将变革管理方案让全体成员知晓、理解和进一步的拥护，获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。2、持续性沟通在变革管理实施中，无论多么高地估计沟通的作用都是不过分，从某种意义上而言，沟通决定执行。企业应当制定360持续性沟通计划：沟通的工具主要有：以下是安达信在某变革管理项目上制订的沟通安排。3、变革的学习与训练尽管从广义的角度而言，学习与训练也属于沟通范畴，但是它更为集中和正式。没有学习和训练，跟不上形势的结果必然是“革命

31、总是吞噬自己的儿女”。3.1员工培训员工培训的主要方法是敏感性训练，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。领导者培训领导者训练的主要方法是方格训练，方格训练是从管理方格理论发展而来的，管理方格中的9-9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，9-9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。团队培训团队培训可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。其目的是以群体成员的

32、相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位以及他对小组所作的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表4、变革试点工程变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让你不会输掉全部家当。5、全面实施变革如果说试点工程是“百米跑”的话，全面实施变革就是一场“马拉松”，除了需要忍受痛苦的毅力之外，还需要“魔鬼藏于细节之中”。事实上全面实施变革的过程既长期又痛苦，压力常常会越来越大，成功的变革领导者会关注以下三件大事。七、实操步

33、骤四：变革管理巩固变革管理就象昙花，很难开花却很容易枯萎。当企业沉醉于变革功的喜悦之时，很难想到，一旦有所松懈，传统和旧的积习可能会推倒重来，“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。1、制造和维护积极的变革氛围氛围犹如恋爱中的默契，一切尽在不言中！形成氛围的方式通常有：2、持续变革变革天生的要求就是推行到底。一个良好的变革可能会随着时势的变化重新需要“二次革命”，持续变革，变革才能与时俱进！八、变革管理的工作检核由于变革管理的高度风险性，所以对每一项工作、每一个细节都牢牢掌握，无疑是绝对必要的。a、变革分析记下你所期待的变化，并为此规划你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因找寻乐于接受变革者，并与之结

34、盟实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想积极应付非常时期，不要躲避变革培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离谨记：科技更新的速度与日俱增欢迎各种来源的变革对于机构外的变革，要积极响应鼓励下属为变革出谋划策思考不同类型的变化结合产生的影响力分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑从危机中吸取教训，防范再度发生立争追上甚至超过你所找到的最好的例子若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好b、变革准备实事求是地评估你所在机构的实力和弱点以一、二句话陈述出你的远景改变企业文化应由个做起，而非由上至下命令尽全力满足客户和员工的需求珍视抱怨的客户，他们提醒你应

35、做甚么样的变革记住，产品的品质依赖生产运作的品质对客户的反应客观评估优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围你计划执行的所有变革，目的需明确将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上变革项目要计划得流畅、衔接良好推敲每一项改变可能会如何影响相关人员先小规模地试验变革计划如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因让每一个人至少参与一项变革的计划给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表你若

36、对变革有所承诺，务必信守诺言模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步不要受到财政年度的限制，否则过于呆板立争每周都有新主意鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计欲使变革易被接纳，将变革分段推出务必充分考虑他人的意见22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.c、63.64.65.随情况变化而相应调整变革计划一有必要的话就做大幅度变动确保你的行动计划得到正确表述娴熟掌握你决定使用的规划技巧每周至少浏览一次检查表，并适时更新经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性为变革计划寻找大的改进措施在制订变革计划时要将给予个人或团体的奖励考虑在内永远不要想当然地认为会得到人们的支持避免用贿赂的手段来获取支持紧密注意士气，若有减弱迹象则采取相