企业竞聘面试题及答案知识分享

1、企业竞聘面试题及答案（一）一、在日常生活和工作中，当你遇到别人把意见强加于你的时候，你是怎么处理的？（1）能结合实际例子谈最好；（2）正确的处理方法是：巧用诙谐，维护自己的尊严；保持缄默，不加理会；积极劝诱， 纠正对方；原则问题，针锋相对等。在能忍受的范围内忍受，很多时候人与人之间反应或者做法的差异本就没有对错可言。不能 忍受的时候礼貌指出，反驳或者置之不理。前者可能会争吵，后者可能让人觉得你冷漠。凡 事都有代价。别人的意见要思考，结合着反省自己的言行，多读书，多思考，进行自我修正。二、有四个词：责任、忠诚、爱护、悍卫，请各挑一个词表示你对工作、家庭的态度。首先尽力做好工作，发掘自己的潜能，而

2、不是得过且过，这是OK的。但是既然存在社会分 工，就意味着有些工作，一个门外汉很难做好，即使竭尽全力也一样。BOSS们希望用这样 的训练，来激发员工的活力，可以理解。但是我恐怕不能支持，因为世界上所有的事情，都 有成本，不计成本投入某件事情，有的时候事倍功半、效果可能很糟。但是BOSS们或许不 会在乎这个，而是一股脑的责怪做事的人，比如“没有研究透,“没有竭尽全力”等等。如 果一件工作，可以定性、定量，有其他参考（例如竞争对手），是否做透自然可以讨论，否 则就变成云山雾罩的人生哲理讨论了，大而无当。一个人的责任，要清晰的定义，要有边界， 如果总是责成人们去做自己无法把做的事情，挫折感到还在其次

3、，甚至来本职工作都会变得 倦态、模糊、可有可无、成败无所谓。即使无法简单量化的工作，最低限度要给出参考系， 比如要超过某个厂家、商家、同僚等等。所以，我是不会对自己负责的新人说类似的话，也不会听信任何BOSS说类似的话。二十几 岁相信心灵鸡汤无可厚非，三四十岁还相信，大概只能赞叹赤子之心了。我会明确的定下指 标和任务，给出参考意见和指导，制定一个“努力一下可以达成，不努力就会失败”的计划 和目标，然后推动新人们去完成。因为里面基本不会有太多“无法达成”或者“含糊不清” 的东西，所以最后的结果是直截了当的，做不到的人直接淘汰掉；能做到的人，进入下一轮， 把标准和目标提高，如此循环往复，直到工作绩

4、效稳定为止一个人停留在哪个阶段，就说明此人适应哪个级别的工作责任，清晰明了。我个人意见，婚姻是为了简单生活，而婚姻里的忠诚，就是对于这一种简单生活的自我保护， 而不是一种束缚。婚姻仍然是一种自己的生活，一种社会的分工，如果你本身愿意做好自己 的本职工作，做到老师在与不在一个养，以善意和真诚去接纳有限的感情，那么你的生活本 来就挺美好的，婚姻无非就是两个人搭伙过日子。我对他好，他也对我好，而这个好的延续， 就是我们养育了我们的孩子，尽量目力把这份善意和快活传递下去。婚姻让你多了一种身份， 让你的生活忙碌了一点，让你的挑战大了一点，仅此而已。婚姻不是生活的全部，婚姻给我的感觉是宜家，简单，舒适，在

5、家里感觉很舒服，而又不会 让你沉迷其中妨碍其他的成长，我总觉得，当你知道下一顿在哪吃，下一次性爱是几天后， 人也不会特别饥渴，有一种顺其自然的饱满，这种精神面貌可以让自己有精力和有信心继续 快乐的生活下去。有时候我上网看看，发现许多人还在黎明前的黑暗中迷茫而痛苦，在欲望 释放和不释放间挣扎而难受，想想自己谈恋爱时候的心力交瘁。其实真心觉得不用在回去 了真好啊。说了许多婚姻的好处，但我也同样承认，不是每个人都能马上适合婚姻的。婚姻，是需要担 当的。许多人，特别是女人，由于一些错误的教育和营销洗脑，会觉得婚姻是一种胜利果实， 是一种。怎么说呢，是一种有一个人要听自己话，不是东方压倒西风，就是西风压

6、倒东风 的斗争，把婚姻看的太重，任何事情，看太重就容易心怀不满，宜家家居不过是宜家家居而 已，你不能把他当红木使，也不能把他和一流的奢侈品比。而我们的生活，又被营销了太多 所谓“幸福”，今天这个人全家出国了，明天那个老公升官买包了，或者有的人被反营销了 太多阴暗，好像被男人宠爱是女人最大的事情一样，而婚姻失败是人生最大的失败，怕没有 男人爱自己什么的其实，婚姻不过是简单生活，有一天婚姻不再，生活仍然要继续，一 个人，跑步看书，善待他人，乐观坚强地教育自己的孩子，寻找可靠的性伴侣，这仍然是美 好生活。如果把婚姻看的太重，那么难免会给太多压力，一旦压力大于能力和动力，难免会 惊慌失措，判断混乱，人

7、一旦思维混乱，那可乘之机太多了，而且其实，人最终获得的都是 和自己实力相当的东西，一个不善于自我满足的人，也不太会安排生活中矛盾和冲突的人， 并且遇见问题只考虑换人试试，而不考虑自我成长的人，并不一定有实力也有眼光通过再次 挑选寻找到什么幸福人生。三，有人曾作过试验，将一支活着的青蛙扔到盛有热水的铁锅里，它会拚命地往外逃，而 将它扔进盛有冷水的铁锅里慢慢加热，它却会在不知不觉中“安乐死”。请你结合实际谈谈 这个试验对你的启示。造成职场“温水青蛙”的原因有很多，除了自身原因之外，企业也占有很大一部分因素。比 如像企业文化或薪酬体制不合理，如果没有及时纠正的话，员工的工作激情就会被慢慢消耗 殆尽。

8、这种情况下员工就会习惯性的在公司混日子，最后没有了自己的职业目标以及规划。 还有一部分原因是自己本来就没有职业规划，每天得过且过，这可不就是温水煮青蛙吗。之 所以会“安乐死”，很多时候工作太安逸，人的危机感和竞争意识就会下降。这很危险，往 往很多人就这样从“安乐”走向“死亡”。所以，不断学习充电、保持工作热情，应该贯穿 职业生涯始终。员工的心态要积极，心态很大程度上主宰了能否将工作做好。尽量把心态放 平，不要这山望着那山高，要脚踏实地一些。心态正了，对待工作就会积极起来，说不定就 能看见不一样的天空。如何解决三个和尚没水喝的问题汽车之家的创始人李想说：“大多数成熟的大型企业里，每10个人里有8

9、个人是 不做事的（协调、内耗、开会等），只有2个人在做事，出业绩。一个好的老板， 会阻拦8个不做事的不要给做事的捣乱，差的老板则会选择和稀泥。” 我大体是支持李想的说法，尤其是前半句；对于后半句我有如下补充。三个和尚没水吃的根源在于方丈不懂headaccount和组织机构优化。管理者容忍能力不足、执行力不够的员工，是对认真干活的精英员工劳动成果的藐视及不 尊重，是造成劣币驱逐良币的根本原因。最可怕的是一种趋势一旦形成，错误的企业价值 DNA 一旦种下，逆转的代价惊人，甚至无法逆转。想要员工忠诚地为你卖命，先拿出自己的诚意。对，说的就是合理的有竞争力的薪资，做 正确的事业的充分授权。不要幻想自己

10、是全能骑士，也不要因为怕被精英员工替代而放弃寻找比自己优秀的人才。 用别人实战的优势演绎来弥补自己的短板，绝对比各类专业书籍更快、更好。PS更给人带 来兴奋感的是做正确的事本身，而不是职级本身。啥，为什么都是管理者的错？因为他们拿着最大的收益，拥有最高的权利，干着自己理想中 的事业，那就必须承担更多的责任，更大的风险，接受更多的审视和批判。妄想用那点儿工 资找员工当替罪羊的管理者，还是赶紧回炉重造积攒人品能让企业成功来得更快些！四，您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工作有哪些优势？有哪些不足？对于这 些不足，您怎么认识？A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚

11、实；B、能否 实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题； C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。五、如果你当科长，副科长对你有意见并向上领导作了反映，你将如何处理这个问题？正确对待副职有意见这件事情，把他有意见并向领导反映当作一件非常正常的事件看待。 不要激化矛盾，不要对副职有其他的想法和看法。主动找副职沟通思想，征求副职的意见。如果副职所反映的意见，是误解，那么消除误解； 如果副职所反映的意见属于自己存在的问题，那么主动向副职自我批评，并且当即制订出改 正缺点或不足的措施。总之，态度要诚恳、虚心，要达到在新的基础上的团结。问题解决后，建议由副职

12、向领导汇报解决矛盾的情况。或者征得副职意后，由自己向领导 汇报解决矛盾的情况，并且坚持实事求是的原则。六，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？请简要阐述。在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适应和 相处。领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他，并 且按他的安排去做。适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。在有合理化的建议时，照提不误。因为那是对自己和工作负责。七，如有一个同事在领导那里告了你的状，你怎么处理？找领导谈。活是你干的，只要干得没差错，你就不怕理直气壮去找领导。去找

13、领导，可以搞 清楚到底告的什么状，自己是否有哪些地方做得不好却没意识到？如果是，当面道歉，事后 改正；如果不是，当面澄清，事后防范。八，假如你因工作原因批评下属时，他感到委屈并产生抵触情绪，并当场顶撞你，你将如 何处理？1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门（我比较偏激和极权）。】约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来【以身作则的想法是

14、错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也会累死】更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助 【谁考虑你？】在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要把他们放在 眼里】我的觉得：管理者的胸怀是被委屈撑大的作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的， 更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后来查，不是原话；但 是我

15、觉得套用在管理者身上是最适合了）。所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但 这绝不是能在书本上学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的 内心脆弱的人尤然）。所以，慢慢来吧，不着急。不要在乎他人的度。他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要； 你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显 得很可笑）。多跟你的领导沟通。但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已 也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告， 死在阴沟里。你所关注的一切，只有工作

16、和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。做的好，适当表扬 和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；建议是在 你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样 影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。工作安排要设定合适的时限。这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是 和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间；同时要求他尽快完 成一一有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他

17、就很快与你相处融洽了； 而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也 不告诉你、完不成更不会告诉你.解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。难点如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生气， 尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛 苦的。我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他， 平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这 个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；但此时还不能。这时你千万 不要把工作安排

18、给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能 做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把 工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋 友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是 及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助一一但不要帮他做，而是教方法（这 比帮他做还要辛苦）。关于福利各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是 福利，而是工作业绩自然而然带来的一一比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层 自然会有一定的激励（

19、当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；而要靠自己想办法 能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利不重要。至于请假什么的，视 氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来你会发现有用的。不要试图对下属“好”管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管 理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。而反过来，公 对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。你的小恩小惠不能长远，你让他在 职场和人生中成长，他才会真正感激你。管理没有100分你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不 要追求

20、完美的管理。管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得！我很喜欢的一句话：betough!九，领导者面对的工作是复杂多变的，有人讲“上有政策，下有对策”，你是怎样理解的？ 针对这种现象，你如何开展工作？从事实判断的角度，政策抵抗是复杂系统中常见的现象，自然系统和社会系统都有。这也 是系统自组织和系统强健性的表现。从原因上来分析：一，每个政策的制定发布到执行，一般都会涉及到不同的人和群体。对于 这些人来说，这项政策的实行既能带来收益，也有成本和风险。而在现实中，每个被执行的 政策，其收益、成本与风险，并不是平均分摊在影响到的每一个人的头上。普通人觉得很好 但执行不下去的政策

21、，很多是那些对旁观者来说收益不错而且不会带来什么成本，但对执行 者成本大大超过收益甚至会带来自身风险的政策。那么与不执行这项政策带来的不良后果比 对之后，如果成本和风险还是偏大的话，当然选择不执行为好。第二，政策不科学。这点我认为是最重要的原因，执行不下去的政策，看上去再美好，也就 是门神，中看不中用。你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你 将如何处理?思考准备时可明确三点：一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把 好政策关;二是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行 禁止;三是如发现上级批示中确有不符合本地、本部门实

22、际情况的问题，可向上级领导机关 提出改进建议和实施意见。十，领导交给你一件急事，需要你1个小时完成，但你再怎么努力也要2个小时，这时候 你会怎么办？分析剩余的工作。要完成而不是完美。对工作进行剪裁，切分出可以在deadline之后的工作。 规划好剩余的时间。提前与领导做好沟通。申请必要的帮助和求助。爆发小宇宙，deadline是生产力最大的buffo这时候不爆发潜力还等什么时候。交付狗带。善后总结。如果还想寻求刺激，下次继续。十一，能否举一个您曾经失信于他人的事例？这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发生。主要看：A、若被面试者能 比较真实的讲出自己失信他人的事例，则可以表明他比

23、较坦诚；B、但另一方面，又要看失 信事例的内容，去判断他守信的程度。这个国庆长假在大家依依不舍之间结束了，本来是还是非常开心的，但在10月4日这天， 我失信于人，令我感到很内疚及不安。在4号的早上，接到四九一个好朋友的电话，约我到他那里聚会，并且买了一只放山鸡，他 知道我喜欢吃，还准备了一些鱼。他已经约了很多次了，不断地嘱咐我这次不能爽约了，我 也是信誓旦旦表示，一定会到场的。但在下午3点多钟，接到一个电话，原来是住在江门的一个旧同学W，他说他跟老婆孩子 回来，让我请吃饭。我非常遗憾告诉他，我已经有约了，不好意思，只能第二次了。但那个 同学突然调转话题说另外一个同学L也回来了，而我又欠这个同学

24、的人情。在放假之前，我 也主动打过电话给L，请他回来吃牛肉。没有想到竟然碰的这么巧，我知道很难报答同地， 只有退了四九朋友的约了。我尽快打电话给四九的朋友，但没有人接，估计还在睡觉，就给他发了个微信，说不好意思。 然后由拨通了大江的Z同学，告诉他LW两位同学回来了，让他帮忙预订一个房间吃饭。这 边安排好了，心里怎么也不开心。这时，四九的朋友发微信过来了，他问我怎么能这样呢？ 明明是约好了，如果早一点讲，就不把东西拿到了饭馆了。换了是任何人，都会有一点责怪 的语气。我非常的抱歉，只能跟他说对不起了。另外，还有几个不常见面的同学约了过来，大家有说有笑的，8点多钟，大家都散了。在回 去的路上，我把车

25、停在了路边，赶紧打个电话给四九的朋友，再一次告诉他我爽约的原因， 可能他们也吃饱了，语气就没有像下午那样了，也非常理解我的做法，但我还是对 他说了对不起。通过这一件事，我感到自己两面都不是人，虽然也上了年纪，但处理事情非 常的不成熟，考虑问题非常不周到。第一，在约江门L同学之前，没有提醒一句，让他来之前早一点给我 打电话。第二，在W同学打了电话来时，没有及时反应，让自己钻进了他设定的局里面。 第三、在没有办法的情况下，可以在水步的聚会完了之后到四九见那个朋友，当面给他道歉， 并要感谢他对我的尊重及爱戴。从这件小事来看，我确实不是一个能灵活处理事情的人，我再一次认识了我自己，但我想我 下次绝不会

26、在失信于人。在这样一个太多人和事都易逝的年代，太多人都习惯了敷衍。为什么要坚持做这样一个看起 来很傻的人，因为你是这样认真的人，反而就真的会试炼出那些一认真就怂的人。因为你是 这样傻傻认真的人，所以，你就成了那个不可被替代的人，你才是那个可以被托付更多用心 和诚意的人。是的，这样活着不轻松，很累。可是，人不就是这样把自己逼出来的吗？如果 一个人时时都和自己认怂、和自己妥协，对方也会知道：他在你这里，失信的成本很低。就是这样，开始辛苦，慢慢却会活的越来越轻松，因为身边都 是很靠谱的人。我答应你的事，我会努力做到。你答应我的事，也请你努力做到。如果这是 人和人之间的潜规则。我相信没有什么关系，会比

27、这种关系更健康、更长久。十二，你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举例说明反复确认。这是日本人教我的，日语叫KAKUNIN做任何事情都要照顾到每一个细节并反复 确认，这是我在大学毕业的第一份工作，一家日本工厂里做工程师学到的。一件很简单的事情，里面包含有许许多多的节点，要确保所有的 节点都正常并且一直正常，才可以完成任务。现在的毕业生太“自信” 了，觉得什么都简单。但你让他组织一个活动，结果通常会很崩溃。不 是少了这个就是忽略了那个。要有一种能在脑子里“虚拟”整个事件过程的能力，在这个过 程中发现一些可能出问题的点，而不是以一种逃避的心态觉得“没必要想这么多，累不累啊十三，你认为公司管得松一些

28、好还是紧一点好？我一直算是比较坚定的“制度派”，原因很简单：制度要比人的自我约束更有“刚性”虽然 有时会显得不近人情，但对所有人都公平，而且在大部分时间还是能提升效率的，因为可以 减少很多因为标准模糊产生的摩擦。公司的规模越大，制度的重要性越大，这和“法治”的 原理是一致的。但我这里想说的主要不是“制度如何重要”，而是“制度应该是如何产生的”。maggie讲的 不理想的公司制度我在客户的公司也碰到一些，员工确实是从心里感到抵触，而管理层则感 到制度执行的很糟，不知是应该更“严厉”还是应该更“仁慈”。我觉得根本原因就在于制 度建立的时候并没有征询员工的意见，完全是“闭门造车”（和某些法律、政策一

29、样），甚至 是为了 HR工作的便利。孟子有句话叫“徒善不足以为政，徒法不足以自行”，说的很有道 理。在强调制度的同时，也需要思考制度起作用的方式，是提供物质激励还是提供精神激励， 是体现了公司价值观还是高管个人意志，是协作工具还是管理手段，或是仅仅就是为了 “显 得规范”。回到问题本身，好的制度在制定时需要让员工有参与机会，这样在违反的时候他们才会“心、 服口服”，而不会骂制度“一点人情味都没有”“就是老板挣钱的工具”。而且如果提供了正 确的激励，员工会自觉去维护这项制度，因为在他们眼中这代表着“公平”。十四，你认为公司管得松一些好还是紧一点好虽然说严谨是必要的，但有时太过于严厉则达到反效果了

30、。宽松是指工作压力还有上班时长 吧，而如果管理动不动就严厉地对人批评教育只会打击人的积极性变得做事古板。总之，宽 松不是放之不理，严厉也不要过于苛责。十五，你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？制度是为了提高效率.公司在初期可能不需要太多条条框框,限制个人的才华发挥.但是在发 展过程中，一方面肯定会产生一些约定俗成，大家都认同的，可以提高效率的，适合公司长远发 展的规则和规律.总结起来成为制度.另外引进一些久经验证的有利于提高管理效率的制度， 对于公司的成长和壮大很有必要.只是必要的时候也要时时回顾随着公司发展，是否有制度条 规反而不适应了现在的情况降低了效率.不一味迷信制度，

31、思考如何改进效率和流程，就可以 得到答案.十六，你如何看待超时和周末、休息日加班？加班就像借钱，原则应当是-救急不救穷救急的加班就是有明确的“急”，这个急可能是年底赶进度，可能是为了比竞争对手更早 投放市场，可能是临时客户有特别的要求，多种多样，但共同点是有计划，有可描述的（甚 至可量化的）“急”。因为有计划，所以这样的加班会有一个特点，就是你能预期到加班何时 会结束。加班时间的长短跟急不急关系不大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。救急 的加班，是在效率不变的情况下，通过对时间的增加，来提高产出。2.救穷的加班与救急的 恰相反，没有明确的理由，没有加班的时间计划，加班成为常态化。救穷的加班

32、，是在效率 低的情况下，通过对时间的增加，来补救产出。救穷的加班，产生的根源在于效率低，人员 分配不合理等，总之是时间之外的原因，但却没有从根源上解决效率和人员的问题，简单粗 暴的采用了增加工作时间来补救。我觉得只要自己与团队对目标理解一致，是很容易判断自己经历的加班，是“救急”还是“救 穷”的，我觉得救穷的加班应当拒绝，救急的加班可以接受。且如果你发现你的公司一直要 求你“救穷”，而没有找问题根源，没有解决低效率，我觉得不应该讨论“用什么样的方式 拒绝加班”这样的小问题了，应该考虑要不要留在这个公司的大选择了。救急有时尽，救穷无绝期。十七，你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做

33、一次汇报？主管安排我的工作，我会每周都做一个工作计划表，上面列明这周要完成的工作，完成的期 限是什么时候，主管问的时候，就根据这个计划表上的内容，报告目前进展状况和问题，后 续解决问题的方法以及预计完成时间。十八，如果你担任了科级领导，与分管领导发生分歧矛盾，这时有人给您建议，要你向上 级领导反映分管领导的专横作风，你会怎样处理这件事？答：我是科级领导，毫无疑义，应该尊重分管领导。如果与分管领导发生了矛盾，我不会接 受别人的建议，向领导反映分管领导的情况。我想，如果这样做，不但不会解决与分管领导 之间的分歧和矛盾，相反还有可能激化矛盾。分管领导会认为我不地道，向领导告他的状， 以后他肯定就会处

34、处防范我。这样，我自己也就会处于孤立的处境。所以我决不会接受别人 的这种不能解决矛盾的建议。要解决与分管领导的矛盾，我会主动找处长沟通，首先主动地 检查自己的不足，并诚恳地接受分管领导的批评。我想，我的这种诚恳的态度是一定会感动 分管领导的，分管领导也一定会检查自己的问题。这样我们就达成了互相谅解，矛盾毫无疑 义地就解决了。十九，您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您从中得到了哪些教训？这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己的错误，但是又不能不讲出这些错误。 主要看：人、对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的错误；B、是否能够从失误中总结教训；C、观察被面试者的表情、眼

35、神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的真实性参考答案：1，在工作顺风顺水升职再升职的时候，胆怯的不行，找了机会辞职去考研究生.还没考上。 不是说当年的胆怯不对新手升职太快绝对会基础不劳，后劲乏力-而是当时的处理方 式不对，回头看当年，相当于逃兵。第一次做领导的年底前整个团队被换到新部门，年终考核时推荐了两个A级员工（按照 比例），结果被新领导告知他们都被投诉了。我大惊失色，把他们两个痛批了一顿。后来发 现，我们三很可能都是政治斗争的牺牲品而已。错误：太幼稚了。第一次出差，被用户烦的不行，终于爆发，把他给顶回去了。还好，用户没跟我一个毛 头丫头见识。我还一直自以为自己很牛。直到自己做了领导，看

36、到毛头丫头毛头小伙子们得罪客户时，我才明白我那个时候是多么的 不职业。无数次的当面顶撞老板。直到看到老板被别人顶撞时的脸色才明白.工作这么些年来，一直顺势而为，从没为自己规划过职业。最后一个虽然是别人犯错误，实质上是我失职最多和最郁闷的事。当年招聘了某高校高 学历高材生，给他机会到现场实习，没想到他没学过Unix，在用户现场练习rm-f，直接把整 个系统给我删了。二十，在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么办？【规矩是死的，人是活的。】是在告诉你，没有什么规矩是完全严谨的。人如果头脑灵活， 可以找到规矩中的很多漏洞，打擦边球。当然，这也是要在底线的范围之内。例：你所在的公司有一个规定，销售人员

37、的招待费用如果超出3000元人民币，需要写招待 申请，总经理最终批准。首先要说，这个申请是一个很麻烦的事情。没有人希望要惊动总经 理。而且在外边吃吃喝喝，不可能得到什么即时的效果，人际交往是一个长久的过程。总经 理不会在乎你晚上陪客户喝酒有多辛苦，也不会care你个人与客户某领导关系有多好。当 他在系统里看到你的申请的时候，只会有一个想法：“他居然花了这么多钱!” OK，【规矩是死的】，除非你把总经理干掉，自己成了 boss，否则你无力改变现状。算了一下账目：11月18日吃饭花了 1500元，酒吧消费1000元，足浴1000元。总计3500元。很不巧，你需要写申请，然后等着总经理没好气的问这问

38、那。然而，【人是活 的】，你肯定不想通过总经理就把这个费用报销掉。公司虽然限制了金额上限，但是没有规 定你一个月只能报销一次。这样的话，你可以这样报销，18日你先把吃饭的1500元报销， 19日你把酒吧的1000元报销，20日把足浴的1000元报销。这样总经理就不会知道你一次 性用了 3500元招待费的事情了。总结一下：这个世界上的绝大部分成文或者不成文的规定 都是有漏洞的。当然，钻漏洞的人越来越多的话，会促使规定升级，加强解释。但是，如果 你能发现漏洞，你可以灵活的运用这些漏洞，提高自己的办事效率。但是，打擦边球的事情 要尽量低调。因为即便不违反规定，但还是会给他人，尤其是规定制定者、管理者

39、以不好的 印象。会成为众矢之的。二十一，“无规矩不成方圆”，然而强调规矩有时又不利于创新，请你谈谈“规矩”和“创 新”二者之间的辩证关系。俗话说，“无规矩不成方圆”，做任何事都是需要有一定的规范限制，不能一味的任凭自己的 主观意识去做工作。就好比在没有限制的情况下，人会比较随意的放任自己的欲望，以至于 影响所要进行的工作。创新，对于我们的生活，是非常重要的。我们现在生活中的方方面面， 都是由于创新的结果。大到国家的发展方向和发展所依靠的理论，都是在不断打破旧的东西， 树立新的东西的过程中诞生的。现在享用的各种先进的科技产品，同样也都是创新的产物。 创新不是要打破所有的规矩与道德，而是在遵守规矩

40、的前提下，打破束缚发展，束缚生产力 的方方面面，解放思想，实事求是的在工作、学习上，寻找更适合自己的发展方法。这样的 创新，是科学的创新，是不盲目的创新，只有这样的创新才能进步。规矩和创新并不冲突，规矩的目的是使大家统一，提高办事效率。而创新则是在原来的基础 上发现更有效率或者更为优化的方案。所以，创新与规矩并不冲突。.多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗。在现实生活中，往往打碗挨批评，不打碗的受表演.请从领导的角度谈谈你对以上两种人和事的认识和处理.多干多错，多错是你在积累，等到以后你就会发现，你这几年来的积累给你带来的优势，所 以年轻人千万不要有这种想法。但是多干不是说蛮干，不是说你上到写文章报

41、告，下到打水 扫地，什么事都你包，你在自己力所能及范围内能把自己的工作做好和去帮其他同事的忙， 你也不要一味的处处热心帮人，因为人和人想法不一样，你是出于好心，但别人会怎么想， 这谁也不清楚，蛮干只会让自己越来越累，记住你是要成为单位里不可或缺的人，不是要成 为单位里人人使唤的人。吃亏是福，做的多错的多是不错，但是人往往就是在做与不做中渐 渐拉开了差距，任何单位都需要真正能干事的人，最怕的就是总是在抱怨中做事，这样最容 易导致吃力又不讨好。二十二，工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？（领 导与指挥能力）下策是，讲道理，反复沟通，直到他懂。中策是，更多的收集数据

42、，证明你是对的。收集到足够多后，不需要你的带个人色彩的任何 解读，直接将分析结果邮件给他。上策是真正的解决途径，就是抛开对错，尽一切努力让他信任你。这样，他会坚信你的决定 是为公司着想，并且你的专业技能一定比他靠谱。在他眼中，你办事，他放心的时候，你就 能说服他了。古人有“疑人不用，用人不疑”的用人观，你是否同意并运用这种“用人不疑”观？ 首先，用人不疑我的理解有个前提，就是此人具备基本的被信任的素质，没有这个，不疑就 是玩火。其次，如果具备了这个素质，你要做的就是充分的授权给他，并给他一定的时间去发挥，比 如，3个月，6个月等，预先说清楚具体的指标和要求，然后让他放手去做。如果结果不理 想，

43、再坦诚讨论原因在哪里：行业的、自身的、公司的等等，然后确定下一个阶段是继续不 疑，还是停止合作。最后，用人不疑，疑人不用。既招之，则安之。应大胆放以重任。若真的不放心，大可以把 同一任务放给大于一人，去制衡式或合作式的执行，或者只从小事做起。日久定会见人心的。 不怀好意之人，定会很快表明心意，不然，在他们看来，时间久却没拿到好处，他们就跳了。二十三，你认为外行如何管内行？（具体管理问题）解答：管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办； 管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。技术问题：由技术员、工程师去解决管理问题：通过管理队伍建

44、设、建立企业运作体系、建 立企业管理制度来控制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理 水平技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键 是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技 术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产品技术为工作对 象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。二十四，你认为在你的组织中权力来自哪里？为什么？（管理能力）个人认为，权力是指支配他人行为和想法的力量。在一个组织中，权力的构成有以下几个部 分：1、

45、组织中的“法定”权力：也是名义的权力一一在组织中根据职位的职位描述确认的 权力边界，并以组织的能实现的奖励和惩罚加以保障。2、组织中未经授权的影响力：在一 个组织中，一个人可以通过在人群中的声誉、信任来一定程度上支配他人的行为；有的时候， 这种支配能力是之前对对方的帮助而获得的回馈。故而，我们可以看到，公司里面资历深厚、 人际关系好的员工可能不需要某个头衔或职位，也能办成相应的事情。比如在李治写的不 懂项目管理，还敢拼职场中，就很清晰地展示了未经授权的影响力的作用。3、信息优势 带来的权力：知情权是第一权力。当我们在一件事情上面对别人有信息优势的时候，我们有 利用信息优势说服别人按自己的意愿行

46、动的机会。4、知识、技能带来的权力：大家都听过 这句名言一一知识就是权力，法国就是培根。当你具备某方面知识、技能，而对方不具备时， 在这方面，他往往得听你的。5、“老板”的信任带来的隐性授权：当你得到老板或者领导的 信任，而不需要事事请示以做决定时，那么你就分享了一部分“老板”的权力。而老板为什 么信任你呢？通常考虑四个因素：动机、人品、专业知识技能、历史成绩。当一个人动机上 不会欺瞒背叛、人品忠诚可靠、专业知识技能过硬、曾经有成功的过往时，那么就能得到信 任。以上是世界观，接下来是方法论：1、上面的分析告诉我们如何去理解组织环境：一个人真 正的权力不仅来源于职位，甚至不仅仅来源于组织对该职位

47、授予的奖惩权，还来源于该人的 “群众基础”、信息渠道、专业水平和老板的信任程度。2、上面的分析告诉我们在尚未被正 式任命时如何获得“实权”：在组织中梳理口碑，结善缘，建立专家身份，获得老板信任， 必要时还可以构建信息堡垒。就此还有一个引申的世界观：实权和法定权力是可以相互转化的。当还未正式获得任命时， 已经实际承担该职位所应承担的责任，并发挥相应影响时，是相对容易获得正式任命的；而 无论是否有基础，即使空降到某个职位上，如果把法定权力当作一项工具运用得当，也很可 能获得与之匹配的实权。二十五，你认为在企业经营管理中最困难的决策是哪一类决策？这类决策对领导者有哪些 最基本的要求？请详细说明你曾经

48、经历过的最困难的一次决策。主要测试目的：决策能力能够在复杂情况下，搜集、分析和比较各种住处资料，于多种备选方案中果断选择出最能解 决问题、最有利于事物发展方向的能力。参考时限：5分钟评分参考：最困难的决策一般是风险型决策。基本要求为：尽可能详尽准确的掌握决策依据，有较强的预测能力，足够的胆识，清醒的 评估最坏结果并有相应的对策，及时跟踪实施情况和及时修订决策。举出的事例深刻复杂、真实可信。决策过程表现出理智、逻辑性、策略性和创造性。能够 认识、分析、比较各方面的情况，有效地解决问题。1）信息的最大价值，在于将未知风险转化为已知风险。在风险事件中，未知风险带来的损 失远远超过已知风险2）管理已知

49、风险的关键是按照规则执行应对策略。企业缺的不是对已知风险的理解或合理 的应对策略，而是在操作的过程中严格执行风控流程，维持自己的风险偏好；风险面前，最 关键的是自律：按照自己设定的投资策略，避开不擅长的行业，避开不了解的产品，该止盈 就止盈，该止损就止损。3）管理未知风险，依靠的是优秀的人才，合理而灵活动决策机制，以及清楚明确的运营目 标。风险管理框架下，应该设置特殊条款，指出当未知风险出现时，一线员工可以自动获得 特殊权限来应对风险，而不必等待上级统一指示；员工应该经过充分的训练，来学习出现了 未知风险时如何冷静应对，如何使用临时获得的高级权限；并且所有员工要对机构的风险偏 好和运营目标有一

50、致的认识，在未知风险来临时，尽管应对手段没有标准可循，但是要达成 的目的是明确一致的。二十七，你认为在一个单位里，领导应该如何留住哪些业务骨干和人才？我们来看看人才为什么会离开排前三的理由：1部分是因为在团队关系当中，情感和情绪出现了危机，与团队出现了关系裂痕。2人，都是往高处走的，世间的明主贤君不止一人，谁提供优惠的“条件”（不仅仅是钱）， 都值得考虑。3没有好待遇，没有好前途，没有好领导，没有好团队，没有好产品。（事实上，这是一件 事情）我先展开说一下“留心”的本质：中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”，这是一个很不 好的心态（很奇怪的思维方式），“前门大量招聘，后门人才大量溜走”是一个悲

51、伤的故事。 一个公司不能明白吸引人才与留住人才之间的关系，会很危险。不明白这一点，就别想留 心”。我们团队80%的管理者都是内部培养提拔的，20%从外面请回来，也属于特殊类型的人才， 不存在会取代了谁。或者新项目落地，需要新的小团队。领导，不能想当然地认为员工愿意 向自己倾诉自己的愿望和工作态度。那要怎么做？给他空间让他发挥，发挥错了给出容错空 间（除非他连续三次以上把这个事情搞砸了），有了成绩马上认可（实实在在的奖励，别玩 虚的，当然，要按需选择，切忌“激励无底线”，让其他员工发现了那么大的偏心，招人妒 忌也是受奖励者的灾难。）。再展开说一下：一：领导让自己变得“更高”。现在说的这个“高”，

52、真的不是指领导个人能力。“世界那么大，谁都想去看看!”如果，他 留下来的这个世界更大，自己的领导每一天都在进步，公司每一天都在进步，团队每一天都 在进步，他自然就留下来了。“核心人才”都是更重视理想的人（注意，这里的核心人才不 是指业务能力最好的，而是指最合适又重视理想的人）任何理想，无论是个人理想、公司理 想，无论是简单的理想，还是看上去很伟大的梦想，都需要团队和个体一点一滴的去构筑。 实现理想以前最重要的是什么？让，他，看，到，希，望，看到希望的指标是什么？我只说 我们团队对自己的要求：公司远景目标要足够大，短期计划一定要能挣到钱。中国互联网创 业是很残酷的，即使你做得很好很大，如果你不赚

53、钱，你可能就被一家很不起眼的公司给干 掉了。长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。所以呢？要不然，你用什么去证明那个理想会实 现，一点希望看不到，人家拿着青春陪你赌明天？“活下去，“衣食无忧”，“每天进步一点 点”，都解决不了，还谈狗屁理想，逗狗呢！逗狗也需要狗粮啊，难道靠“大饼”？挣到钱 以后，对资金的良好运作也要考察领导的判断、分析和运作能力。有钱不会用，也是悲剧啊。领导自己要有行业内的核心竞争力。如果领导自己没有，就应该在最早的时候找一个“核 心竞争力”白送一个联合创始人身份留住，如果找不到，额，果真是出来逗我的，我回答不 了，只能说“下一题”。领导自己要有自己有效的人脉，这至少可以证明你的过

54、去。二：领 导让人才感觉他自己在“高位”。现在说的这个“高位”不单纯地指高职位和高工资，而是 他在领导心中的位置要高，在团队人员心中的地位要高。后者虽然都是很虚的东西。三：最关键的是，为离开的人，系条永远的黄手帕，告诉他，你随时随地可以回来（无敌大 招）二十八，你怎样确保目标的现实性和可行性呢？（目标管理）在某些学术问题上超越导师，在平均学术水平上赶上导师（除了和导师比意大利语水平）是 我大一入学的计划。而今天大三的计划是在某些问题上可以与导师平等地商量，在平均学术 水平上赶上专业学者。事实上我不会为一个10年定计划，这个计划要写起来就太长了，也 太不受控制了。我只给一年做计划。这个计划很简单

55、。就像以上说的。我给每天都定了一个 计划就是超过昨天的自己。我认为定计划绝不能定成我应该在十年后拿到5万的月薪，或者 我应该已发表了 10篇专业论文。这种带数字的目标往往会降低目标实现的概率。做计划应 该做到从不给自己deadline，又能屯促自己去做。或者说计划实际上是一种习惯的养成。我 在大一的时候定了一个计划很简单：每天花时间看艺术新闻，有可能就做笔记。首先，我必 须去看，我即使不想去看，我也必须打开网页打开报纸看一下。花了1个多月，我就有了每 天看艺术新闻的习惯。同样的，我还有每天研究艺术理论的计划。在这里我不规定自己怎么 研究。我可以看书，我可以写作，我也可以只思考。但是必须养成这个

56、习惯。等等。在大学 三年不到的时间里，我以这种方式养成了一下的习惯：1.每天看艺术新闻。2.在日常生活中 以学术的方式思考各种问题。3.勤于写作。4.对于专业写作谨言慎行，一丝不苟，所有资料 必须查证。5.减少不必要的聚会与约会。6.凡学术必有立场，必要时与导师为敌都可以。每 一个习惯的养成都会对我实现目标造成莫大的帮助。知识，经验仅仅只是纸钞；而方法论， 习惯才是本位货币。谈一下学习。我们学习不能仅仅拘泥于知识和经验，我们真正要学的是 方法论。只知道知识的人是解题高手而不是一个有独立思考的创作人才。学方法论需要精读 一本书，哪怕是一本入门读物，从字里行间，一个细心的读者都能感悟作者的方法论。

57、锻炼 自己的方法论需要写大量的论文。论文需要查证比对资料，在这过程中，就能检验自己的方 法论是否正确。如此，一旦有了一个可靠的方法论要赶超导师和其他学者只是时间问题。但 在赶超的时候我们必须记住一点：应该时刻更新自己的方法论。很多中年人接受不了新事物 的原因在我看来并非是他们只用经验说话，而是要修改已有的方法论难度太大。我们决不能 知难而退。只有及时更新自己的方法论才能在学术上保持一个敏锐的眼光，也才能做到不被 后来人赶超二十九，齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险 性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖 惩制度。199

58、0年7月，公司所属的一个技术班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号， 并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套 可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定 量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任 和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展的“信得过”活动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表 现在： 问题：（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何

59、坚持以人为中心的管理。一、打造与培养“以人中心”的企业是未来的必然趋势让每一位员工都能时时贡献出自己最 佳的能力。因此，优秀企业会用全副心里，让现有员工整体的创造里、热忱里与才能完全释 出来，并且善加利用。“以人为中心”的企业能够把所有员工变成绩效高手。运用价值导向 的管理制度，并且让制度完全符合员工的需求，能够为企业带来长期成功。西南航空长期竞争有时的基础在于，公司能够让员工发挥潜能。西南航空公司的硬设备与其 航空公司没有不同，绩效却能持续超越竞争对手，就是因为能够激发全体员工的潜能。西南 航空CEO贺伯.凯勒赫说过：“员工、顾客、股东，谁最重要？ ”这个问题在过去是企业的难 题，对我来说却

60、从来不是问题，因为员工最重要。只要员工开心、满意，投入又有干劲自然 句会打从心里关心顾客，只要顾客开心，自然就会再次光临，最后股东也就会开心。这充分 体现了西南航空公司权利打造“以人为中心”的理念。同样，思科系统公司在人力管理方面也做到道路“以人为中心”。建立员工“我也是老板” 的观念，培养员工对公司的忠诚度。员工都十分在乎公司股价的张跌的状况，而且做任何事 都会从企业主的角度思考。CEO约翰.钱伯斯曾说：“成功的关键在于，营造合适的企业文化， 让员工彻底拥抱改变，不会誓言捍卫传统。我老早就学到，不拉是团队运动还是企业，合作 良好的团队永远能打败个人主义盛行的团队，即使这个团队里的每一成员，都