企业文化案例分析及答案

1、二、案例分析1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克 韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的 斯隆，另一位则是韦尔奇。但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。 因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇是在1981 年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最 年轻的总裁。1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值 到2800亿美元。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量 (FORCE)来代表，F 代表弹性(Flexible);O 代表条理(Organizational);R 指的是以“结果挂帅(Resu

2、lt-Orientated);C 是沟通(Communication); 而E则代表教育(Education)。韦尔奇这套管理原则，印证了独特的 企业文化，巧妙地印证了 “文化就是力量(FORCE)”的名言，不但 为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。问题：请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的， 企业文化尤其如此，企业文化即就是文化管理。企业文化与教育一样，它的作用不一定马上 见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。企业文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精

3、神文化是企业文化的核心 价值体现，它的塑造相当复杂，需要各种因素的互补，也是企业员工通过长期的生产经营活 动才得以逐步建立的。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员 工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理 的长期“积淀”。企业文化是企业发展的内在驱动力企业的健康发展需要两种纽带：一种是 物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业假如只有前一种纽带而 没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。韦尔奇先生的“ FORCE”和“软实力”有异曲同工之妙一一一个企业以文化、意识形 态体现出来的实力。他想告诉我们FORCE可以很

4、柔，很黏，却能让人服你：员工心服你， 客户信服你，合作伙伴佩服你，社会赞服你，竞争对手叹服你。由此可见，企业的精神文化 往往可供非企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广。2、仅靠“CIS不够生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹 的广告，随着当太阳升起的时候广告在中央电视台及其它媒体上 广为播放，一个中国企业的新星-太阳神冉冉升起。1988年，制药 工程师怀汉新舌辛去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮： 太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的 品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。怀汉新的太阳神有很多“第一”和

5、“之最”，它的出现标志着保 健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。”广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公 司” CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳 的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母A的黑色三角构成，命名 太阳神。并将厂名商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成 既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为 中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步 导入并完善着它的形象战略，提出了： “关怀人的一生，爱护人的一 生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业 操作程序，

6、有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并 增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩 也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、 渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战 略？企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS （企业形象识别系统），CIS是发端于二十世 纪中期的商业利器，它包括MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）。三者之中MI是最 重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过

7、程中，CIS起到标 识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就 是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”， 企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分： Product （产品）、Price （价格）、Place （地点，即分销，或曰渠道）和Promotion （促销）， 这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解

8、决的是 也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。 就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产 品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。3、先给谁换走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上 的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还 能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来 的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上 市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢

9、？是老总、总公司员工、 还是一线人员？按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、 顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切 销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是 一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批 液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着 电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它 们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各 部门的员工。问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反 映出什么样的企业价值理念？首先是“思利及人”。这是南方李锦记的

10、企业文化精髓，即凡事为别人着想，其要点就 是站在对方的角度来想问题。先让业务队伍、员工利益有保障，公司才有希望；先让下面有 成就，自己才会更成功先让客户的需求得到满足，我们才会有市场；先让业务伙伴的梦想得 以实现，自身的事业才会创造新的辉煌。将团队利益、顾客利益放在首位，作为事业的特色 文化。这一点可以从南方李锦记的企业意识形态中略见一二一一“顾客、员工、管理层、老 板”。这一点和以往的企业意识形态是不同的，老板不再是公司行为第一考虑的要素，而是 把顾客和员工排在了前面。其次是“以人为本”。就是说要以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的， 既一切以人为中心，一切为了人。一个人为满足他人

11、和社会的需要所做的贡献和服务是人生 的一种崇高目标，作为企业也一样。李锦记知道：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目 标都是靠前线销售队伍完成的。所以第一批液晶显示器给了业务部输单组；第二批更换显示 器的是直接面对市场、消费者和业务伙伴的各地分公司;最后才是总公司其它各部门的员工。 李锦记就是在肯定和重视人的价值和意义的同时，想方设法提供和创造条件，让员工能够创 造更大的价值，生成更大的意义。4、蝴蝶效应蝴蝶效应是混沌理论中的一个术语，是根据一种奇异吸引子的蝴 蝶形状命名的。它是20世纪70年代由美国一名叫爱德华洛伦兹的 气象学家在建立地球大气计算机模型时发现的。这个空气流蝴蝶状计 算机模型，

12、反映了处在这一系统状况的演进轨迹有着高度的敏感型： 蝴蝶翅膀细微颤动可能引擎整个系统的变化。1979年12月29日， 爱德华洛伦兹在美国华胜顿的美国科学促进会主办的一次讲演中 说：可以预言，一个蝴蝶在巴西煽动翅膀，可以在德克萨斯州引起龙 卷风。初始条件十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会造成极其 巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这 首民谣说：折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场 战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失， 本是初始条件十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡 这样根本性的差别。问题：请用企业文化建设理论企业

13、管理中细节对全局影响的重要 性。细节，因其“小”，往往被人忽视，掉以轻心;因其“细”，也常常使人感到繁琐，不屑一顾。 但就是这些小事和细节，往往是事物发展的关键和突破口，当代系统论认为，庞大的系统是由 无数有机联系、彼此制约的细节构成的统一整体,忽视了细节，将导致系统整体的严重后果。细节决定了企业运营发展的成效和速率。战略从细节中来，到细节中去。前期做得越细， 战略定位就越准确；再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。当然讲精细化管理，并 不是企业家一个人事必躬亲。精细化管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把 自己的事情做好，想方设法去完成任务，细节管理要落实到任何人的任何行为上。

14、精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。现代企业对精 细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理 精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系 链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理 制度的各个落实环节。因此企业需要构建一个有效的体制，将所有的细节都置于直接或间接 的控制之中。使每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分，无须刻意将其管理，便能正 常运行。5、“逝去的春天”2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一 位。尽管它在世

15、界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。2003年 柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩了 52亿美元，下降 了 33%。柯达早期建立的优势正在丧失。面对已经取的霸主地位的佳 能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超 过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识 都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码 相机。从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为 影像的主流技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这 个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2003 年9

16、月，柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈，日本 佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上，在数码领域一百 抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导 致柯达数码相机一下跌入低谷。问题：从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。当文化与现代技术有机地结合在一 起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。市场的竞争大体上经过三个阶 段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制 度和标准的竞争。柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止， 柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创 新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。柯达公司为了确保 自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而