西方企业文化探究

1、西方企业文化研究概览一、以价值观、价值体系作为企业文化的核心和企业生存与进展的基础西方学者所讲的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、适应、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依靠这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营 HYPERLINK /article/philosophy/index.html t _blank 哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基储进展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，

2、得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依靠 HYPERLINK /article/computer/index.html t _blank 计算机、数学模型或其他任何一种治理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区不在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何关心人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，给予价值观以生命，应是一个企业领导层最关怀的情况

3、，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，进展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和进展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的治理 HYPERLINK /article/philosophy/index.html t _blank 哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在进展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营 HYPERLINK /artic

4、le/philosophy/index.html t _blank 哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来讲，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和进展”。其差不多纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓舞进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的进展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上进展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1

5、)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营治理应以此为动身点；(2)企业在考虑自身进展的同时，要尊重价值观、社会责任与 HYPERLINK /article/law/index.html t _blank 法律要求，企业的进展具有多个目标；(3)经营治理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的治理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业差不多上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可

6、分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。二、注重对企业治理模式的研究在上个世纪的企业文化理论研究中，许多西方学者特不重视对企业治理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在日本治理 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术一书中就提出了美国企业治理模式和日本企业治理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的治理面与治理的 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出

7、日本成功地将美国3S模式进展形成为7S模式。美国的治理模式只有3个硬性的S，称为理性的治理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的治理模式在3S基础上增加了软性的S，即治理的 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了治理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的治理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文

8、化中都包含着最近治理能力衰退的全然缘故美国人的敌人不是日本人或德国人，而是自己治理文化的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视进展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。另一名美籍日本学者威廉大内(WilliamOuchi)在Z理论(TheoryZ)一书中指出，日本的治理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的治理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所讲的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却

9、是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的进展方向是从A到Z。只是他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也确实是Z理 HYPERLINK /article/index.html t _blank 论文化，也确实是Z理 HYPERLINK /article/index.html t _blank 论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲热的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型

10、模式是企业以后的模式，每个组织都应追求这种模式。美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在追求卓越的治理一书中，对过去的治理理论和治理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严峻的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型治理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才能；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型治理模式是是适应现代企业的新治理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键

11、，且能使企业和个人迈向“卓越的境地”。另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在制造卓越一书中也提出了一种新的治理模式，即战略文化结合型模式，力图将硬治理(治理的理性面)和软治理(治理的 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。三、进展企业文化与改进企业领导 HYPERLINK /article

12、/art/index.html t _blank 艺术相结合企业文化进展本身也有一个进展的过程。许多西方学者在上个世纪著书立讲，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术。托马斯彼得斯(T.peters)在其新著追求卓越的热情一书中指出，美国治理组织的弱点是：缺乏领导 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术，过分地注重系统、方法和操纵，不记得了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钞票消费的也是人(顾客)，从而导致治理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和

13、专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感受到拥有自主权，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的进展而制造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，治理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)治理者的新领导术是“走动治理”(ManagingbyWalk)。而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)公司文化一书中进一步提出了“象征的治理者”的概念。他们认为，象征的治理者的差

14、不多特征是：(1)对文化及其长期阻碍敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的治理者，其要紧工作是诊断企业文化，这包括：(1)考虑适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。布拉福与柯亨在追求卓越的治理一书中，还提出了企业领导要成为育才型的治理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导能够概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的治理作风。这种育才

15、型的治理人应具有以下特征：(1)运用阻碍力，但不操纵一切；(2)协助查找解决问题的方法，但不为职员提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤不人。希克曼和施乐尔在制造卓越一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)制造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。那个地点应当指出，对企业领导 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术的改善的

16、论述最受人们重视的，是至今还在出版的一分钟经理丛书。这套丛书在上个世纪的代表作是：一分钟经理、一分钟治理术的运用、一分钟经理的领导术等。从这套丛书所体现的精神来看，现代治理 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术上个世纪与企业文化紧密结合，曾发挥出了巨大的作用。丛书的要紧精神有三个方面：(1)领导者如何发掘职工的潜在素养；(2)领导者如何发挥职工的潜在能力；(3)领导如何进展职工的潜力。这套丛书从不同的角度讨论了现代治理 HYPERLINK /article/art/index.html t _blank 艺术，能够讲是相互补充，相得益彰。四

17、、在进展企业文化中强调灵活多变二十一世纪的企业文化究竟包括那些内容?现代企业如何样才能进展自己独特的文化?这些问题尽管今天还没有一个中意的答案，但许多学者都强调，不管企业文化模式如何样，在采纳企业治理经验时，都要结合本国的国情，考虑到企业的性质、问题的性质、企业内部不同部门的不同视野，进展自己的企业文化。企业治理不是万能的灵丹妙药，其它企业(包括西方企业)的经验再好，都要适合本企业的文化。企业领导者的重要任务之一是经常检查、评价企业文化，进行企业文化的再制造。美国治理学家奥图尔(OToole)在以后的企业一书中提出了“美国人照搬日本式经营治理能否生效?”这一问题，并围绕着这一问题进行了多方面的研究分析，他的结论是：“关键是文化，而不是经济政策。”他既强调文化问题，又提出应进展自己的企业文化，而不能不问自己的国情是否符合，就照搬不人的那套方法。后来的事实证明，奥图尔的结论是正确的，日本式的经营治理模式并非