店长管理手册(完整版)

1、店长管理手册(可以直接使用，可编辑实用优质文档，欢迎下载）店长管理手册第一章概述一、岗位职责岗位名称：店长行政上级：总经理业务督导：总部督导直接下级：主管、出纳、采购、库管岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。工作内容：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.按照总部统一管理要求组织餐厅的经营管理工作。制定年度、月度营业计划，领导全体员工积极完成各项接待任务和经营指标。代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及监督。营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，并及时采取措施解决。推广餐厅销售，根据市场情况和不同时期的需要，制订促销计划。检查管理人员的

2、工作和餐厅的服务态度，服务规程、出品部门的食品（饮品）质量及各项规章制度的执行情况，发现问题及时纠正和处理。控制食品和饮品的标准、规格，正确掌握毛利率，抓好成本核算。加强食品原料及物品的管理，降低费用，增加盈利。制订服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度。参加经理协调工作会议。熟悉餐厅的主要目标市场，了解消费者的餐饮需求，并有针对性地向公司反馈各方面信息。抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和为务水平，开展经常性地礼貌教育和职业道德教育，注意培训、考核和选拔人材，激发员工的积极性。抓好设备、设施的维修保养工作，使之经常处于完好的状态并得到合理的使用，加强日常管理，防止事故发

3、生。抓好卫生工作和安全工作，组织检查个人、环境、操作等方面的卫生评比，贯彻执行饮食卫生制度。开展经常性的安全保卫、防火教育，确保餐厅、厨房、库房的安全。周期工作任务查看营业周报表工作例会员工培训盘存安排下月工作计划卫生检查安排员工大扫除查看营业月报表订货第二章组织管理组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。下面是餐厅组织结构图：一、组织结构设计的三大原则1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。二、垂直指挥系统设计垂直指挥系统是权力下放和收回权力的

4、渠道，各种命令、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。1、垂直指挥的原则我们的垂直指挥原则是服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告2、垂直指挥形式店长和餐厅内所有管理人员都可以采取，命令、会议和公文的形式对下级进行指挥。三、横向联系系统设计组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。第三章考勤与排班管理考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理、有效的利用。员工工

5、资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。一、排班的技巧1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量。2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。4、同一岗位注意新老员工的搭配。5、尽量满足员工的排班要求。二、人手不足时的对策1、延时下班。2、调整人员，人尽其才。3、叫人上班。4、利用非一线人员，如出纳、库管、电工等人员。三、人员富余时的对策1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。2、培训。3、

6、叫人迟上班或不上班。4、做细节卫生。5、促销，发赠品、传单等。6、公益活动，扫大街、擦洗公共设施。第四章物料管理物料包括原材料、辅料、半成品等食品用料，还包括各种机械设备、办公用品、等所有餐厅财产。店长在物料的管理中得目的是减少浪费、保证供应等。一、订货1、订货的依据店长在订货时，要有全面准确地盘货记录，以及前期的物料使用情况。根据前期营业情况来预测营业额。2、订货原则店长在订货时应当注意，适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的时间、适当的货源。3、订货职能（1）保持公司的良好形象及供货商的良好关系。（2）选择和保持供货渠道。（3）及早获知价格变动及阻碍购买的各种变化。（4）及时交货。（5

7、）及时约见供应商并帮助完成以上内容。（6）审查发票，重点抽查价格及其他项目与订单不符的品种。（7）与供应商谈判以解决供货事件。（8）与配送中心联系，以保证供货渠道的畅通。（9）比价购买。二、进货1、进货流程（1）核对数量进量=订量（2）检查品质温度：特别是对温度敏感的食品。有效期：箱子的密封性一致的大小形状味道颜色粘稠改变：如橙汁、调味糖浆。缺乏新鲜度（3）搬运先搬温度敏感产品及易碎物品，例如：酱料、杯具等。（4）存放在进货之前，店长要通知库房预先整理好库房。货品存放时必须按照时间顺序依次存放。4、订货量的计算下期订货量=预估下期需要量本期剩余量+安全存量预估下期需要量：根据预估下期营业额和各

8、种原辅料万元用量来计算。预估本期剩余量：根据库存报告计算出来。安全存量：就是指保留的合理库存量，以备临时的营业变化的需要。5、订货时间安排原料每日调料、干货每月低值易耗每周办公用品每月酒水、饮料每月第五章卫生环境管理餐厅卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生。按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、备餐间卫生及其它区域卫生等。一、日常卫生指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。如：扫地、擦桌子、洗餐具等。店长要制定岗位日常清洁项目标准、向

9、员工培训岗位卫生工作流程清洁卫生工作细则，使员工的清洁卫生工作达到规定要求。日常卫生要抓好检查关，餐厅管理人员每天都要抽查卫生工作。二、周期卫生也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此，店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查如：窗帘每月清洁一次，烤炉内部油污每周清洗一次。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将周期卫生工作表张贴在工作信息栏。三、卫生检查1、建立三级检查机制：员工自查；领班逐项检查，可照检查表进行；部门主管和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位、或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；2

10、、店长要对店面进行全面检查，从迎宾区、进餐区、洗手间、备餐区、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措施。四、自助管理餐厅的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识，如对卫生工作长期无差错的员工给予表扬及鼓励等。第六章营业督导一、督导的内容：1、人员管理根据不同的营业情况，调整人员数量。观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。如：做记录等。评估员工的工作效率。激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。检查工作中员

11、工的仪容仪表。2、设备管理观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。检查安全隐患：用电、用气、设备等。核实设备的维修、保养是否按计划进行。3、物料管理根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。4、服务管理时刻关注客人反应，立即行动。关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。5、卫生管理时刻关注重点卫生区域、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。6、出品管理上菜速度如何？是否有台位需要催单？客人进餐时的感受如何？出品是否符合标准？三、一日督导流程1、餐前

12、督导。即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。2、餐中督导。检查卫生的保洁、服务规范、出品质量、环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；卫生质量：地面有无垃圾、水迹？备餐柜、收餐车是否整洁？洗手间是否干净？服务质量：服务人员的仪容仪表、服务流程、服务规范、服务效率、出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动？关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业刚开始时，观察客人是否及时得到

13、了服务；营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间。餐中督导时，店长要与主管协调好督导的区域，以保证督导工作到位。3、收市督导处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。第七章人员管理人员管理始于人员招募，在于工作过程，止于人员离店。有效的人员管理能实现人力绩效的最大化，为餐厅创造更多财富。店长对人员管理的职责有：保证餐厅人力资源能够“人尽其才，才尽其用”。店长负责人员招募与人员培训。（人力资源协助）在人员训练的基础上实施梯级的人员升迁制度。在制度、实务、操作层次上留住胜任工作的员工。一、人力资源管理（一）总

14、部人事制度连锁总部的人事制度是对各加盟店人事所做的规定。店铺人事管理包括参与人员招募、实施人员训练；执行工资制度、福利制度、奖惩制度；合理使用与体级升迁。（二）总部训练制度人员训练是指让自然人转变为职业人的过程，贯穿于餐厅经营的全过程。餐厅训练的根据是总部所拟订的训练制度包括新员工训练，老员工训练、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员所实施的梯级培训规定。（三）总部升迁制度总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过考核、试用对员工和管理组所进行的梯级升迁制度。总部升迁制度对人员晋升依据、晋升形式、晋升程序、晋升待遇等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相结合运用。二、人员基础管理（一

15、）人员招聘人员标准配置及薪酬体系、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依据。店长在人员招募中的责任是：确定人员招募条件；选择人员招募途径；制定人员招募程序、参与人员具体招募。店长在员工的招聘和挑选过程中肩负着很重的担子，在员工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是店长必须确定员工的工作任务，以及员工要做好工作所必需具备的条件。这一点，店长可以参照各个岗位的职务说明确定。店长要熟悉招聘和甄选员工的基本步骤。店长要对应聘的员工进行挑选。1、应付紧急需求办法解决紧急需求的问题的一个简单办法是手头经常留有预先筛选过的基本上符合条件的求职者的卡片。这就是说，当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份

16、求职登记表，并对他进行非正式的面试。一旦出现空缺需要人员时，店长就可以查阅这些资料。2、制定长期需求计划（1）制定餐厅目标，预估未来营业额店长必须了解餐厅的发展目标，制定年度的经营计划。才能确定出具体的人力需求计划，和实施方案。（2）对现有人员进行清理确定了人力需求计划之后，就需要在餐厅内部进行人员的“清理”。清理的对象可以是全体员工也可以是管理岗位的员工。这样就可以在餐厅内部发现人才。（3）预测人员的需求通过人员需求分析，应该预测各种岗位需要的员工人数和类型。人员需求的预测需要依靠判断、经验和对长期预算目标及其它一些重要因素的分析。（4）实施计划确定了人员需求的数量，就可以制定招聘计划，并在

17、经营的过程中实施这些计划。（二）人员培训对招募的员工按培训体系实施具体训练。（一）新员工培训大量的离职发生在员工入职后的前几个星期或前几个月，这表明员工的挑选和新员工的培训工作时十分重要。员工开始工作时，一般热情都很高，很积极。他们希望达到餐厅的要求。因此店长完全有责任利用新员工的这种早期愿望使他们在新岗位上做好工作。如果新员工的培训工作做得不好，会使新员工感到管理人员不关心他们，他们并没有找到一个理想的工作场所。他们的这种感觉很快会影响最初他们对一份新工作的美感。1、迎接新员工的步骤在新员工达到前店长应该确定好它的工作位置，并通知相关部门准备员工工作服、工具等工作用具。还可以安排一名有经验的

18、员工（训练员）与新员工密切配合工作，训练员必须真心愿意帮助新员工适应新环境。员工手册中详细介绍了餐厅的规章制度，诸如何时休息、何时发工资等与员工息息相关的，在新员工学习员工手册时，店长或者店长指派的训练员应该随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对员工手册上的内容作一个简单的口试，以确保学习的效果。店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作介绍。一路上还可以向他指点员工休息、更衣室等位置。现在你可以将新员工交给训练员了，这名训练员必须是即将与他在工作中密切配合的人。在第一天工作结束时，店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前途表示一下关

19、心。几天后，你可以安排一次与新员工的非正式会见，分析这几天学习的进展情况。（二）在岗培训培训无论对新员工还是老员工都很重要。店长可以利用培训向员工教授工作技巧，扩大他们的知识面，改变他们的工作态度。在岗培训的时间一般安排在上午14：0015：00之间。第八章财务管理财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：保证店铺财务工作按国家、总部及店铺的规定进行；执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；负责财务信息的处理与总部或上级保持信息沟通；发现财务问题及时制止和处理；一、财务制度财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或餐厅制定的制度约定即：会

20、计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭证、处理准则、作业流程等。二、成本管理餐饮店的成本控制，其实也不难，只要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上下面的控制策略，那就会更加得心应手。1标准的建立与保持餐饮店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，经营部门就可以对他们的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供员工参考。标准制定之后，经营部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。2收支分析这种分析通常是对餐饮店每一次

21、的销售作详细分析，其中包括餐饮销售品、销售量、顾客在一天当中不同时间平均消费额，以及顾客的人数。成本则包括全部餐饮成本、每份餐饮及劳务成本。每一销售所得均可以下述会计术语表示：毛利边际净利（毛利减工资）以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、税金、费等等）。3菜品的定价餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品定价（包括每席报价）提供一种适当的标准。因此，它的重要性在于能借助于管理，获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。菜品定价还必须考虑顾客的平均消费能力，其他经营者（竞争对手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。4防止浪费为了达到营运业绩的标准，

22、成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。5杜绝欺诈行为的发生监察制度必须能杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺诈行为。在顾客方面，典型而经常可能发生的欺诈行为是：用餐后乘机会偷窃而且大大方方地向店外走去，不付账款；故意大声宣扬他的用餐或酒类有一部分或者全部不符合他点的，因此不肯付账；用偷来的支票或信用卡付款。而在本店员工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜品或酒水的价款，窃取店中货品。三、费用管理在餐饮店成本中，除了原料成本、人力资源之外，还包括许多项目，如固定资产折

23、旧费、设备保养维修费、排污费、绿化费及公关费用等。这些费用中有的属于不可控成本，有的属于可控成本。这些费用的控制方法就是加强餐饮店的日常经营管理，建立科学规范的制度。1科学的消费标准属于成本范围的费用支出，有些是相对固定的，如人员工资、折旧、开办费摊销等。所以，应制定统一的消耗标准。它一般是根据上年度的实物消耗额度以及通过消耗合理度的分析，确定一个增减的百分比，再以此为基础确定本年度的消费标准。2严格的核准制度餐厅用于购买食品饮料的资金，一般是根据业务量的储存定额，由店长根据财务报表核定一定量的流动资金，临时性的费用支出，也必须经店长同意，统一核准。3加强分析核算每月店长组织管理人员定期分析费

24、用开支情况，如要分析计划与实际的对比、同期的对比、费用结构、影响因素的费用支出途径等。四、营业信息管理监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。（一）营业日报分析营业日报表全面反映了餐厅当日及时段的营运绩效，是营运走势控制、人员控制、费用控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、营业额与人力配比分析、营业额与能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容。（二）现金报告分析每日现金报告是餐厅每日营业额现金的永久记录，是

25、分析每日、每周、每月和每年营运绩效的工具。店长负责检查每日现金报告的填写。现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数等数据为依据。（三）营业走势分析汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周营业走势、每日各时段走势。通过对店铺营业走势分析，店长可根据营业走势拟订相应的拉动和推动销售策略，以实现营业额的稳中有升。（四）营业成本分析将餐厅应达到的目标成本与实际成本相比较，找出差异并进行控制。差异是由实际成本不准确、餐厅安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成。根据差异制订出餐厅减少或消除差异的

26、行动计划，包括：提升营业额预估与预货的准确性；控制食品成本和相关成本；严格执行生产过程控制计划；杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。（五）营业费用分析营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比较实现的，主要是对可控费用的分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的，因而可通过强化管理来改进。餐饮连锁企业营手册店长手册能源管理）能源在许多地区日渐昂贵，有时甚至很难得到，由于能源成本逐渐增高，为维持餐厅利润，减少能源消耗势在必行。合理有效地使用能源，是餐厅值班管理的一个重要工作，也是餐厅每月控制公用事业费支出的一个重要环节。良好的能源管理会给我们餐厅带来如下益处：1、公用事业费（能源费用）支出的减少

27、，即餐厅可控制费用的减少，可控制利益的增加；2、用餐环境的改善和优化，提供顾客一个愉悦的用餐经验；3、延长机器设备的使用寿命；4、避免不安全状况的发生，保护顾客和员工的安全；5、此操作档案的目的在于告诉餐厅管理人员如何做好餐厅的水、电、煤气的能源管理。通过本主题学习，我们将从以下面得到帮助：能源成本管理系统能源控制一、能源成本管理系统1、能源调查在每半年使用冷气及暖气的季节时，管理组应进行一次完整的餐厅能源调查。已经完成设备训练的管理组是理想的负责人，可指定为“设备执行经理”能源调查可显示餐厅所执行的能源管理原则，可了解哪项设备，对建立良好能源管理的影响最大，并可提示餐厅对能源使用的警觉性。它

28、也能协助你，发现目前或潜在能源浪费问题，并加以修正或预防，以尽量维持最低的能源成本。改正效率不足的错误后，应保存完整的表格记录，以做为餐厅能源情况的“成绩单”。请研究餐厅最近的能源调查报告。如果餐厅尚未实施此种制度，请立即实行。2、能源盘存如同其他原料一般，能源也可以盘存餐厅应有衡量能源使用的定期计划，并比较现在与去年同期的使用量。盘存各类能源应使用的计算单位如下：水：立方米m电：千瓦小时KWH煤气：立方米m能源盘存计划应集合餐厅所有人员的努力，所以，应每月公布结果，让每位员工知道成效如何。让所有人员了解，你为控制能源而付出的努力，是非常重要的，因为，维持能源成本的成功与否，全有赖于餐厅各人员

29、的合作程度而定。以下为能源盘存系统的方法：（1）、建立餐厅基本用量各家餐厅保存每年的能源使用情况表（见表1），并根据每年各月营业额预估做出每月的水、电、煤气的计划使用费用。同时，将每月实际发生的使用量画在能源使用图（可使用方格纸）上，并将此张贴公布。你可于同一图表上显示去年同期的实际使用量比较，让每位员工都了解能源管理的成效。（见能源使用图范例）（2）、色点系统色点系统是餐厅利用控制照明、空调等设备开启设备关闭的能源管理系统。使用色点系统，可将色点贴在照明设备配电盘及开关、空调配电盘及开关上，如此可便于管理组节省能源的使用。在照明设备配电盘及开关上，先决定哪一个开关控制照明设备的哪一部分并记录

30、下来，以做为日后的参考。决定哪些照明设备是须于营业时段持续打开，而哪些电源可于某些时段关闭，以节约能源。然后，贴上标示及色点来区分。建议照明设备的色点如下：*红色-所有时段都要开（夜间防盗灯等等）*蓝色当员工到达餐厅时开启，离开餐厅时关掉（开店、打烊清洁灯、经理室门口灯等等）*绿色开始营业时开启，营业结束后关闭（如大厅用餐区等等）*黄色黄昏时或需要时开启，营业结束后关闭（如户外招牌等等）建议空调设备的色点如下：*绿色开始营业时开启，营业结束后关闭*蓝色当员工到达餐厅时开启，离开餐厅时关闭*黄色需要时打开（如未开放之楼面的空调等等）节约能源成本的重点在于随时将可关掉的电源关掉。必须确定所有的管理

31、组成员都了解餐厅的色点系统的重要性，并会使用。（3）、设备开启时间表关掉无需使用的设备可节约能源。关键便在于每日或每周营业额低的时段中，找出哪些设备是不需要开启的。为生产区、服务区各项设备拟定“设备开机时间表”（见表2范例），以餐厅的营业形态为基础。并另行准备一份“设备关机时间表”，以因应其它状况，例如午后低峰时或处于严寒天气时等等。为生产区、服务区中所有电器、煤气设备拟定开机时间表，是减低电力需求的真正机会，这些设备其暖机耗电量比达到作业温度所耗的电量更多。一次启动一项设备，等暖机结束后，再开启另一项设备可用电量减至最低。早早公司_餐厅能源使用情况表(表1)月份12355678910项目照明

32、电动力电水煤气其他本月抄表数上月抄表数本月耗电数照明电总价本月抄表数上月抄表数本月耗电数动力电总价本月抄表数上月抄表数本月耗电数空调电总价本月抄表数上月抄表数本月耗电数水费总价本月抄表数上月抄表数本月耗电数煤气总价本月抄表数上月抄表数本月耗电数总价合计费用营业额占营业额%*如空调注入或照明，空调一栏空缺_店设备开机时间表范例设备名称预热时间开机时间备注如：开业时间有变，请相应变化二、能源控制管理能源时，可采用三种控制方式：调整控制、开启-关闭、及维护控制。*调整控制是指关于餐厅内使用能源之项目的调整例如:保持正确的空调设定温度，及维持热水的适当温度，都为调整控制的例子。*色点系统、设备开关时间

33、表，即为开启-关闭的例子。*维修控制须确定执行计划保养月历，不仅可节省能源，并可使设备运行顺畅。例如：修理水龙头漏水，就是良好维持控制的例子。另外，餐厅可以利用：“能源使用情况评估表”（见表二）进行自我评估，以定期检讨餐厅在能源使用上的进展并附分析及行动计划。上述所有控制能源耗用量的方法，有赖于餐厅人员训练及警觉性。人员，才是餐厅健全能源管理的关键所在。你为训练及建立能源警觉性时间，比其它任何能源，更具有增加利润的潜力。下列为使用调整控制、开启-关闭控制、维修控制的明确方法，以降低各餐厅主要系统的能源消耗。1、空调设备A、调节控制餐厅冷热气的流出，主要是受到建筑物内、外温差的影响。所以设定空调

34、开关上的正确温度，才能节省餐厅的能源。依国际标准来说，在冬季使用暖气时，室内温度应设为（20摄氏度）；在夏季使用冷气时室内温度应设为（26摄氏度），多数人在此温度下更舒适。用餐区温度的测量以顾客坐下时，头部的高度为准。厨房区温度的测量，则是以服务员站立时头部高度为准。为维持适应温度，在夏冬两季调整空调开关的设定温度。其他季节依餐厅外的天气状况及温度作合理调整。另外，餐厅也须依照楼面开启情况、营运状况，适时地调整空调的开启和关闭。B、开启关闭控制如果餐厅拥有独立式空调设备，可拟定间隔式启动的时间表（请参阅“色点系统”），一次开启1或2台空调，使用间隔式启动时间表作业，则每日可节省数小时的运作时间

35、。打祥后，请关闭排油烟机，可避免餐厅的热气/冷气流失或吸入。C、维护控制空调设备维护的基本时间表，列于计划保养月历中，严格遵守时间表作业非常重要。以下为特别重要的主要维护作业，不仅可确保空调设备的流畅使用，更可降低其能源费用。*保持清洁的空调设备。尘土是大自然中最佳的绝缘体之一，它能阻塞冷冻线圈及其它零件，而使设备的使用效率大为减低。保持空调设备最重要最简易的方法为：每星期至少清洁一次空气过滤网和冷凝器散热网，必要时及时更换。*定期检查空调设备内部。注意是否有裂缝腐蚀、螺丝松落或其它损坏，有无异响、异味，并及时予以维修。*每周检查空气入口及回风装置。根据一般的清洁时间表即可。清理上述装置不仅可

36、改善餐厅外观，更可确保空调设备的功能。调空气流向，勿使其直接向下或对着墙壁及其它障碍物。*清洁面板内的恒温器。用软毛刷将恒温器及其毛细管、护盖上的灰尘油垢清除掉。发现毛细管卷曲，应及时予以更换（注意，须关闭电源开关）*每年检查2次冷煤管和通风管，注意是否有腐蚀、损坏的迹象，周边有漏油现象（表示冷煤外泄）或风管连接处松落，并及时予以维修。*保持冷冻红圈清洁。以软毛刷清理表面尘垢，即可保持清洁的冷冻圈。*检查蒸发器滴盘。确定它是清洁及干的。2.冷藏、冷冻系统冷冻库及冷藏库在维持半成品品质方面，扮演极为重要角色。为维持经济的适当温度范围，我们必须定期检视这两个系统。A、调整控制我们应设定冷冻库、冷冻

37、柜（冰箱）控制除霜周期的计时器，以节约能源，设定时间有4个周期，所选定的除霜时间，至少应卡车进货后2小时，或是人员不会进出冷库或开启冰箱的时间为宜。其设定周期须至少间隔4小时，应避免高峰电力需求的时段。（例如早上6：00、下午6：00、凌晨12.：00的时段）冷藏库化霜时间为15-30分钟，冷冻库化霜时间为60分钟。B、开启-关闭控制大型冷冻进货时，请勿关闭压缩机。（卸货后，再使冷库降温，这比让机组继续动作花费高），在时货或盘点时，勿让冷库的门开着，空气帘则保持在适当位置，不可为了进出的方便而将它推到旁边或取下。应鼓励人员进出冷库前做好计划，以减少往返次数。C、维护控制与空调一样，良好保养的冷

38、藏、冷冻系统，是降低能源成本最有效率的方法-也有助于延长设备的流畅运作。请遵行计划保养月历中的保养计划，并牢记下列事项:*每周检查冷冻库、冷藏库、冰箱的门垫是否完整。清除尘垢或食物残渣，并注意是否有裂缝及损坏情形。同时需检查冷藏门边的加热器，是否运行正常，以防结冰。定期以纸币检查冷藏（冻）/冰箱设备之垫圈。方法是：轻轻打开冷藏（冻）/冰箱门，将纸币贴着门边，再关上门时，纸币便会夹在外墙与橡胶垫圈中。关上门后，将被夹住之纸币抽出，如能轻易取出，则垫圈太松，如果垫圈紧密适度，纸币需用力才能取出。在每一扇门两边之顶端及底部重复此一测试。在测试大型冷藏库时，同样让纸币夹入，关门后，注意门边四周是否有滴

39、漏的现象。（备注：大型冷藏库机组之门底，有1/4英寸（）3/8英寸(9.5cm)之空隙，以避免造成真空状态不容易将门打开。）损毁之垫圈，松驰之弹簧，或破裂之铰链，都可能造成门缘的滴漏情形。如有上述任何一种情形出现，均应立即处理。*所有冷藏（冻）机组之凝器、及散热器线圈也应保持清洁。大型冷库与冷藏库亦然。如线圈位置近厨房排风口，便易于堆积油垢，而油垢正如磁场般，易于吸附尘土。使用手电筒检查线圈内部之清洁，同时也要检查水冷式冷凝器，以避免浪费能源或水。*检查除霜计时器上的时间设定是否正确。*每周检测一次冷库/冰箱温度。如温度不符要求，则调整温度控制开关直到符合要求为止。3、生产区设备餐厅的生产区设

40、备为主要之能源消耗者。占总能源费用50%-60%之强，如想节省餐厅能源之一大半，就该从此处着手。对使用独立电表及煤气的餐厅而言，我们应从实际度数中分析生产区设备实际之能源用量。以良好的能源管理（及产品品质）来说，确保所有生产区设备经过校准、清洁、有计划的维护保养，是非常重要的。必须确认餐厅有彻底执行日常的清洁程序。A、调整控制对良好的能源管理来说，保持所有生区设备之适度调整非常重要，生产区调整程序，也有助于减低能源成本。白天不需使用的设备也应予以覆盖或关闭。生产区设备最重要的调整技巧，为温度校准。B、开启关闭控制餐厅之整体设备，是依高峰营运之负载量而设计的。既然餐厅营运不会一直处于高峰期，一天

41、中某些时段关闭部分设备，也是合乎逻辑的做法。在营运平缓时注意生产区设备，在适当时段内找出关闭设备的机会，以早先讨论过的“设备关机时间表”协助你拟定时间表，须明白每位服务员都彻底了解时间表，及使用设备的适当程序，并明白应以最有效率之方式来完成任务。在设备所需暖机之时间下尽量延迟关机时间。我们须花费一番心血才能决定最佳的生产区例行工作，最好的能源效率时间表，或许比你所惯用的要复杂许多。但请各位记住这一点，每节省一元能源，就会增加一元的利润。各位可从下列较简单的地方着手，在打烊时，确认已关闭所有小型设备。在日常营运时，请注意使用的设备的数量。C、维护控制如其它耗用能源的设备一样，正确的维护生产区设备

42、，使我们更能经济的运用它。请参阅设备保养手册，以了解下列重要作业的正确程序：*保持烟道、烟道壁及排油烟机之清洁。*根据计划保养月历之时间表，检查相关设备之温度校准*检查煤气的密封圈、阀门是否完好无损清洁无垢。4、照明系统餐厅之照明设备实为一种行销工具，你要保持事物明亮、愉悦，而且光线充足-这些都有助于吸引顾客进入餐厅。新近成立餐厅，或是在重新装潢的餐厅里，我们使用较浅的颜色、镜子、更多的开放空间，以减少照明所需。以先前的餐厅来说，选用节能灯泡，是控制照明能源的主要方法。A、调整控制日光灯较白炽灯（即普通灯泡）效率为高。它每使用1瓦特的电力，可产生4位于灯泡之高度，使用时也会产生较低的热能。唯有

43、大厅及用餐区之装饰照明可使用灯泡，并应选择合适之最低瓦数灯泡为宜。的换置日光灯管时，须使用高效能之灯管B、开启关闭控制在拟定照明设备之时间表时，我们无需考虑开启或暖机等重要因素，一般说来，不需照明时，即或关闭。可参照前面所述的“色点系统”进行操作。C、维护控制正确维护热水器，为餐厅控制加热给水的重要关键。请遵行维护保养月历之维护时间表，每月应对热水器进行例行检查，如有出水量减少、漏气、漏水现象应立即报修。同时定期更换热水器的干电池。餐厅能源管理是每个管理人员应尽的职责！能源使用情况评估表（二）餐厅_评估日期_评估人_项目水评估标准1.清洗间水流量标准：/分实际结果2.下面处龙头水流量标准：小于

44、2加仑/分3.热水/开水水温标准：82摄氏度/87摄氏度4最近一次热水器的维护标准：每月一次5供水系统漏水检修标准：0处6每月用水情况记录和分析（能源使用情况表）电1采用最新色点系统控制照明2彩用最新色点系统控制空调3及时更新设备开启、关闭时间表并张贴公布4餐厅用餐区温度检查标准：冬季20摄氏度夏季26摄氏度5餐厅工作区温度检查标准：冬季20摄氏度夏季26摄氏度6冷冻、冷藏货物进货状况检查符合要求7最近一次冷冻、冷藏系统设备的维护保养8最近一次空调保养时间9电力设备系统漏电检修标准：0处10.每月用电情况记录（能源使用情况表）煤气及其它能源设备保养日历其他1.每月煤气使用情况记录（能源使用情况

45、表）2.当月煤气设施完好3.其他能源使用状况，请具体说明1.设备温度标准符合计划需求2.设备清洁度符合计划要求3.设备维护、保养记录1.管理组会议、员工会议上回顾讨论能源使用情况2.能源使用图的张贴及更新3.当月能源费用控制状况是否合乎预估要求，如否，请附分析及行动计划。第一讲店长的定位（上）中国每天都有成千上万的店开张营业，同时也有成千上万的店关门歇业。尽管关门歇业，很多店仍然不知道自己为什么做不下去。也许是选址出了问题，选址和当地消费群体的消费能力不平衡；也有可能是菜品定价和当地消费的消费层次不平衡；也有可能是内部的管理问题，前厅和后厨的不平衡；也有可能是财务的收入与支出不平衡等诸多原因。

46、店长，也叫店经理，或者餐饮经理人、餐厅经理。作为一店之长，就要对这家店负责。只有找准定位才能把事情做好做对，作为一名店长有几种定位，他要明白自己是从哪里来的，要到哪里去。具体表现在四个方面：行业定位餐饮行业在社会上叫做服务行业。行业分类：部队、政府、公检法，称为机关；医院、学校、电信、航空、铁路等，称为事业单位；广告、信息、销售等等是一些知识型的单位；还有金木水火土的加工，种植和养殖农业；另外就是服务行业，包括酒店、宾馆、商场、超市和休闲场所；那么，店长的行业定位就是服务行业，是做服务的。上岗定位上岗定位，也就是说店长是从哪里来的，是怎么样当上这个店长的。一个人是怎么当上店长的呢？一般情况下有

47、四种方式：从基层提升上来的；是从别的酒店跳槽过来的；有可能是“空降兵”，由（猎头）公司挖过来的；有可能是和老板一起创业的元老。这四种情况称为店长的上岗定位。不同来历的店长在工作中所遇到的障碍和困难，以及他所使用的方法是不同的，这就是上岗定位决定的。心有多大舞台就有多大，在店长的岗位上，有了目标就知道目前的工作应该怎样来开展了：（一）从基层提升的店长自我定位假如店经理是由基层提升上来的，必须对目前这个行业有一个新的了解，对自己的岗位描述以及在工作岗位上所要发挥的决策，必须有一个正确的认识。刚刚由基层提升上来的店经理，往往会有“重权利、忘责任”的表现，要引起注意：1.喜欢开会，显示他的权力；2.易

48、乱许诺，特别是对熟人乱承诺。承诺一旦说出就应兑现，但如果兑现不了就会让人感到店长的做人失败；3.应先让下属认可你的为人。一名走上新岗位的店经理，他首先是做人，后做事，先把人做好，先让这些手下的管理层、基层员工认可你这个人，那么他才愿意跟你干。有很多员工，就因为比较欣赏、崇拜这个领导，才愿意跟随。店长这种基层管理岗位，个人的魅力要比公司强大的文化还有力量；4.要注意职场形象。新的店长必须注意维护职业形象，以非常庄重的行为面对员工，这就是一种尊重。不要和下属称兄道弟，没有层次和职务之分，特别是那些从基层提升的店经理，这是最重要的；5.只要求别人不要求自己。刚刚走上工作岗位，感觉到自己的权力在这个店

49、是至高无上的，要求员工做事情，开始放松自己，这种放松起源于自己对权力的张扬；6.失去了沟通对象。原来大家都是平级的单位，前厅、后厨、后勤、保管、采购，在一起可以平行的沟通。但是当上这个店长，原来关系好的厨师长、前厅经理、会计、出纳，都觉得跟原来的关系有点疏远了。失去沟通的对象以后，自己感觉不知道该怎么做了；7.因为沟通不畅，把责任推给下属。蒙牛集团的牛根生说：企业80%的矛盾，来自于沟通不畅。彻底的沟通能确保让每一个员工，都能够明白领导的意图。从管理人的角度出发，如果手下有20名员工，就要确保这20名员工必须弄明白领导的意思，要求他们做什么，要求的结果是什么。如果因为沟通不畅而导致出了问题，不

50、应把责任推给下边，其实最大的责任是店长没有对下边的情况进行了解，经常会错怪下属和员工；8.轻易改变生活规律。原来抽的烟，一包烟是10元钱，一当店长或店经理就要抽20元钱一包的烟。原来穿200元一件的衣服，现在就要买500元钱一件的。结果，原来没当店经理，手里还有钱，当了店经理的时候，因为消费高了，反而攒不下钱了，甚至严重的管理人员向基层同事借钱。【案例1】某企业文化里有一条管理人员行动纲领，所有的管理人员绝对不能向下属或比自己层级低的员工去借钱，这会制造不平衡的人际关系。如果上级向下属借钱，下属不好意思不借或者难以拒绝，但也不愿意借，让员工处于两难的境地，很多的管理层并没有意识到这一条。不平衡

51、的人际关系，就好像请下属去吃饭，200元钱的标准就可以的。但如果下属说今天是他生日，要请领导吃饭的话，就应该控制他的消费，150元解决问题。【案例2】某企业成立了一个爱心理事会，专门负责员工的婚、丧、嫁、娶。员工在企业里工作，年龄到了二十五六岁，要谈对象、找朋友或者结婚了，只要是通过正规的渠道，诚信真心，领导支持，并给予协调。还规定，女员工怀孕以后，企业可以给以带薪休假。这个为婚丧嫁娶成立的爱心理事会，里边就有一条规定：公司的老总和店经理，如果给下属办喜事送礼要送500元。反过来，老总和店经理有喜事下属要上礼的话，可以送200元。员工上礼不能超过上级的数量，不能对等交换。所以，一个刚刚从基层提

52、升上来的店经理，轻易改变自己的生活规律，就等于把自己逼上了一个绝境。基层员工提升的店经理或者老总，应该打一个预防针，有心理准备来控制好自己的行为。（二）跳槽过来的店长自我定位跳槽是指通过一个单位的锤炼、锻炼和积累，到下一个单位争取另外一个高度。当一个员工跳槽到新公司，他会面临什么样的心态呢？1.对新的企业的文化理解不同到大的公司，可以学到一些供参考和参照的资料，因为都是已经成型的资料，可以通过学习了解企业的文化。但还是有很多企业的制度套着国家标准、套着星级标准，拥有自己文化的资料的多是不准确的，没有写出来，没有总结出来。所以，当你跳槽到这家企业的时候，必须深入到基层员工中间，了解他们的文化行为

53、，不了解他们的文化行为的时候，就会发生冲突。在原来企业所接受的文化就会在新的企业里发生冲突，所以应该学会让步。当我们走进一家新的企业，首先是全盘接受这个企业的文化，觉得不合适的地方，可以通过努力和领导交流，然后慢慢渗透和改变这个企业的文化。2.把原来的工作作风带到新的岗位每个工作单位作风不一样，要注意适应新的工作环境。3.笼络人心，宽容骨干走进一个新的单位以后，应该把现在工作上的一些骨干力量笼络到自己的身边来。4.不要过分看中老板对自己的评价为了老板的评价而做了一些虚的东西，就想让老板得出一个结论。5.往自己身边拉人，造成不公平的舆论6.立功心切，急功近利7.贬低原来的领导有很多跳槽的人说自己

54、原来的领导不好，其实对自己已经是一个贬低。他是你的领导，你要去学会适应他，没有认可他，他也没有认可你。（三）“空降兵”店长的自我定位【案例3】西安某餐饮公司请了一个来自中餐管理公司的经理，以前这个管理者做的非常优秀，经朋友介绍来做运营副总。他过来一个月就离开了。原因很简单，就是因为他是“空降兵”。“空降兵”一般心都比较傲，经常会有一些冲突发生，工作得并不顺利。“空降兵”会有一些典型表现：1.与新的企业文化发生冲突把原来企业的一些做法照搬到新的企业，这是不科学的。2.把原来的工作作风带到新的岗位和跳槽的人一样，希望把原来的工作作风带到新的企业中来。3.极力把自己原来的部下带进来为了尽快展开工作，

55、他想把原来工作岗位上一些得力助手带过来。这是最大的错误，因为马上会出现两个派系。4.推翻新单位的制度，生搬自己原来的单位制度5.立功心切，急功近利这与跳槽的人同样的一个心态，极力想得到现在老板的认可。6.嘴上老挂着原来单位把原来的单位挂在嘴上，这是让人听起来很不舒服的做法。7.只关注请你来的领导只关注把你挖过来的领导，而不去尊重其它的管理人员。还要尊重你身边工作的管理人员和直接上司。（四）创业元老店长的自我定位创业元老都是跟着老板创业的，公司发展规模大了，老板根据个人的能力，给元老一片天地而成为一店之长，这样的人有一些什么样的心态呢？1.角色转换的太慢，拉不开与老板之间的关系总是有意无意中说一

56、些自己和老板曾经做过的一些事情。其实这些事情是过去的事情了，现在的角色一定要转换过来。2.抵制创新，拒绝改变不能够接受创新的东西，总觉得自己原来的东西好。3.难容新人，拒绝学习当一个新人进来的时候，创业元老可能会制造一些障碍。一旦新人跨过这个坎，也能相处得好。4.态度消极，效率缓慢新人发现单位里有不合适的地方会马上改，但是创业元老一定不会。5.对公司的制度不屑一顾对公司的制度不重视，不能够严格的按照公司的制度去处理问题，讲关系，讲人情。6.缺乏危机意识每个人的思想不同，或者是处事的角色不同。如果不能够确定你是如何当上这个店长的，那么工作很难往下进行。第二讲店长的定位（下）功能定位功能定位就是要

57、解决能做什么的问题？应该怎么做的问题？（一）店长应该清楚的问题作为一个店长，首先要搞清楚下面的问题：你的特长是什么？你的这家店优势是什么？劣势是什么？风险是什么？机遇是什么？老板给你的使命是什么？你的活动权限有多大？你完成使命的行动纲领是什么？（二）店长应该做什么店长要干哪些事情，应该怎么去做？应该怎么样去做那些事情？1.避免作秀【案例4】有篇文章叫做经理作秀，讲到世界首富山姆沃尔顿说过，你要想知道你的店里发生什么问题，必须要挤进顾客的队伍去听去看。他是怎么说的，也是这么做的。他总是在不通知店长的情况下，挤进顾客排对的队伍里边去发现问题。但是有些店经理是非常官僚的。不检查卫生，不进包间，只要求

58、别人，不要求自己，在店里边就好像是作秀一样。作秀就是摆设，“我是店经理”，仅此而已。图1-1一个店长要做的事情作为一个店经理，应该做这么多的事情。但是我们经常发现一些店长在店里无事可做，或者说找不到事情去做，像在店里作秀一样。2.关注和安排管理前厅与后厨的工作细节前厅工作细节管理表1-1前厅工作细节管理表哪一项不去做都是漏洞和缺口。所以说，小的企业是在堵漏洞，大的企业是在建标准。如果企业是刚刚起步的店，总经理就要亲自动手去抓这些工作的落实。如果是个连锁企业，总公司已经有了标准，就简单多了。我们仅就中餐厅的经营和营业内部管理列出这么多的内容。也就是说，作为一店之长，哪样不去操心都是一个漏洞，危机

59、一直存在着。所以，作为店长首先要明白自己该做什么，上述介绍的是运营上的前厅的一些工作，还有后厨的工作需要一店之长来负责。后厨工作细节管理形成后厨的厨师队伍的凝聚力，这是店长应该考虑的首要因素，以避免因为后厨力量凝聚力不够而导致的菜品质量以及后厨和前厅发生冲突的危机。餐饮店的初衷就是做好产品，给顾客提供食品，所以厨师的凝聚力店长要去关注，主抓菜品的质量把控。如下表：表1-2后厨工作细节管理表每一家店都有他的核心产品，作为老总必须去关注核心产品，靠主打菜品这种核心竞争力维系顾客，若干事项都需要进行关注。作为一个店长，这些工作如果不去做，永远是个漏洞。（三）店长应该怎么做：使用工具最好的工具就是财务

60、的工具。因为财务人员是比较专业的，一般都受过财务专业培训。因此，大部分店在财务上做的还比较专业，其他部门就不能保证一定专业了。作为一店之长，如何管理员工，拿什么服务客户，你的服务特征是什么，拿什么将理念执行下去，要靠管理工具，把所有的管理工具通过表格表现出来。所以，表格管理其实就是利用工具管理。表格也是一个系统的工具，把店里所要强化的行为规范、行动纲领变成工作看板，确保每一个管理人员每天要填一张表，然后做成工作看板。那么，一张工作表格变成一个月的工作表格，一个月的工作表格变成一年的工作表格，每天都有。而且，要设定每一张表的归属，领班把表格填完以后交给主管，主管把表格填完以后交给经理，经理把表格