企业跨文化管理

1、通用电气公司前ceo杰克韦尔奇(jack welch)曾说：“全球化已经成为不容忽视的现实。衡 量企业(业绩)成与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找 到市场而获胜。”随着世界经济全球化进程的不断加快，市场已不再是某一个国家内部的市 场，客户也不再是某一个国家内部的消费者，企业所面对的外部经营环境已经变成了世界的， 超越国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能称得上是真正的成功。企业“走出去”， 开展全球化经营已成为一个必然的发展趋势。实行全球化经营，企业面临的是一个个与母国有着诸多差异的生产经营环境，包括经济 环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等等。但

2、其中，文化环境对于企业的经营 来说，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和，它包括诸如 一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值 观、特性或行为的特征表现。在不同文化背景下的企业经营中，最重要的就是要理解消费者 观念、价值观和社会需求的差异。由于企业经营本身即是为了满足客户的需求，当这个需求 在很大程度上以文化为基础时，企业就应该努力去理解所要开拓的市场文化规范。由此可见， 企业经营环境的跨文化差异是企业在全球化经营中所必然要遇到的一大难题。因此，跨文化 管理的成功与否是关系到企业全球化经营成败的关键所在。一、跨文化管理是企业全球

3、化经营管理的核心br /跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取 包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化， 从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织 结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的 员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有 进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强市场占有率得 以扩大。二、企业进行跨文化管理要树立正确的观念首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各

4、国之间文化差异的客观存在，要重视对他 国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层 含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去 当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如：因管理 风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式 不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决。只有把握不同类型的文化差异才能有针对 性地找出解决文化冲突的合宜办法。其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰 当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经

5、营发展创造契机。如广州本田汽车公司 总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴 时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同 思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根这位总经理的体会，只 要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为 企业发展的动力和创新的源泉。此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方 面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的 文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思

6、想、价值观、行为才能体现出来，才 能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企 业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通 过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必 须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化 整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所 有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与 国外企业的竞争中处于优势地位。三、企业跨文化管理的策略选择（一）本土化策略

7、：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全 球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市 场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节 省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。（二）文化相容策略：根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：1、文化的平行相 容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以 母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但 却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

8、2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两 者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不 同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得 到妥协和协调。（三）文化创新策略：即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合， 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础 之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化 既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化， 又不同于当地

9、的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国 家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。（四）文化规避策略：当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化 虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公 司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信 仰。（五）文化渗透策略：文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国 工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地

10、员工服从母国的人力资源/A font管理模。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文 化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。（六）借助第三方文化策略：跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国 文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨 大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管 理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道 国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母

11、国文化与东道国文化发生直接的冲突。如 欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思 想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管 理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思 想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一 的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资 金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。（七）占领式策略：是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接 投资

12、时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消 灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当 地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非 常少。总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基 础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争 力。四、实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基 本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工

13、，进行文化 敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化 障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种 方式。主要有：（一）文化教育：即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关 东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。（二）环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境 中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方 法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。（三）跨文化研究：即通过学术研究和

14、文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓 及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极 探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。（四）语言培训：语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同 文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉 东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动， 让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。对跨国公司来说，重要的不仅仅是承认文化差异的存在，更重要的是如何去适应另一种文化 并促进二者的融合。因此，在中国的投

15、资经营活动能否成功，除了考虑产品、市场、技术等 因素之外，对文化差异的分析同样至关重要。在综合分析了中西方文化主要差异的基础上， 我们提出以下一些建议，它们在解决文化冲突方面是合理可行的和有效的。1、对中国文化抱客观和欣赏的态度人们总是会对自己国家的文化充满自豪，中国人也不例外。各国文化之间存在着差异，但却 没有高下之分。大多数人有意无意地总觉得本国的文化才是正统，外国人的言行举止总是有 些稀奇古怪。这种看法是绝对错误的。驻外经理们必须牢记一点:那些看似古怪的语言、价 值观念、宗教信仰和风俗习惯对该国的人民来说是再自然不过的了。在中国尤其如此。中国 人对自己悠久的历史和灿烂的文化一直引以为豪，

16、因此，任何的偏见和成见都有百害而无一 利。相反，外方人员如能对中国的文化表现出一种赞赏的态度，在中国开展经营活动时就会 顺利得多。用中国话来说，你给了我“面子”，我也会给你点“面子”，反之则相反。同样道理， 在挑选驻外经理时应选择那些能够对不同的文化彼此互相尊重，以平等的态度交流的人员。 那种过于自负，自以为是，有着种族偏见的人是不能胜任的。2、有备而来在做出到中国投资的决策之前，必须做好准备工作。事实证明，准备得越充分，成功的可能 就越大。用中国话来说，这叫做“磨刀不误砍柴工”。一方面要先假定对中国文化一无所知。 这就意味着对任何事都不能想当然，可避免因现实和期望的巨大反差而产生“文化休克”

17、。另 一方面要对中国文化做全面的了解。系统的文化培训与简要的情况介绍相比是一种更为有效 的方法。如果可能的话，最好给经理人员提供一个到中国学习考察的机会，这有助于增加对 中国文化的切身感受。事实上，许多公司和大学的MBA教学中已采用了这种做法。此外，向“文化沟通使者”咨询也是一个好方法。他们可以回答由于文化差异所产生的诸多问 题。一个有着双重文化背景的人是“文化沟通使者”的最佳人选。3、双赢策略互惠是儒家思想的一个基本原则，因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。外 国投资者为了谋求自己的利益而损害了中方利益的做法是极不明智的，这会使得在中国的长 期利益受到影响。一个使合作双方都能从中

18、获利的投资项目会更受欢迎，获得成功的可能也 更大。4、本地化越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。在世界知名的大公 司中，ABB无疑是实施本地化战略的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但它却 自称是一家“多国籍”的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。ABB的经验对于致力于在中国长期发展的跨国公司来说值是借鉴。本地化战略除了包括尽可能多地雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘 用能够胜任的本地经理。驻外经理的问题不仅仅是费用高，更麻烦的是由于文化背景的不同， 常常会引起各种矛盾(如艾伦)，使中国的业务无法顺利开展。5、关系中国的社会就如同一张网，各种机构和个人就如同网上的结”，而连接这些“结”的“线”，就 是各种各样错综复杂的关系。构筑这样一张网对跨国公司在中国的成功举足轻重。许多跨国 公司在正式进入中国之前，就已花费了数百万甚至上千万美元开展“结网”活动(如ABB在与 中国尚未有一笔业务的