2022年人力资源重点复习

1、人力资源治理（一）企业基本竞争战略1,成本领先战略 2,产品差别化战略3,市场焦点战略低价格和高市场占有率 产品保持特殊性集中于某一个较 小较窄的细分市场（二）企业进展战略1,成长战略 集中式成长战略,纵向整合式成长战略,多元化成长战略2,爱惜战略 培养客户的忠诚感,爱惜品牌的知名度,开发产品的特殊功能等 3,收缩战略 转向,转移,破产,移交4,重组战略 兼并,联合,收购人力资源战略：为治理变化而制定的一种方向性的行动方案,是使人力资源治理与企业经营战略保持一样的手段；二,人力资源战略的分类康奈尔高校对人力资源战略的分类 1,诱引战略 以高薪吸引人才,同时把握人才数量2,投资战略 聘用数量较多

2、的员工,形成备用人才库3,参与战略 员工有较大的决策参与机会和权力一,涵义：人力资源规划（Human Resources Planning ）指在推测将来的组 织任务和环境对组织要求的基础上,为完成这些任务和中意这些要求而供应人力资源的治理过程；通俗的讲,人力资源规划是支配人力资源部门将来要做的工作内容和工作步骤；详细来说,人力资源规划是依据企业的人力资源战略目标,科学推测企业将来的 人力需求,推测其内部人力资源供应中意这些需要的程度,确定供求之间的差 距,制定人力资源净需求方案,用以指导人力资源的聘请,培训,开发,晋升和 调动,确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动；四,人力资源规划

3、的程序（一）收集相关信息（二）推测人员需要（三）推测人员供应（四）确定聘请需要（五）与其他规划和谐（六）评估人力资源规划 一,人力资源需求推测 要考虑三个重要因素：企业的目标和战略,生产力或效率的变化,工作设计或 结构的转变；一,人力资源需求推测第 1 页,共 10 页（一）定性分析推测法 1,体会推断法推测人员凭借个人的体会和直觉,对企业将来的人力资源需 求进行推测；2,德尔菲法（专家评估法）接受背对背匿 名通信的方式进行决策；特点：专家参 加,匿名进行,多次反馈；（二）定量分析推测法 1,工作负荷法 依据历史数据,先算出对某一特定工作每天每人的工作负荷（如产量）,再根 据将来的生产量目标（

4、或劳务目标）运算出需要完成的总工作量,然后依据前一 标准折算出所需的人力资源数；2,趋势推测法 推测者拥有过去一段时间的历史数据资料,然后用最小平方法求得趋势线,将趋势线延长,就可推测将来的数值；趋势推测法以时间或产量等单个因素作 为自变量,人力数为因变量,且假 设过去人力的增减趋势保持不变,一切内外影响因素保持不变；3,多元回来推测法 将多个影响因素作为自变量,运用事物之间的各种因果关系,依据多个 自变量的变化来估量与之有关的因变量变化；（三）人力资源供应推测方法 ,人力资源盘点法人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量,状态进行核查,以便精确把握人力拥有量；数量,结构和各职位上的分布如企业

5、规模较大,组织结构复杂,人员核查应建立人力资源的信息系统；,人员替代法人员替代法通过职位空缺来推测人力需求的方法,而职位空缺的产生主要是因离职,辞退,晋升或业务扩大产生的；人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,是潜在的供应者；,马尔可夫分析法 马尔可夫分析法是用来推测具有等时间间隔 员的分布状况；而该职位下的每个员工均（一般为一年）的时刻点上各类人它依据企业以往各类人员之间流淌比率的概率来推断将来各类人员数量的分 布；该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的,且其转移率有确定的规 律；（四）人力损耗的估算人力损耗是指人力资源的有形损耗,即企业内部的员工 由于退休,离职,自 然死亡,

6、工伤等缘由离开企业的现象；,人力损耗曲线 用曲线表示任职时间长短与离职的关系；,离职率离职率在同一年内离职的人数在某一年内的平均职工人数 离职率在某一期间离职的人数该期间的累计在册人数 100% 100% ,人力稳固指数第 2 页,共 10 页人力稳固指数现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数 ,留任率100% 留任率确定期间后仍在职人员原先在职人员 100% 解决人员短缺的措施（1）对受过培训的员工择优提升补缺；（2）进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训；（3）延长工作时间或增加工作负荷量,赐予超时超工作负荷的嘉奖；（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；（5）改进技术或进行超前生产；

7、（6）接受正确的政策和措施调动现有员工的积极性；（7）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（8）制定聘请政策,向组织外进行聘请；解决人员过剩的措施（1）增加无薪假期；（2）削减工作时间；（随之亦削减相应工资）（3）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应削减工资；（4）鼓励提前退休；（5）关闭一些不盈利的分厂或车间,或临时性关闭；（6）永久性地裁减或辞退职工；（7）开拓新的企业生长点来吸取过剩的人力资源,如开发新产品,多元化经营 等；职务即工作,是指同类职位或岗位的总称；职务分析又称工作分析,是全面 明白一项职务的治理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资 格）的描述和争辩过程,即

8、制定职务描述书的系统过程；（一）工作要素Job Element 指工作中不能再分解的最小动作单位；（二）工作任务Job Task 为了达到某种目的所从事的一系列活动；（三）工作责任 Duty/Job Responsibility 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务；（四）职位Position 是指承担一系列工作责任的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本 构成单位,职位与任职者一一对应；五,职务分析的战略性准备职务分析的 战略性准备（一）明确职务分析的目的（二）界定职务分析的范畴（三）挑选进行职务分析的人（四）确定职务分析的时间 职务分析的方法：一,访 谈法 由职务分析专家与被

9、分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话；（一）访谈内容：第 3 页,共 10 页工作目标；工作内容；工作的性质和范畴；所负责任；所需学问与技能；其他内容 二,观看法 运用感觉器官或其他工具观看员工的工作过程,行为,内容,特点,性质等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结；三,问卷调查法问卷调查法由人力资源部门设计或供应问卷,交给任职员工对有关工作内容,工作行为,工作特点和工作人员特点的重要性和频次做出描述或打分,然后对结果进行统计与分析,找出共同的有代表性的回答,该职务工作者的看法,进行补充和修改；并据此编写职务描述,再反馈（一）职位分析问卷（Position Analysi

10、s Questionnaire ）是一项基于运算机的,以人为基础的系统性职位分析方法；缺点：1,由于问卷没有对职位的特定工作进行描述,因此,职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊,所以不能描述实际工作中特定的,详细的任务活动；2,可读性不强,只有具备高校文化水平的人才能懂得其中的项目,使用范畴产生限制；3,耗时费劲,成本高；PAQ 最适合的用途：工作评判,进而准备该工作的工资等级和奖金；（二）治理职位描述问卷（ManagementPosition Description Questionnaire ）（三）综合性职务分析问卷企业设计的问卷通常都是综合性的四,功能性职务分析法（Function

11、al job analysis ）五,资料分析法为了降低 职务分析的成本,应当尽量利用现有资料,例如,现有的岗位责任制文 本等,以便对每个工作的任务,责任,权力,工作负荷,任职资格等有一个大致的明白,为进一步调查奠定基础；六,关键大事纪录法 关键大事是指使工作成功或失败的行为特点或大事；关键大事记录包括以下几个方面：1 ,导致大事发生的缘由和背景；,员工特 别有效或余外的行为；,关键行为的后果；,员工自己能否支配或把握上述后果；七,试验法 指主试把握一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法；八,工作秩序分析法 工作秩序分析法一般用于非治理工作的描述；工作秩序分析的方法之一就是动作时

12、间争辩,其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间,将工作中全部任务的完成时间相加得到工作完成所需 的标准工作时间；九,工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容：该方法省时便利,但是使用范畴较小；任职者可能每天记日记感到厌烦；任职者有时夸大工作任务,影响信息精确性；增加了任职者的工作负担；职务分析的基本程序：一,预备阶段二,调查阶段三,分析阶段四,完成阶段这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌,对降低成本,治理企业,第 4 页,共 10 页防止人力资源铺张无疑有巨大的意义与作用；聘请是指组织依据工作需要吸引候选人来填补工作空缺的活动；甄选是指从全部来应聘这一职位的候选人

13、中进行挑选的活动；企业员工聘请的一般程序1,依据企业人力资源规划,开展人员 的需求推测和供应推测；2,依据工作说明书,确认空缺职位的任职资格及选拔标准；3,制定详细聘请方案；4,发布聘请信息；5,应聘者资格审查；6,测评与甄选；7,录用决策；8,聘请评估；聘请渠道 一,两种聘请来源的比较 内部聘请：优点：组织对候选人的才能有清晰的熟识,聘请和培训成本较低,嘉奖高绩效,有利于鼓励员工士气等；缺点：员工来源狭小,易引起员工为晋升为产生冲突,未获晋升者可能会士气低落,会导致“近亲繁殖”状态等；外部聘请：广告聘请,人员聘请,校内聘请应届毕业生,网络聘请 优点：来源广泛,引入新观念,新方法,新技能,员工

14、在 企业新上任,凡事可以从头开头,鼓励 老员工保持竞争力,进展技能；缺点：人才猎取成本高,需要更长的培 训和适应阶段,降低现职员工的 士气,新旧员工之间相互适应期 限延长；（一）面试的类型1,结构式面试（Direct Interview ）职业介绍机构,聘请会,在面试前,主考官提前预备好各种问题和提问的次序,严格依据这一事先 设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试2,非结构式面试（Non-direct Interview ）面试中可随时发问,无固定的提问程式；3,情境面试（Situational Interview ）情境面试是依据面试内容对面试进行的分类,情境面试是结构化面试的一种特殊形

15、式,它的面试题目主要由一系列假设的情境构成,通过评判求职者在这些情境第 5 页,共 10 页下的反应情形,对面试者进行评判；情境面试的试题多来源于工作,或是工作所需的某种素养的表达,通过模拟实际 工作场景反映应试者是否具备工作要求的素养；4,以行为为基础的面试（Behavior Based Interview ）以行为为基础的面试与情境面试较为相像,都是赐予应试者一个既定的情形,要求应试者做出回答,情境面试更多的是一个假设的大事,而以行为为基础的面 试就是针对求职者过去工作中所发生的大事进行询问；5,小组面试（Panel Interview ）由一群主考官对候选人进行面试；6,压力面试（Str

16、ess Interview ）压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承担的压力作出反应；一般用于聘请销售人员,公关人员,高级治理人员；情形模拟测试评判中心技术接受的模拟情境测试包括无领导小组争辩,争辩和模拟决策等；1,无领导小组争辩的优点：公文处理,演讲,案例能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的才能或素养；能观测到应试者之间的互动；能依据应试者的行为特点来对其进行更加全面,合理的评判；能使应试者在相对无意识中呈现自己多方面的特点；能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）的优点：；,公文处理（In-basket Activity 具有灵敏性,可以因不同的工作特点和

17、所要评估的才能而设计题目；可以对个体的行为进行直接的观看；将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作,机会相等情境；可较好地推测人在治理上 获得成功的潜能；多维度评判个体；3,案例争辩与模拟决策为每个应试者供应了条件和模拟一个企业,由被测者组成小组共同努力达到测试者提出的目标的测试方法；优点：能够有效地考察应试者的实际工作才能,团队合作才能等,并且效度较高；4,演讲（Presentation ）由应试者依据给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程；优点：能快速比较应试者的语言表达才能,思维规律才能,反应才能等,具有操 作简洁,成本较低等优点；缺点：仅仅通过演讲反映出个人特质具有确定的局限性

18、,式结合使用；二,聘请 方法的成效评估因此,演讲常与其他形效度：在挑选手段和有关工作绩效之间存在的确的相关关系；推测效度,同侧效 度,内容效度；信度：信度指明一种手段是否能对同一事物作出连续一样的测量 测量结果应前后一样,不能随时间而变化培训开发体系与企业 战略 两个核心：第 6 页,共 10 页企业战略的要求（为战略而培训）；员工职业生涯进展的要求四个要点：培训需求分析；培训方案的制定；培训的组织和实施；培训成效评估培训中的学习方式：两种学习方式代理性学 习；亲验性学习 二. 三维学习立体方法 培训需要分析：1,组织分析2 ,任务分析3 ,人员分析 三. 培训方案的拟定 挑选培训方法工作轮换

19、 授课教练法或学徒制特 治理玩耍 殊工作指派争辩会 模拟操练 影响职业生涯的因素 角色扮演个人：职业性向,职业锚,才能,职业生涯阶段 企业：企业文化,治理制度,领导者素养和价值观 社会：经济进展水平,社会文化环境,政治制度和氛围,价值观念职业锚：当一个人不得不做出挑选时,无论如何都不会舍弃的职业中那种至关 重要的东西；技术/ 职能型职业锚,治理型职业锚,制造型职业锚,自主 / 独立型职业锚,安全 / 稳固型职业锚职业生涯治理过程：自我评估实际检验目标设置行动规划绩效的性质多因性：内因（主观性）和机会O F（绩效）=f （S,O,M,E）: 技能S 和鼓励M；外因（客观性）：环境E 一,绩效考核

20、内容（德,能,勤,绩）指详细从哪些方面对员工进行衡量或评判；问题；二,绩效考核的标准其解决的是我们需要评判 “什么” 的指在各个方面分别应当达到什么样的水平,其解决的是评判员工做得“如何” ,成“多少”,达到“何种程度”的问题；常用的考核方法（一）分级法（排序法）1简洁分级法 2 交替分级法 3 范例对比法 4 . 对偶比较法（也称成对比较法）5 强制支配法（强制正态配法）（二）量表考核法将绩效考核的指标和标准制作成量表,依此对员工的绩 效进行考核；好处：有客观的标准,可以在不同的部门之间进行考核结 果的横向比较；切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足,有助于改进 可以确 绩效；问题：开发的成

21、本较高；第 7 页,共 10 页（三）关键大事法主管将下属在工作中所表现出来的特殊好的行为或特殊不好的行为（关键大事,产 生重要影响的大事）记录下来,然后在每6 个月左右,与下属以记录的大事为 例,共同争辩工作绩效；优点：（1）供应了优良绩效和不良绩效的精确事实,便于说明评判的结果；（2）它确保治理人员关怀下属人员的绩效问题；（3）为主管供应例子来告知下属他们可以通过做些什么样的事情来排除自己的 绩效缺陷；缺点：并非在全部的经理人员那里都具有相同的 定义；很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而惧怕经理的“小 黑本”；（四）行为锚定评定法（BARS）优点：考核指标独立性

22、较高,尺度更加精确,具有良好的反馈功能 缺点：需要花费更多的时间,设计比较麻烦,使用的工作类型比较有限（五）目标治理考核法（MBO）绩效考核的组织与实施：一,考核的预备工作二,考核周期三,考绩的执行者（360 度绩效考评）四,考核结果的运用 五,影响绩效考核的因素 薪酬（Compensation）：酬劳的一部分,是员工作为雇佣关系中的一方所得到的 各种货币收入,以及各种详细的服务和福利之和；二,对健全合理的薪酬制度的要求（一）公平性1 ,外部公平性2 ,内部公平性3 ,个人公平性（二）竞争性（三）鼓励性（四）经济性（五）合法性 基本薪酬的设计：内部公平性：指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各

23、自的贡献；只要比值 一样,便是公平；通过职位评判实现；外部公平性：指同一企业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬 应当基本相同,由于对他们的学问,技能与体会的要求相像,他们的各自贡献 也相像；通过薪酬调查实现；职位评判的方法包括：排序法（定级法）-分类法（套级法）点数法（评分法）因素比较法-因素比较法的优缺点：优点：客观精确,能将人为因素的影响降 至最低；每一步骤都有详细的说明,有助于评判人员作出正确的判定,也比较简洁向员工说明；缺点：操作复杂,比较费时；点 数法（评分法）的优缺点 优点：点数法是一种量化的方法,可以对不同性质的职位进行衡量比较,评判的结果更第 8 页,共 10 页为

24、精确,也更简洁让员工接受；它除了可以比较出各个职位相对的价值大小之外,仍可以衡量出价值大小的差 距,更有利于进行基本薪酬的设计；缺点：尺度的设计比较麻烦,操作起来也比 较费时；并不能完全排除主观因素的影响,观判定的影响；要素指标的挑选,权重和点数支配也会受到主鼓励薪酬与福利 一,个人层面的嘉奖制度1,简洁计件制：应得工资完成件数每件工资率优点：便于运算,易于为雇员所懂得,计量原就公平,由于酬劳直接同业绩挂钩而具有很好的鼓励成效；缺点：只能在相当专业化的职位实施；雇员仅关注产量,不再愿意关怀如何提高产品质量或进行职位转换,2,佣金制反对在这些职位引进新技术或革新生产过程；优点：易于懂得和运算；由

25、于酬劳明确地同绩效挂钩,富有鼓励作用；缺点：销售人员只留意扩大销售额和推销高额项目,而忽视培养长期顾客,不愿推销难以出售的和获利小的商品；在经济富强时期和销售旺季收入过高,而经济萧条和销售淡季收入过低；合同法事实劳动关系的终止和补偿：针对企业而言,用工之日一个月内为合法期,一个月以上一年以内支付每月两倍工资,定期限劳动合同；,试用期限：一年以上视为用人单位与劳动者已订立无固合同期限 试用期限3 月-1 年1 月 1-3 年2 月 3 年以上（含无定期）6 月3 月或完成任务为限或非 全日制工2,试用期员工的 无试用期权益限制：（1）工资可能低于正式员工；（2）不符合录用条件可能随时被炒；（3

26、）被炒后没有经济补偿金；除以上限制外,试用期员工权益与正式员工相同,险等；如签订书面合同,缴纳社会保（口头合同难于证明录用条件,不胜任工作不符合录用条件,规章制度未告知 员工等于单方设定,无效,试用期商定不明确应视为无试用期）,企业处理试用期员工的常见误区（）试用期可任凭辞退员工；（）不胜任不符合录用条件（如驾驶技术不 高无驾驶证）；（）在规章制度中单方商定试用期而不告知员工；竞业限制 的含义知晓用人单位商业隐秘并承担保密义务的劳动者在任职期间或离职后确定 期限第 9 页,共 10 页内不得自营或者为他人经营与原单位有竞争的同类产品或业务；竞业限制的一般内容：在职期间不得在 竞争企业兼职或任职；在职期间不得自 行组建公司与雇主竞争；离职之前不得 抢夺雇主的客户；不得引诱其他雇员离 职；离职后的特定时间,特定区域内,不得开展与雇主竞争的业务或受雇于竞争公司；适用条件：（3）期限：在解除或者终止劳动合同后,