奢侈品供应链的特殊管理研究

1、.奢侈品供应链的管理PAGE ：.；PAGE - 45 -随着时髦奢侈品市场竞争的日趋猛烈和供应链的开展，时髦奢侈品市场竞争已从品牌、销售方面的竞争开展成为供应链之间的竞争。寻觅更加廉价，反响速度更快的制造工厂曾经成了时髦奢侈品行业内公司的共识。思索到低廉的劳动本钱、资料本钱以及应对规模越来越大的亚太市场，在中国开设工厂成为许多时髦奢侈品的首选。时髦奢侈品行业与群众消费品企业有许多不同。在供应链的要求方面，两者最大的不同在于，第一位的不是节约本钱，而是保证效力把商品及时送到消费者的手中才是第一位的。本文分析的一家消费香水化装品法国公司在中国上海的工厂，在实践操作发现了诸如需求变化相当猛烈、新产

2、品更新既多又快、资料没有建立平安库存、空运比例高、运费昂贵、采购订单流程复杂等许多问题。该工厂所面临的问题也是整个时髦奢侈品行业所面临的问题：归纳一下是需求变化太快、供应链反响速度太慢2条。针对所面临的问题，中国工厂必需从库存、运输、设备和信息这四个主要的供应链驱动做出改动。本文设计了一套详细的方案来改善中国工厂的物流管理，寻求效率和柔性之间的平衡以便获得与时髦奢侈品公司竞争战略的吻合。前言时髦奢侈品是个既古老又新颖的命题。关于这个产业的研讨在各个方面都是处于起步阶段，而对于其物流以及供应链方面的探求可以说是刚刚开场。本文试图经过一家消费香水化装品法国公司在中国上海的工厂，面临的问题，找寻处理

3、的方法，寻觅内在规律，并探求时髦奢侈品行业物流研讨的未来走向。文章构造大体如下：第一章为时髦奢侈品行业综述，简述了时髦奢侈品行业的定义以及该行业集团提供的内容，该行业产品的消费规模重要性的缘由，以及时髦奢侈品物流管理的特点和供应链体系的安排。第二章引见了中国工厂供应链管理的现状：包括产品分类、客户分类、淡季与旺季、以及原料和包装资料的来源。还引见了总公司所采用的ERP系统以及总公司对中国工厂的要求，主要是满足客户的效力需求，及时供货。第三章明确了中国工厂所面临的问题以及针对这些问题作了分析。中国工厂A所面临的问题也是整个时髦奢侈品行业所面临的问题：归纳一下只需2条。需求变化太快，供应链反响速度

4、太慢。第四章提出来了应对这些问题的战略。公司该当利用四个主要的供应链驱动库存、运输、设备和信息，进展应对。第五章是总结和展望。探求时髦奢侈品行业物流研讨的未来走向。为了便于表述，我把中国工厂命名为A公司，法国工厂命名为F公司，法国配送中心命名为R公司，新加坡配送中心命名为S公司，公司整体称为L公司。我有幸参与了2005年7月到8月由复旦大学管理学院、意大利博科尼大学商学院、法国巴黎高等经济商业学院结合举行的课程，部分关于时髦奢侈品的专业资料参考了任课教授的讲义。由于严密的缘由，对L公司的部分数据做了技术处置，但不会影响现实的准确性以及对问题处置的方法。第一章 时髦奢侈品行业综述第一节 时髦奢侈

5、品行业的定义一、时髦的定义时髦是个既古老又新颖的命题，关于它的定义角度繁多，包罗不同，各有视角。课程的主讲教师Stefallia Saviolo给“时髦下了这样一连串的定义：“从技术上讲，时髦是由各种市场行为推进的纺织面料工业：从语义上说，时髦是个体或者团体经过各种符号、标志表现出的非文字表征；在美学意义上，它那么是在某历史阶段由身处某种社会文化背景的设计师所描画的图景，是在着装、配饰和装修上的风格潮流：而对消费者来说，时髦最直白的表达那么是看起来很美。显然时髦一词，是从服装上衍生出来的。对于普通人来说，时髦的普通含义就是流行，就是快速的变化，应接不暇的变化，就是街上俊男靓女的服饰，就是杂志广

6、告里的最新产品，就是广播电视里的最新讯息。二、奢侈品的定义Luxury来源于拉丁语Iuxuria意思是过度，奢侈。“Luxury Brands are constantly able to justify a high price of products with comparable tangible functions“奢侈品牌是可以继续提供相应功能的高价商品。“what is luxury for some is just ordinary for others：while some brands are Qualified as luxury brands by one half Of

7、 public opinion others are simply considered as “major brands by the other half “一些人眼中的奢侈品在另一些人跟中只是普通商品：被一半公众定义为奢侈品的品牌被另一半的公众定义为“主要品牌。在欧洲普遍接受的规范以为奢侈品品牌分为三类：1、17到19世纪建立的欧洲奢侈品牌，例如爱马仕Hermes2、现代，20世纪早期在欧洲的设计师建立的奢侈品牌，例如香奈尔Chanel3、当代，20世纪八十年代左右在欧洲、美国、日本的设计师建立的奢侈品牌，例如versace和Ralph Lauren等。根据ComitbC01bertMc

8、I(insey在2001年的定义，奢侈品产业包括以下特性：A strong branding that relates to an exclusive 1ife style给人一种高尚生活方式的品牌印象High quality-Premium pricing高质量，高价钱stylish and extravagant in tems of desgn时髦的，甚至过度的设计三、人们为什么需求时髦奢侈品对奢侈品的盼望，在人类中亘古不变的。人们永远寻求物质的证据来向他人和他们本人证明本人的胜利。这个愿望在今天照旧坚持剧烈，而且如今有越来越多的途经让消费者在此方面得以满足。时髦奢侈品提供的就是这样的途

9、经。另外，时髦产品还可以展现运用者的品味和特别，作为身份的意味。因此人们需求时髦奢侈品来满足本人。在上海等中国的大城市，有一些年轻的白领女性，不惜为了买一条versace的裙子，花上半年的薪水；在日本，一些年轻的小女孩，消费不起多个皮包，就每人买一个，几个小姑娘组成小组，分享共同的资源，谁有需求谁就运用新的皮包，保证在不同的场所，都有不同的服饰和配件出现。人们这种追求的正是源于时髦奢侈品能带给他们的身份和品味的意味。第二节 时髦奢侈品集团提供的内容援用世界上最大的时髦奢侈品集团LVMH的Mission statement(使命声明)中的内容“LVMH集团的使命是代表全世界最高质量的西方Art

10、de vivre(生活的艺术)。LVMH必需继续同时坚持高雅和创新。我们的产品以及所包含的混合着传统和创新的文化价值，点燃梦想和梦想。对于时髦奢侈品的详细内容有很多种看法：例如：有的报告以为时髦奢侈品仅仅包括：珠宝、手表和皮具(不包括鞋子)。有的报告以为时髦奢侈品包括：高级时装和皮具、香水和化装品、珠宝和手表以及其他(但是不包括酒类)。本文采用比较广泛和常见的分类，以为时髦奢侈品行业包括以下几大项：由于物流体系的完全不同，本文只涉及以上的传统时髦奢侈品行业，不讨论汽车，游艇等“大型奢侈品，也不涉及高档电子产品等“新奢侈品。第三节 时髦产品的消费规模重要性的缘由消费的规模效应可以降低本钱、节约买

11、卖费用、扩展品牌运用范围及影响力等等，对于时髦奢侈品行业来说，奢侈品笼统的建立和坚持，需求付出宏大的代价，而消费的规模效应可以在诸多方面为奢侈品行业带来收益。在产品笼统的维护方面：时髦奢侈品行业沟通，市场，公共关系，广告等费用都很高，同时还需求同顾客进展更直接的交流来开展品牌印象；在分销渠道方面：时髦奢侈品需求建立零售渠道或于他人协作销售，这些都需求较大费用的投入，同时，奢侈品行业在零售行业内的竞争导致开店费用居高不下：在顾客对奢侈品特有的创新的要求方面：奢侈品牌需求不断投入推出新产品，不断重新装修门店。以上这一切都需求一个适宜的消费规模来支撑。时髦奢侈品集团越来越规模化，集团化。以下的数字可

12、以阐明问题：在2004年总的奢侈品消费市场估计总额为1千亿欧元。1、LVMH占有13世界奢侈品市场份额2、最大的10个奢侈品集团占有38全球市场份额3、最大的20个集团占有50全球市场份额4、最大的38个集团占有60全球市场份额5、其他40的市场份额由500多个其他品牌占有。假设单单思索化装品产业的话，就更加的集中了。最大的10个集团占有了90的高档化装品全球市场份额。服装和配饰产业的集中度相对较弱，但是由最大的20个集团(或单一品牌)的销售大于5亿欧元。在5亿欧元以下，有一个很大的空白地带，其他的一切品牌几乎都不到亿欧元的销售规模。因此，为了到达较大的消费规模，并从中获取节约费用、产生品牌效

13、应等收益，时髦奢侈品集团必定要扩展消费。第四节 时髦奢侈品物流管理的特点时髦奢侈品物流管理具有以下特点：制造批量小，消费种类多，产品更新频繁，客户要求快速。消费时，消费制造的批量很小，每一批数量不定，从几件到几千件都有能够，而且很少有一次消费几万件的情况；同时种类很多，通常一个公司有几千个种类在同时消费的景象很普遍；产品的更新速度很快，产品生命周期很短，延续消费3年以上的产品曾经算是经典产品了；而且客户对产品的要求又很迫切。急需满足一段时间内对于潮流的追求。时髦奢侈品行业与群众消费品企业有许多不同。在供应链的要求方面，两者最大的不同在于，第一位的不是节约本钱，而是保证效力把商品及时送到消费者的

14、手中才是第一位的，这有以下两个缘由：首先，奢侈品行业的顾客的忠实度很低(他可以看到几乎没有什么奢侈品的运用者是只拥有一个牌子的奢侈品的)，一但他的产品在商店出乎预料的断货，顾客就会选择他的竞争对手的产品。除非顾客一开场就是计划等待他的产品，并把等待的过程当作享用奢侈品的一个方式(例如某品牌的包具，顾客情愿等待3年来购买)。其次，时髦奢侈品具有非常高的毛利率(根据财务年报，世界上最大的时髦奢侈品集团LVMH在2005年的毛利率为64)，“时间就是生命，缺货对于这些行业集团来说是无法接受的。时髦奢侈品行业宁愿添加一定运输本钱和废品库存，以实现用最快的速度把商品送到客户的手中。因此衡量时髦奢侈品行业

15、供应链表现的规范的重要性依次为l、效力)2、本钱)3、库存第五节 时髦奢侈品集团供应链体系的安排为了降低本国高昂的消费制造费用，又添加消费才干，兴隆国家时髦奢侈品集团普通有以下3种选择：1、license(特许运营)。这种方式适用于在那些短期内奢侈品集团无法进展直接控制的国家和地域。奢侈品集团通常选择那些适宜的协作方，让他们在一定的范围内运用本人的品牌、技术，消费和销售本人的产品。品牌拥有者通常向特许运营商抽取1015的零售销售额作为特许运营费。2、OEM。主要选择一些第三世界国家的公司，为本人消费加工产品，再全部买下，供应全球或部分国家、地域的销售。3、开设新的消费工厂。选择适宜的第三世界国

16、家开设本人的消费工厂，本人掌握整条供应链。这三种不同的方法适宜不同的公司或者一样的公司开展的不同阶段。而采取第三种方法的公司往往具有很强的经济实力，对质量的控制相对比较严厉，这类公司往往控制整条供应链，连零售都是直接控制的，以牟取最大的利润，当然同时也承当着最大的风险。但是越来越多的时髦奢侈品公司开场采用第三种方法。LVMH的主席Bernard Arnault说过：“假设他掌控了他的工厂，他就掌控了质量，假设他掌控了他的零售，他就掌控了笼统。本文所分析的A公司是一家消费香水化装品法国公司L在中国上海的r厂。显然他们采取的就是第三种方法。香水化装品是法国的传统奢侈品行业。根据法国驻华领事馆在网站

17、上的公布的信息，可以得知：法国的国内消费总值，为世界经济强国的第4位。它的王牌很多：交通运输、远程通讯、工程、制药、银行、社会保险、旅游以及传统奢侈品(轻革皮件加工、成衣、香水、葡萄酒等)。其中时装与奢侈品工业部门包括高级时装、珍宝、首饰、奢华轻革制品、香水、化装品、水晶玻璃制品的制造。年营业额314亿欧元，从业人数达222 000人。(2002年3月15日修订)L公司在全球以前有好几个工厂，但是由于这样那样的缘由(主要是为了节省费用，调整规划，更好地维护商业等)陆续封锁，最后只剩下一家法国工厂和一家中国工厂。同其他在中国建厂的时髦奢侈品公司一样，L公司设立中国工厂的目的主要思索以下几点：1、

18、劳动本钱：运用中国的廉价劳动力，中国劳动力的价钱不到法国的110。2、包材本钱：采购中国乃至亚洲其他国家的包装资料，节省本钱。中国以及亚太地域的供应商，可以消费出比欧洲供应商廉价的包装资料，质量也可以得到保证。3、市场开辟：应对规模越来越大的亚太市场，提供更快捷的效力，减少运输本钱。2003年，亚太地域占全球时髦奢侈品市场份额的2528；LVMH集团2005年的财务年报显示，2004年亚太地域占了集团销售额的30。另外根据EY安永的报告，中国每年奢侈品的销售曾经超越20亿美圆。到2021年，估计增长将到达20。而到2021年，中国的奢侈品销售将突破115亿美圆。以往管理界和学术界的目光过多停留

19、在普通的时髦奢侈品销售物流层面，而对于时髦奢侈品制造工厂的消费物流(包括采购和制造物流)，不断没有给予应有的注重。本文力图在此领域以实例分析的方法作出初步的探求。第二章 中国工厂A供应链管理现状第一节 产品分类中国工厂A的产品有400多种，可以进展多种不同的分类：一、根据效果，可以把中国工厂A的产品分为4个大类：(一)彩妆，(二)护肤品，(三)免税店特供产品(包括彩妆套装，护肤品套装，迷他香水套装)，(四)促销产品。同法国工厂F相比，独一的不同是中国工厂A不消费30ml以上的大瓶香水。之所以在中国工厂消费以上产品，而不是全部产品，L集团的初衷主要是节约费用。由于中国劳动力的价钱不到法国的110

20、，因此在中国消费的产品就应该是自动化程度相对较低的且需求投入大量人工的产品。其中最有代表性的就是压粉类的产品。所谓压粉类的产品就是把香粉、腮红、眼影等粉类彩妆原料压制在铁盘或铝盘中，并且手工装入塑料盒或金属盒中，包装成的产品。这一系列工序自动化程度很低，在法国的消费方式和在中国的消费方式几乎完全一样，因此这类产品在中国消费就有很大的本钱节约优势。与此相比，大瓶的香水就不适宜在中国消费。由于在法国，香水的消费规模很大，香水原料混合加工成香水以后，不用装桶，直接就经过管道在流水线上装瓶，再装盒，装箱，机械化程度很高。假设在中国消费的话，毫无人力优势，而且还要承当昂贵的危险品运输的费用(在化装品产业

21、中，香水、指甲油以及部分含有酒精的化装水是属于易燃易爆的危险品。而危险品的运输费用，尤其是空运费用是非危险品的2倍以上)。因此L集团选定了大量的彩妆类的压粉产品、各种无法机器包装的套装类免税店特供产品、以及无法上机包装的小件类促销品在中国工厂A进展消费。二、根据销售类型，每个产品可分为4种不同的类型(一)正常销售的废品(Sales Item)，这类产品销售到消费者手中；(二)在柜台上供顾客试用的产品(TestDemo)，这类产品只能试用，不能销售；(三)柜台上展现的不可运用的产品(Dummy)，这类产品只供展现，不能运用，更不能销售。其广泛用于一次性彩妆类产品，用以展现，吸引消费者。(四)小包

22、装促销品(Promo)，部分随正常销售的废品直接赠送，部分放在礼包内赠送或销售。这其实是两类产品，一类注明“不作销售(Not for sales)，只作为赠品，赠送给消费者；另一类注明“不作单独销售(Not or individual sales)，是包装在礼包(Pouch)里，作为整体销售给消费者。这类礼包主要是为了配合某个活动或者特定的节日特别设计的。能够出乎大多数人预料的是，在消费过程中，并非像销售过程一样，以正常销售的废品为主，柜台试用产品的数量也是相当大的，促销装的数量更是大的惊人，占据着工厂消费才干的相当一部分。例如有一款产品是一次性消费的彩妆产品，作为这类消费者很追捧的限量版(L

23、imited Edition)产品，正常销售的废品为30万件，在柜台上供顾客试用的产品为6万件，柜台上展现的不可运用的产品为8千件。又例如上市一款200毫升全新的护肤品，在新产品上市数量(Launch Quantity)中，200毫升废品的数量为3万件，200毫升试用的产品数量为5千件，50毫升促销品的数量为5万件，15毫升促销品的数量为14万件!而其中真正用于销售的，只需200毫升废品的3万件全部以及50毫升促销品的5力-件中的一部分。三、根据生命周期，可以把产品分为下面3类：(一)一次性产品。所谓的一次性产品，并不是指只能一次性一批消费，所有的产品都是一个批号的。而是指，在商店中指只安排一

24、个季节的销售。在工厂消费之前集团就根据预测的销售数额定购原资料安排消费，消费完成后，普通不会再进展补货。当然，普通也不允许各个分公司调整预测的数量。(二)一年类产品。主要是指在免税店销售的礼包套装。某些产品甚至会在产品称号和包装中包含年份。(三)生命周期为2到3年的系列产品。主要是护肤品和彩妆类产品。通常超越3年的产品也会重新包装(Repack)，作为一个新产品重新上市(ReLaunch)。其实香水化装品市场更新速度历来是相当迅速的。比如娇兰品牌从1828年建立以来，曾经推出了超越600种香水。而在最近30年，香水化装品市场更新速度更是迅速，而且不断加快。以开发时间最长、投入各类本钱最高的香水

25、为例，在20世纪80年代，主要产品的上市时间间隔是4到5年，如今是12到18个月。1990年新上市的香水是80种，到2001年是190种，2005年更是超越了250种。第二节 客户分类一、中国工厂A的直接客户中国工厂A面对的直接客户有两类一是废品仓库，也就是配送中心，中国工厂A把废品运往配送中心，由配送中心向间接客户发货。二是其他消费工厂(中国工厂A的部分废品作为其它消费工厂的半废品，进展再装配)。废品仓库设置平安库存，库存数目由配送中心控制，缺货损失的由消费工厂承当的。假设时间紧迫，中国工厂A工厂会安排，面对间接客户的直接发货。但是在绝大多数的情况下，中国工厂A只对法国的配送中心R和法国工厂

26、F发货，图示如下：二、中国工厂A的间接客户对于整个公司L来说，最重要的间接客户是航空公司。航空公司作为免税商品的提供者，虽然销售有限，但是由于航空公司的乘客是奢侈品的最重要的客户和潜在客户，他们可以经过座位上的小册子了解公司的品牌和公司的产品。整条供应链必需担任向航空公司按时供货，否那么损失销售事小，损失广告渠道事大。另外一个间接客户是免税商店。自从1947年在爱尔兰的西海岸的Shannon机场开出第一家免税店以来，到2003年全世界的免税店营业额大约是210亿欧元，其中大约13是奢侈品。“化装品最大的直接购买者是女性，但是在机场的免税商店中，有许多是男性客户。他们属于激动型购物。往往在一分钟

27、内就决议了购买什么商品了。所以必需消费非常美丽的商品，在吸引女性的同时，吸引男性消费者的目光。还有就是各国的在当地的销售公司。他们向总公司L一致进货，再进展销售。其中那些销售额较大的分公司有很大的话语权，比如欧洲的法国，亚洲的日本。他们经常会对供应链提出特殊的要求。以上三种构成了中国工厂的间接客户。第三节 淡季与旺季对于时髦奢侈品行业，圣诞节是最主要的销售时期，香水、化装品行业更是如此。L公司50以上的销售是在11月和12月完成的。而夏季，由于天气炎热，很少有人情愿化较浓的妆，喷涂较多的香水，因此香水化装品的销量就比较低。但是在亚洲，由于女性普遍以白为美，因此美白类护肤品和化装品的销量也在较高

28、的程度。对于中国工厂A来说，由于供应链的复杂性，供应圣诞节的产品，早在5月份就开场消费了。到7月份大部分曾经完成，剩余部分的消费普通断断续续直到10月份。假设出现特殊情况的话，中国工厂A能够在11月份依然在消费圣诞节的产品。假设出现这样的情况，很有能够到出货的时候，普通的空运曾经无法满足时间上的要求，必需运用特快专递了，这将是一笔很大的费用。由于安排比较得当，普通来说，中国工厂A的消费量比较平稳，与销售相比较，没有特别明显的淡季和旺季。在5月份到7月份由于消费圣诞节产品的关系，产量较高，而8到10月由于圣诞节产品的根本完成，平均产量要低一些。另外，在每年的2、3月份由于消费大量的美白产品，有一

29、个消费的小高潮。第四节 原料和包装资料的来源一、原料原料(Bulk，包括香水、护肤品的膏霜、水、彩妆类的粉和唇膏等)全部从L集团的法国工厂直接进口(一部分包装资料也从法国工厂转运)。运输的提早期很长，通常海运的运输时间为一个月，而仓库预备时间为14个任务日，假设是紧急的需求，空运的时间为7天(包括法国和中国海关的清关时间)，仓库预备时间为5到10个任务日。为了保证产品的质量，一切原料都曾经在法国工厂混合终了，上海工厂A的消费过程只是各种方式的灌装和包装。二、包装资料中国工厂A所运用的包装资料，主要有四类供应商(一)海外直接消费供应商：指的是直接向中国工厂A提供自行消费的包装资料的海外供应商，以

30、外币(美圆或欧元)结算。(二)国内直接消费供应商：指的是直接向中国工厂A提供自行消费的包装资料的国内供应商，以美圆结算。(三)海外贸易公司：指的是向中国工厂A提供委托其他公司消费的包装资料的海外贸易公司，以外币(美圆或欧元)结算。此处容易存在的问题在于：海外贸易公司与中国工厂A公司签署合同，一定会发包出去，有的甚至发包4次，导致交流不畅，反响速度慢，一旦出现质量问题，就会很难处置。(四)纸箱供应商：指的是直接向中国工厂A提供自行消费的纸箱的国内供应商，与国内直接消费供应商不同的是，纸箱供应商以人民币结算，不用复进口。由于公司性质为出口加工厂，中国工厂A是100原料进口，100废品出口，供应商出

31、口可以享用退税的优惠，因此除了纸箱供应商外一切的资料，即使在大陆消费，都需经过一个港口出口然后复进口。原料和包装资料的来源的流程图表示如下：第五节 L公司所采用的El冲系统L公司所采用的ERP系统是SAP R3。SAPAG是一家在ERP软件领域世界领先的德国公司。它的标志产品是R3，许多世界级的大公司都在运用它。R3软件由四个主要模块组成：财务会计模块、人力资源模块、制造和物流模块以及销售和配送模块。R3系统的各个运用模块集成在一同，数据为一切模块所共享。例如，当一名员工在销售和配送模块中进展一次发货时，这笔买卖立刻会在财务会计模块中的应收帐户以及物料管理模块中的库存管理数据中反映出来。 L公

32、司采用R3正是基于其良好声誉和强大功能。首先L公司有一个担任销售预测的专业团队，根据各个国家的实践销售情况，以及本人的预测，汇总分类，并用一个叫FM的软件加以一定的调整和整理每月一次更新到SAP系统中去。按照L公司的规定，假设市场的需求预测是固定在K月的10日前，需求会在下月的月初更新到系统中，假设是在K月的10日后，要到K+2月的月初才会更新到系统中。同样按照L公司的规定，市场的预测会在系统中保管2个月，假设，如今是3月，他就能够会在系统中看到固定在1月份的需求，但是正常情况下，他不会看到任何固定在去年的需求。同时，担任订单处置的部门就会在系统中输入收到的正式订单。MRP系统每星期运转一次，

33、所更新的内容就是由于正式订单输入系统带来的变化。否那么MRP系统只需在预测更新入系统的那一星期更新，也就是每月一次。在SAP系统中，L公司主要运用消费规划(PP)模块和物料管理(MM)模块。公司的IT部门根据公司的需求开发不少特别的功能。主要是开发了一些定期的报告功能，比如每周一，每周四会发送库存的警示报告到工厂方案人员的SAP邮箱内。提示各个工厂方案人员，所担任的产品在配送中心的可供应存货天数，方案人员必需做出及时的反响，以免断货或者库存过多。第六节 公司L对中国工厂A的要求供应链协会会(supply chain Council)在2003年4月新版(60版)供应链运营参考模型(SCOR)中

34、引荐的供应链绩效关键评价目的(KPI)共有13个。这些目的从供应链交货的可靠性，供应链的呼应性，供应链的柔性，供应链的本钱和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价目的体系：1、交货才干(Delivery Performance)按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原方案的交货天数之前执行订单的百分比。2、订货满足率(Fill Rate)在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。3、订货提早期(Order Fulfillment Lead Time)从客户放单到收到订货实践所需的平均时间。4、订单完全执行率(Perfect Order Fulfillment

35、)满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完好的和准确的单证，并且没有产生货损。5、供应链呼应时间(Supply Chain Response Time)供应链系统对需求的非正常或显著变化的呼应时间。6、消费柔性(Production Flexibility)对上游企业，到达所能接受的非方案的20增产才干所需求的天数。对下游企业：在没有存货或本钱损失的情况下，在交货期30天之前企业所能接受的订货减少百分比。7、供应链管理总本钱(Total supply chain Management cost)供应链相关本钱总和，包括管理信息系统、财务、方案、存货、物料采购和订单管理等本钱。

36、8、产品销售本钱(Cost of Good Sold)购买原资料和加工制造本钱，包括直接本钱和间接本钱。9、增值消费率(Value-Added Productivity)人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总本钱，除以用工总人数。10、担保本钱或退货处置(Warranty cost or Returns Processing Cost)物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断本钱，或退货处置本钱。11、可供应存货天数(Inventory Days of Supply)以计提超储和过期损失之前的规范本钱计算的存货总值。(原资料和在制品+厂内制废品+厂外制废品和样品+其他)365天产品销售本钱。12、现

37、金周转期(CashtoCash Cycle Time)存货供应天数，加上销售末付款天数，减去采购原料的平均付款天数。13、资产周转率(Asset Tums)产品销售总额除以净资产总额。而公司L对中国工厂A的要求比较简单，详细如下对于效力，提出的考核目的关于废品的主要是OTIF(On Time In Full及时完全供货率)。计算方法是及时供货率乘以完全供货率的值为及时完全供货率。对于新产品的目的是995以上，对于常规产品是98以上，总的比例是985以上。这里的供货率指的是配送中心向它的各个客户销售(sales In)的比例，并不是指各个百货公司，免税店的专柜向最终消费者销售(sales Out

38、)的比例。对于本钱，主要调查的是运输费用，要求空运比例控制在30以下。库存方面没有详细的要求，只是对销毁的资料有总量控制。第三章 中国工厂所面临的问题以及分析第一节 面临的问题一、需求变化相当猛烈“预测很困难。理想的预测就好比高尔夫球中的一杆进洞：出现这种情况当然很好，但只需已接近目的，我们也应对此称心或者，进一步类比而言，只需球落在草坪上就挺好了。但是看上去L公司的球经常会落到水塘里。把年初每个产品的预测产实践的产量逐个比较，差值的绝对值相加，再与年初每个产品的预测产量总和相比，可以大致了解每年的需求变化情况。情况不是很妙。例如，设2002年年初预测共有m个产品，每个产品的预测产量为P；o；

39、到年底实践消费产品n(显然nm)个，每个产品的实践产量为Pj-。那么，求出作为了解每年的需求变化情况的值。下表是2002年至2005年的情况：二、新产品更新既多又快在2005年消费的产品中，只需5个产品是从2002年就开场消费了，而这5个产品到2006年就只需1个产品继续消费了。而这个一支独秀的产品是曾经消费了几十年的老产品了，是L公司少有的“常青树之一了。由于产品更新的速度太快，连市场销售部门也不能及时反响，在系统中设制了过多的长期预测数量，并在配送中心的仓库中配制了过高的平安库存，从而导致消费工厂据此定购了过多的原资料。一旦市场销售部门认识到该产品的生命周期即将终了时，再把预测和平安库存取

40、消的时候，原资料的订单甚至库存曾经无可挽回了。三、对原料以及包装资料没有建立平安库存由于需求变化太快、太多，以及产品更新换代的速度很快，为了防止产生太多没有需求的库存，中国工厂A没有建立任何关于原料以及包装资料的平安库存，但这同时也对废品的及时供货带来了很大的妨碍。四、空运比例相当高，运费昂贵由于通常与中国工厂相关的供应链的时间为35个月，也就是105天。详细如下(不思索直接采购的包装资料)：原料海运从预备到运到中国工厂15月，中国工厂制造05月，废品运输到法国配送中心15月。而其中任何一个环节出现问题就必需采取空运。例如，2005年，中国工厂A直接采购的资料空运比例为82，法国工厂转运的包装

41、资料和消费的原料空运比例为66，废品运回法国的空运比例为492，直接发运到国家的空运比例为355。由于整个运输业中从中国发往法国的各种货物远远多于法国发往中国的货物，可以看到上海到法国的空运价钱是法国到上海价钱的242倍。五、国内包材供应商的供货提早期较长且难以加以控制在中国确实可以采购到比欧洲廉价的包装资料，但是由于公司性质的限制以及供应商出口退税的需求，中国工厂A即使是采购上海供货商的产品，也必需先运到香港，再运回上海，走一遍出口再进门的程序。这样假设海运的话，要添加二十天到一个月的提早期，即使不惜本钱进展空运，也要耗时一星期。而且L公司消费的是高档化装品，直接后果就是批量小，时间紧，要求

42、高。供货商在缺乏规模经济的情况下很难获得充分的利润。这些包材供应商和L公司建立商业往来的最终目的是添加知名度，扩展影响力，把带有L公司1090的样品陈列在其公司的展现柜里，在与其它客户洽谈时颇具压服力。对于这样的协作关系，一旦出现问题就很难加以协调，毕竟供货商的前提是盈利。而且正是由于中国工厂A公司的产品批量小，时间紧，要求高，中国工厂A普通对于一件资料只开发一家供货商，一旦出现什么问题就很难调整。因此会出现有些时候中国工厂A“被供货商牵着鼻子走的景象。六、采购订单流程复杂每一个订单必需求有一个合同相对应，一切的订单是建立在一个合同之上。比如一个合同为5万件，工厂可以发5个订单，每个1万，让供

43、应商交货，但是订单总额不能大于合同数目，否那么不能在SAP中产生订单。合同由采购人员产生，并由法国总部的采购审核后，工厂方案人员按照需求下订单，采购人员进展跟踪，假设供应商交货有困难，再经过采购人员和方案人员协商，确定最终的交货时间。七、与集团其他工厂及配送中心的组织关系复杂，存在诸多矛盾与困难中国工厂是名义上直接向物流总监汇报的，但是从组织架构的级别上来说，比物流总监小两级，比法国运营总监小一级，与法国工厂的UP(Unit of Production，指单独的制造车间)经理是同一级别的，关系比较微妙，许多事情在操作过程中难以处置。中国工厂A的原料(包括香水，护肤品料体，唇膏等等)都是法国的各

44、个UP分别制造的，他们一旦产能有问题，原资料短少就会推迟中国工厂A原料的供应。许多包装资料也是由UP替代中国工厂A在法国采购的，各个UP有时会挪用中国工厂A的资料，有时甚至脱漏采购中国工厂A需求的资料。第二节 问题的分析中国工厂A所面临的问题也是整个时髦奢侈品行业所面临的问题，可以简要的归纳为以下相对应的两条：需求变化太快；供应链反响速度太慢。一、关于需求变化太快的问题处理途径对于需求变化，除了由于真正的市场变化带来的不可控制要素以外，相当一部分变化是可以经过内部协调加以处理的。比如对于新产品上市，市场部门在一项新产品上市前18个月，就曾经有了一个比较详细的方案：什么样的产品，谁担任消费，在何

45、时上市，在什么地域上市，每个地域大约需求多少数量等等。然而以上各项内容正式在系统中加以确认的时间却较晚，没有为供应链提供足够的时间来进展反响。又比如对于销售情况的变化，市场销售部门可以在第一时间从客户这里得到反响信息，但没有及时地向供应链反响，让供应链中的消费、运输部门进展及时调整，从而延误了时间。为了应对需求的忽然变化，预备一定的原料和包装资料的平安库存也是必需的。不能由于每年有许多资料由于产品更新换代而作废，就不设立平安库存。只需对资料进展逐个甄别，把短期内(比如6个月)不会淘汰的种类甄选出来，就可以建立适当的平安库存。此处需求对一次性产品和曾经决议要更新换代的产品加以严厉的区分。因此必需

46、对产品的种类和生命周期的阶段加以分类，以便对症下药。二、关于供应链反响速度慢的问题处理途径供应链反响速度慢，部分是由于供应链组织设计方面的缺陷呵斥的。有许多不用要破费的时间和路程的运作环节依然存在于供应链中，自然减慢了供应链的反响速度。这些环节主要有以下几个方面：(一)公司运作的大环境带来的构造不合理。比如，由于供应商出口退税的需求，在中国消费的包装资料都要先出口到香港，经过香港复进口，这添加了个星期的提早期和很大一笔运输费用，这是需求改良的环节之一。(二)L公司内部的构造不合理。比如，由于以前采购的“磺性，许多中国工厂A运用的包装资料是法国以及其他欧洲供应商消费的，资料通常先被运到了法国工，

47、F，法国工厂再伴随原料一同转运给中国工厂，这里添加的环节和本钱也带来了+定的时间延误。又比如，中国工厂A与部分客户间隔 近的优势，很多时候没有得到有效的发扬。大多数客户的订单往往是同时需求好几种商品，而且希望这些商品同时到达他们手中，以便于他们安排产品上市宣传、促销等一系列活动。这种客户的合理需求是L集团必需求做到的。例如，为了满足日本市场对某些产品的紧急需求，中国工厂会把一批产品空运到法国的总部，与法国工厂的其他产品重新配货后，再空运到日本的分公司。这导致了一件产品还没有正式进入流通渠道，却曾经被航空公司赚了两大运费。在实践公司运作中，L公司在中国工厂A消费所节约的劳动力本钱，大部分被非合理

48、配置带来的昂贵运输费用所耗费了。因此为了进一步发扬中国工厂A的地理优势，应对迅猛开展的亚太市场，在亚太地域建立配送中心，就成为提高供应链反响速度、降低运作本钱的一个备选方案。(三)中国工厂A内部的组织构造不合理。比如，工厂方案人员对于每种包装资料都按照需求向供应商下订单，并由采购人员进展跟踪。假设供应商在商定的时间内交货有困难，再经过采购和方案协商，确定最终的交货时间。此时，采购部门在正常情况(供应商交货正常)下，就是一个不用要的环节，方案人员可以完成整个流程。又比如，原来的中国工厂没有专人担任新产品方案，而是由各个部门分担此项义务。假设时间富余，各个部门配合还是比较协调的。但是一旦工程时间紧

49、迫，群龙无首的情况下就很容易出过失。处理这一问题，应该设置专人担任新产品方案、上市的协调，直到此项产品的第一批消费完成。第四章 基于供应链四驱动实际的对策研讨第一节 供应链四驱动的综述供应链战略的目的是寻求效率和柔性之间的平衡以便获得与竞争战略的吻合。为此，公司必需利用四个主要的供应链驱动(Drivers)库存、运输、设备和信息。对于每个驱动，供应链经理必需在效率和呼应之间寻求平衡，四个驱动的结协作用决议了整个供应链的呼应和效率。针对第三章提及的L集团中国工厂A所面临的问题，中国工厂A必需在这四个主要的供应链驱动做出改动，即分别思索从这四个影响供应链效率和柔性的要素上做详细分析，并加以改良。一

50、、库存库存是一个重要的供应链驱动，由于改动库存政策能大大地改动供应链效率和呼应。需求阐明的是，之所以存在库存是由于存在供应和需求的不匹配。库存在供应链中的一个重要作用就是满足当顾客有需求时，工厂可以随时供货这样的要求；库存在供应链中所起的另一个重要作用是经过利用消费和销售过程中的经济规模来减少本钱。库存分布在整个供应链中供应商、制造商、分销商和零售商所保有的原资料、在制品和废品。库存是供应链本钱的主要来源，它对供应链呼应与物流时间都有着宏大影响。库存对支持公司竞争战略的供应链才干起着重要作用，库存决策就是要在添加库存获得呼应和减少库存获得效率之间做出选择，供应链经理可以利用库存作为驱动来获得竞

51、争战略所瞄准的呼应和效率程度。时髦奢侈品公司要求具备很高的呼应程度，那么公司可以经过定位大量库存接近用户来获得这种呼应。废品的库存必需放在配送中心，而对于工厂来说，只能调理原资料的库存，适中选择“有用的原资料，添加库存。二、运输运输是把供应链中的库存从一点移到另一点。运输可以采取多种方式和途径的组合方式，每一种都有本人的性能特点。运输的一个根本决策就是要在运送指定产品的本钱(效率)和速度(呼应)之间做出选择。同其他供应链驱动一样，运输选择对供应链呼应和效率有很大的影响。而运输在竞争战略中的作用同样非常显著，尤其表达在公司优先思索最终客户需求的时候。对于时髦奢侈品公司来说，竞争战略是瞄准具有快速

52、呼应要求的顾客，且顾客也愿为这种快速呼应做一些额外付出，那么公司可以利用运输作为驱动器使供应链具有更快的呼应。因此，怎样使得运输方法本身更加合理，也是供应链建立的一个重要课题。特别是从供应商到中国工厂的这一运输过程。三、设备设备是指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设备类型。无论哪种类型的设备，有关定位、才干及设备柔性的决策对供应链性能都有很大的影响。假设我们把库存看作是沿供应链传送的物料，而把运输看作是物料怎样沿供应链传送，那么设备就是供应链的地点。在一个设备中，库存或是转化到另一种形状(制造)，或是在传到下一级前被存放(仓储)。设备及其相应的执行才干是供应链呼应

53、和效率性能的关键驱动器。例如，当一个产品只在一个地方制造或存放，公司就可以获得经济规模。集中添加了效率，然而这种集中带来的本钱减少是以牺牲呼应为代价的，尤其当公司的许多顾客远离消费设备的时候。反之，把设备建在接近顾客的地方将添加必要的设备数量，加快了呼应，但添加了本钱、降低了效率。设备决策能协助 公司调整供应链吻合其竞争战略目的。L集团之所以要建立中国工厂A，很重要的一个目的就是应对规模越来越大的亚洲市场，以提供更快捷的效力，减少运输本钱。假设这个目的不能实现，那对于整个供应链来说是失败的。而由于中国工厂没有配套的配送中心，中国工厂在这方面的优势还无法表达，供应链就必需在这方面加以改良。四、信

54、息信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设备和顾客的一切数据和分析。由于信息能直接影响其他的驱动，所以它是供应链性能改良中最大的潜在驱动器。信息为公司获得呼应更快、效率更高的供应链提供了时机。作为主要的供应链驱动，信息由于没有一定的物理方式而能够被忽略。现实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。信息作为供应链各组织之间的衔接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链营利。信息对供应链各组织内部的日常运营也是至关重要的。对于时髦奢侈品行业来说，产品更新换代的速度很快，在供应链系统中必需有适宜的信息，提示各个环节，当前面对的原资料、在制品和废品处于生命周期的哪个环节，面对当前需求，

55、按照现有的库存和采购订单，工厂方案管理人员应该做出什么样决议，是添加采购订单，还是取消需求订单等等。利用库存、运输、设备和信息这四个主要的供应链驱动，中国工厂的供应链可以做出适当的调整，来改善所面临的情景：第二节 基于供应链四驱动实际的详细战略一、库存方面对原资料建立适当的平安库存建立平安库存永远是一把双刃剑。时髦奢侈品行业的特点就是变化快，新产品推出快，同时“老产品淘汰快。因此，对原资料建立平安库存就有很大的风险性。对于中国工厂A来说，废品只须在配送中心建立废品的平安库存，A只需求思索原资料的平安库存的问题。假设对产品按生命周期进展了分级，对能否为一次性的产品也做了区分，在此根底上就可以对生

56、命周期在壮年期的非一次性的产品原资料建立平安库存。二、运输方面对一切包装资料进展直接采购中国工厂A的产品本来是在欧洲消费的，很多包装资料就在欧洲采购。采购部门和欧洲供应商签署的交货条件就是直接送货到法国工厂仓库。因此一些由中国工厂A运用的包装资料也会被先运送到法国工厂，然后入库，检验，合格以后在系统中释放。系统发现法国仓库内有中国工厂A需求的货物以后，自动产成转运订单。转运订单默许的设置是海运，中国工厂A根据需求，选择部分资料空运。为了仓库配货的便利，中国工厂A必需在原转运(海运)订单中删除需求空运的资料，另外手工创建空运订单。另外，由于这些包装资料分别在法国由不同的UP担任管理，系统自动默许

57、产生的转运订单就分为促销品，彩妆，护肤品，香水四张，假设根据需求必需创建空运订单的话，那么最多一次就是8张订单。转运订单由中国工厂的方案部门创建修正以后，由法国各个UP对应的方案人员检查，有些资料是法国和中国工厂共用的，在这种情况下，法国的工厂就会很自然的先满足本人的运用需求。检查终了，法国工厂的方案人员在系统中把订单发送给法国的配送中心，由配送中心担任配货。繁琐的步骤，既浪费人力更浪费财力，最重要的是浪费时间，拉长了产品消费需求的提早期。这对于不断变化着的时髦产品是最致命的。因此公司决议，只需是专为中国工厂A提供的包装资料，无论供应商在亚洲，欧洲还是美洲，一概直接采购。这面临这一系列的问题。

58、最重要的是由于交货地点不再是法国工厂，而是L公司所指定的运输商，因此与供应商的合同价钱要进展重新谈判。中国工厂的方案部门在包材供应商消费终了后，必需通知供应商将资料运送到码头或机场，便于运输商安排。国货复进口不走香港，改走外高桥这个改善主要是国家政策的改动带来的。根据上海市政府网址的提供的资料：今年(2006年)以来，上海外高桥保税区依托政策优势和区位优势，着力加快“区港联动步伐，物流辐射作用进一步放大，已初步成为长三角地域“以现代物流业为主，带动出口业及国际贸易配套开展的区域性物流中心。由于国内货物进入外高桥保税物流园区可享用退税的优惠政策，许多企业选择“园区一日游替代“香港一日游，以缩短料

59、件配送时间和出口退税周期。今年(2006年)一季度，保税物流园区视同出口货物169万票，货值1297亿美圆。其中85的货物流向长三角地域。中国工厂A的方案、采购、以及进出口部门进展协作，同包材供应商协调，同政府协作，使包装资料经过外高桥保税物流园区出口和复进口。一些在上海以及周边的供应商，从原来走香港海运3星期或空运10天的周期，减短到外高桥保税物流园区的1天，大大缩短了提早期，节省了费用。由于中国工厂的要求，许多在广东地域的供应商也被迫逐渐采取了进入外高桥保税物流园区的方法，虽然对他们来说出口到外高桥远比到香港费事，复杂。改良以后的原料和包装资料的来源的流程图表示如下：另外，对于海外贸易公司

60、，假设他们在供应链中没有相当的奉献，也需求进展必要的调整。可以思索越过海外贸易公司，直接向供应商采购。有的时候，海外贸易公司找到的供应商，其实曾经是中国工厂A其他包装资料的现有供应商了，这时，海外贸易公司的存在除了添加供应链的本钱和减慢反响速度以外，毫无益处。三、设备方面在新加坡开设配送中心，同时改动组织架构L集团原有的组织架构，使得中国工厂A有点儿孤掌难鸣的觉得。名义上中国工厂的厂长(中国运营经理)直接向总公司的物流总监汇报，但是从组织架构的级别上来说，中国工厂厂长比物流总监低两级，比法国运营总监低一级，与法国工厂的UP经理是同一级别的，关系很微妙，许多事情很难处置。特别是遇到法国各个UP消