大一管理学重点

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第一章 绪论管理的定义:管理是指为了实现一定的组织目标，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，有效利用组织内外的资源，使组织更高效率地完成既定目标的过程管理的性质：管理的二重性（简述）：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 管理的普遍性与层次性：管理活动是普遍存在的，所有群体都需要管理。任何组织管理都有一定的层次划分，基本分为三层，高中低级管理者。 管理的科学性与艺术性:科学性表现在经过发展有了一条较

2、为完整的体系，艺术性表现在实践过程中需要创新针对不同问题的灵活对待。管理的职能：计划 组织 领导 控制计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：确定所要完 成的任务、由谁来完成任务及如何管理和协调这些任务的过程领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献控制：要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差管理者的分类按层次分类：高中基层管理者按领域分类：综合管理者和专业管理者管理者的角色：人际角色 信息角色 决策角色管理者的技能：技术技能：拥有一定的专业知识。 人际技能：成功地与别人打交道与沟通能力。 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。（罗

3、伯特卡茨）管理环境;是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件因素致和。其包括一般环境（经济与科技环境、政治与法律环境、社会和文化环境、自然环境。）和具体环境（顾客、竞争者、供应商、劳动力）。管理环境的特点与类型：想对稳定和简单环境、动荡而简单的环境、相对稳定而复杂的环境、动荡而复杂的环境。第二章 管理道德与社会责任企业社会责任的具体表现：对环境的责任 对员工的责任 对顾客的责任 对竞争对手的责任 对股东的责任 对所在社区的责任社会责任：是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超脱了法律和经济所要求的义务。管理者道德行为的影响因素： 1、道德发展的阶段（三层次：

4、前惯例层次、惯例层次和原则层次。六阶段：遵守规则免受罚、做符合自己利益的事情、做周围人期望的是、履行允诺的义务来维持秩序、尊重他人权利、遵守自己的道德准则。) 2、个人特征3、结构变量4、组织文化5、问题强度4.社会责任的具体体现：1、对环境的责任2、对员工的责任3、对顾客的责任4、对竞争对手的责任5、对股东的责任6、对所在社区的责任5.如何提高员工的道德素养1.招聘搞到的素质员工2.确立道德准则3.设定工作目标4.对员工进行道德教育5.对绩效进行全面评估6.建立正式的保护机制第三章管理思想的演进西方早期的管理思想 亚当斯密的劳动分工理论 国民财富的性质和原因的研究 “经济人”概念 大卫李嘉图

5、的劳动价值论 政治经济学及赋税原理 坚持和发展了劳动价值论 罗伯特欧文对人事管理的探索 “现代人事管理之父” 英国的空想社会主义者强调人性化管理查尔斯巴比奇 论机器和制造业的经济 科学管理理论泰罗和科学管理理论 “科学管理之父” 科学管理原理 泰罗是科学管理理论的创始人内容：（1） 科学管理的中心问题是提高效率 （2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人” （3）标准化原理 （4）实行刺激性的计件工资报酬制度 （5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力 （6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法 （

6、7）实行“职能工长制” （8）在组织机构的原理控制上实行例外原则如何评价科学管理理论正：泰罗将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性 推动了生产力的发展，提高劳动生产率加强公众关心，促进科学研究反：基本假设，人是“经纪人”没有得到很好的贯彻 对工会采取怀疑排斥态度3法约尔及其一般管理理论 工业管理与一般管理 一般管理理论之父 管理过程之父 等级链（法约尔桥）4韦伯及其行政组织体系理论 组织理论之父新教伦理与资本主义精神一般经济史社会和经济组织的理论韦伯关于权力类型的划分：传统型权力 神授型权力 法理型权力 行政组织理论的内容：（1）一个按规则行使正式职能的持续性组织，有明确的权力领域 了解

7、（2）建立明确的职能分工 （3）建立明确的等级制度原则 （4）指导一个机关的行为的规则（5）管理当局的成员必须完全同该组织的生产资料和管理资料的所有权相分离（6）在合乎理性的组织中，任职者完全不能滥用其正式的职权业务的处理和传递均以书面文件为准合法权利能以各种不同的方式来行使5科学行为理论（霍桑实验）梅奥的人际关系学说 1933工业文明中人的问题 内容：1.工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 2.企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织” 3.新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。6.行为科学理论马斯洛的需要层次理论P5

8、1 生理需要 安全需要 情感和归属的需要 受人尊重的需要 自我实现的需要其中生理与安全属于低级需要，自我实现和受尊重属于高级需要，情感归属属于中间过渡。1.五种需要次序不是固定的，可变化的，可有种种例外情况。2.在一定时期内，一个人的需要不是单一的，而是多个并存，在不同条件下必定有一个占.主导地位，人的需要主要受有时需要的支配。3.最低级的生存需要最为强烈，但同样最为强烈，也最为容易满足。反之最高级的越难以满足。4.在所有需要中，只有未满足的需要才有激励作用，而已被满足的只提供满足感。5.任何一种满足了的低层次需要并因为高层次需要的发展而消失，只是对其行为的影响减弱，不再是行为的主要激励里而已

9、。赫茨伯格的双因素理论1959年 激励因素:满足一定产生激励作用。 保健因素：满足不一定产生激励作用，而仅仅减少不满。麦格雷戈的X-Y理论 企业的人性方面1960年X理论基于“经济人假设”采取命令权威的方式进行管理。 Y理论基于“自我实现人”放任信任启发诱导。期望理论 弗鲁姆 1964年 工作与激励 激励力=期望值X效价 期望理论给管理的启示： 效价：识别员工需求 调整奖励体系 手段工具：业绩与奖励的紧密联系 维持薪酬承诺 期望：人力选择 人力进修 阐明业绩目标成就需要理论 选择题 又称“三种需要理论” 戴维麦克利兰 成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用内容：成就需要 权力需要 社

10、交需要 权变学派 也称权变理论学派也被称为因地制宜理论，是权益管理和应变管理的合称。企业必须随着企业的外部变化而随机应变，管理者做什么要取决于当时的既定情况。7管理理论的新发展战略管理理论：是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。发展历程：H伊戈尔安索夫 从战略规则到战略管理 迈克尔E波特“5种竞争力量”和“3种竞争战略”企业再造理论 迈克哈默和詹姆斯钱皮 实施方法是以先进的计算机信息系统和其他生产制造技术为手段，以顾客中长期需求为目标，在人本管

11、理、顾客至上、效率和效益为中心的思想指导下，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和流程，使产品质量和规模发生质的变化，从而保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务获得发展机遇。“学习型组织”理论含义：所谓学习型组织，是指管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行动能力得到最大限度的发挥，以使组织学习潜力最大限度地发挥出来的组织。这种组织具有持续发展的能力，是可持续发展的组织。5项修炼：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 第四章 计划职能计划工作的概念：是指管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程。经过计划过程最终形成

12、的组织计划，详细的说明了组织目标及管理者为实现这些目标所要采取的行动。计划工作的原理：限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理 计划的种类 选择按计划期限分类：短期、中期、长期按职能分类：销售、生产、财务、人力资源计划按组织的活动分类：程序性和非程序性计划按计划内容的明确性分类：具体性计划 指导性计划按计划涉及的内容分类：战略性、战术性计划按计划的形式分类： 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算4目标管理：是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 1954管理时间德鲁克5目标管理的优势与不足优点：推进管

13、理的改进，明确目的 有助于改进组织结构和职责分工 启发自觉，激励作用 促进意见交流，改善人际关系 展开有效的控制工作不足：目标难以确定 对目标管理的原理理解不够深刻 给予目标设置者的知道准则不够6计划工作的程序1.估量机会 2.确定目标 3.确定前提条件 4.拟定可供选择方案 5.评价各种备选方案 6.选择方案 7.拟定派生计划 8.编制预算第五章 决策决策的含义：就是为了解决问题或实现一定目标，运用一定的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程决策的原则（选择）：满意原则（不是最优原则）、差距原则紧迫原则和力及原则、瞄准原则和差异原则、两最原则预后原则和时机原则、跟踪原

14、则和反馈原则、外脑原则和经济原则、；系统原则和可行原则。决策的依据：信息必须有高度的可信度、完整度和精确度决策理论：古典决策理论 又称规范决策理论 基于“经纪人”假设提出决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 行为决策理论（西蒙管理行为“有限理性”标准和“满意度”原则） 当代决策理论决策方法： 头脑风暴法 原理：5-6人才集体讨论，连锁反应，分析想法，找到黄金方案 原则：自由氛围 建议要多 认真对待 补充改进 名义小组法 德尔菲法 电子会依法 风险型决

15、策方法 决策树P113 绘制图形，从左至右逐级展开。 计算期望值，从右至左进行，计算标至状态节点上。 剪枝方案的优选过程，从右至左逐次评级。决策过程： 1、识别机会或诊断问题 2、识别目标 3、拟定备选方案 4、评估备选方案 5、作出决定 6、选择实施战略 7、监督和评估8.决策影响因素：1、决策环境 2、组织自身 3、问题本身 4、决策主体第六章 组织组织的含义：组织是人们自觉、有意识、有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。组织结构设计：一旦确定了组织的基本目标和方向，并确定了明确的实施计划和步骤后，就必须通过组织机构的设计为决策和计划掉的有效实施创造条件，组织结构设计就是为

16、了实现组织目标而完成工作，划分不同业务工作然后将工作组合为若干部门确定各部门的职责与职权。结构设立原则：精干高效的原则 统一指挥原则 权责相应原则 执行与监督分开类型：直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能型组织结构 事业部型组织结构矩阵式组织结构（优缺点P124）多维立体组织结构 子公司制组织结构组织设计的影响因素：规模因素（琼伍德沃德） 战略因素（雷蒙德E迈尔斯） 环境因素（博恩斯和斯托克管理之革新 劳伦斯和洛希组织与环境） 技术因素 权力控制因素（斯蒂芬P罗宾斯组织理论）4组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计主要是科学的设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。管理幅度：是指一名管理者直

17、接管理下级的人数。 管理幅度的影响因素： 主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容性质或难度 工作条件的影响 工作地点的情况 工作环境的变化管理层次与管理幅度 反比关系组织的高耸结构与扁平结构 含义：由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高耸和扁平两种结构。 高耸结构：指组织的管理幅度较小，从而形成管理层较多的组织结构 扁平结构：指组织的管理幅度较大，从而形成管理层较少的组织结构优点 高耸结构：有利于控制、全责明确、有利于增强管理者权威、为下级提供晋升机会。扁平结构：有利于发挥下级的积极性和自主性、有利于培育下级管理能力、有利于信息传输、节省管理费用。缺点 高耸结构：增加管理费

18、用、影响信息传输、不利于调动下级积极性。 扁平结构：不利于控制对管理者素质要求高、横向沟通与协调难度大。5组织改革是指对组织结构/关系，权职层次，指挥和信息系统所进行的调整和改变。6组织变革的动力全球经济一体化发展的趋势 知识经济社会的到来消费市场对企业的挑战 企业竞争优势的新来源7组织文化含义：组合文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的文化。8组织文化的功能凝聚功能 改造功能 辐射功能 导向功能 组织文化构成要素企业精神 企业价值观 企业形象 9非正式组织的概念：是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情/喜好等情绪为基础的松散的没有正式规定的群

19、体。10正确对待非正式组织的策略承认并尊重非正式组织 尊重非正式组织领袖并与之保持良好关系加强组织文化的建设 坚决清除对正式组织不利的任务11学习型组织 （彼得圣吉）提出：20.70阿吉瑞斯组织中的双环学习 舍恩合著组织学习：一种行动透视理论发展：20.80 企业改造，建立学习型组织新高度：1994 彼得圣吉 第五项修炼高潮：2001年学习是现代企业的一项基本技能是未来组织生存与发展的基础使企业不断获得发展第七章 领导概述1 领导定义：领导是指激励引导影响个人或组织，在一定条件下实现组织目标的行动过程。2 领导的工作原理：指明目标原理命令一致原理直接管理原理沟通联络原理领导的功能和作用：指挥作

20、用 引导作用 激励作用 沟通协调作用4.有关管理的主要理论 （1）怀特和李皮特的三种领导方式理论: 权威式领导、民主式领导、放任式领导（2）利克特的四种领导基本方式理论专制-权威式方法、开明-权威式方法、协商式方法、全体参与方法二维构面理论 关怀和定规 高关怀低定规领导者 低关怀高定规领导者 高关怀高定贵领导者 低关怀低定规领导者5、管理方格图：1.1型方式=贫乏型的管理9.1型方式=任务型的管理1.9型方式=乡村俱乐部型的管理5.5型方式=中庸之道型管理9.9型方式=团队型管理领导权变理论 菲德勒 有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配： 1与下属相互作用的领导者风格；2情景对领导者的控制和

21、影响程度有效性的环境因素：职位权力 任务结构 上下级关系7、领导的生命周期理论：案例分析（1）命令式（2）说服试（3）参与式（4）授权式8、领导者的修养：案例分析 （1）懂得领导者应具备的知识（2）进入角色（3）客观性（4）自知之明 9、管理者的领导艺术 案例分析（1）履行职能的艺术（2）决策的艺术：把握决策时机 集思广益 搞好信息收集 权变决策 （3）授权的艺术：授权的作用 授权应注意的问题（4）协调人际关系的艺术 （5）运筹时间的艺术：规划节约优化时间激励的含义：激励是指影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。11、需要的特征：多样性、层次性、潜在性、可变性。12、激

22、励的要点：激励方式应恰当 激励的强度要适中 激励行为本身应当规范化 激励应但公开公平激励的类型：目标激励 物质激励 竞争激励 荣誉激励 信任激励 数据激励内容型激励理论（具体原理见前页）：马斯洛需求层次理论双因素理论成就需要理论 15、过程性激励理论：期望理论：激励力（M）=期望值（E）效价（V）公平理论行为改造型理论：强化理论归因论费德勒权变理论原理：其认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说领导和领导者是某种既定环境的产物。第八章：控制控制定义：组织内部各级主管人员根据事先确定的标准，对为组织目标而拟定的计划的进

23、展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正，以确保组织的目标得以实现的过程。控制的类型（管理过程的三个阶段）：了解A.反馈控制：是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故也常称为事后 控制。 B.现场控制：是发生在计划执行过程中，管理者对执行计划的各个环节进行控制，当发现不符合计划标准的偏差时立即采取措施进行纠正，它也被称为事中控制。 C.前馈控制：是管理者在工作正式开始前运用所能得到的所有信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。控制的原理：反映计划要求原理 组织适宜原则 控制关键点原则 例外原则 及时与灵活性原则4.危机管理的内涵和基本要求： 危机管理的内涵：是指企业为了应对突发的危机事件，降低或消除危机所带来的损失而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和对应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等，这样一个不断地学习和适应的动态过程。 危机管理的基本要求：a.建立危机管理机构b.维护诚信形象c.完善管理信息系统d.建立危机预防机制e.企业高层主管重视与参与5.危机处理的原则与过程： 原则：a.承担责任原则b.真诚沟通原则c.速