联想实施ERP项目案例分析

1、-. z.联想实施ERP工程台前幕后1联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP工程实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP工程在联想集团正式启动运行。1998年11月23日，联想集团ERP工程誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。1998年11月24日，联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式在中国大饭店举行，联想、SAP、三方正式对外宣布联想集团开场实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，说明了联想ERP工程只能成功，不能失败的坚决决心。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。2002年1月5日，联想集团ERP系统正常

2、运营两周年。2.柳传志的决策2.1老MIS与京港整合联想ERP工程的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新开展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。ERP实施前的1998年，联想公司是一个独立运作的局部，惠阳和的公司分属管辖，其信息系统不由的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。平台和平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常

3、出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少共同语言，不能做到资源共享，无法进展产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国外对手的竞争中率先在部管理上得分，是联想赢得

4、最终胜利的必然选择。意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡麦肯锡的得意之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司中国国际经济咨询公司也不得不成认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说

5、服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。则促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的参谋曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的开展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP工程的咨询参谋，但麦肯锡不能承受这种工程委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你

6、乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑围之。所以联想最终的ERP参谋不是麦肯锡而是。应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP工程成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来工程的艰辛卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和三方经历了14个月浴血奋战，期间克制无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板1997年8月到1998年4月，联想开场接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之，联想这样的

7、标杆企业实在是积累国ERP成功经历的良好时机和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP工程经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。勤带着联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建立经历。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是：回报：联想实施ERP终

8、究能否实现？能实现多少预期的目标？时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？投入：联想以前从未在类似的工程中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？为了增加联想对ERP工程的信心，1998年5月，和SAP组成的参谋组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的围、方案与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。我很锋利，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的本钱利润分析。ERP工程风险极大，在巨大的资金本钱和失败风险

9、的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。客观地讲，ERP工程的本钱利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，工程已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。1998年11月9日，联想ERP工程正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了不归路从此联想开场了没完没了ERP的工作。柳传志说，这个工程是他第一次在看不准的情况下做

10、出的决策。3.联想、SAP、合作的为难3.1万事开头难经过慎重的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP工程。在联想ERP工程中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供给厂商、咨询参谋公司共同为客户完成系统实施效劳，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP工程，遂将引进联想ERP工程，SAP认为引进的理由有二：首先，在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经历，而这并不是SAP的核心能力；相反，在国际围拥有为众多行业效劳的经历和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝IndustryPrint标准模板；第二，拥有很好的ERP

11、实施方法论Fasttrack工程实施方法。但SAP和的参谋组合并未减少任何随着工程进展而陆续出现的风险。公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP工程成功的因素归结为十大风险对变革的抵抗、领导支持缺乏、变革原因说不清、不实际的期待、工程管理不强、工程队伍技能缺乏、围失去控制、缺乏变革管理筹划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP工程遇到的第一个风险是不实际的期待，这恐怕也是联想ERP工程举步维艰的原因之一。当时和SAP工程组为联想定下三个目标：1实施集成的信息系统；2业务流程重组；3引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。客观地

12、分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当到达的，实践证明，通过ERP工程联想的信息系统已经到达了集成化。而要到达BPR的目标实现难度则很大。要到达BPR的目标，首先要求工程参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求工程参与者尤其是咨询参谋对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和的参谋都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务根底和业务流程再造经历；的参谋能够对信息系统的局部作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只到达了对流程的梳理和规，尚

13、未到达重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未到达第三个目标情有可原。期望越大，失望也就越大，联想ERP工程开头难，难在高预期下理想和现实的落差。3.2.在矛盾中永生世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫Alwaysproblems永远都是问题，到处都是问题。不可防止地，联想ERP工程也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。1沟通无极限在中国，存在一种咨询悖论，姑且不说不少国际性的参谋公司处于运营本钱等方面的考虑在使用外国参谋方面心有顾虑，即使有工程经历的外国咨询参谋也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语

14、言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经历的人员则很难具备作为咨询参谋所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经历等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP工程时，国还没有真正成功实施过这种ERP工程的咨询参谋，中国参谋没有工程经历，对业务领域的实践经历也缺乏。和SAP这样的优秀国际企业也不可防止出现这样的咨询悖论。1998年11月底为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由第一任ERP工程组工程经理担任，此人具备系统实施的深厚经历和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开场就表现得极为剧烈。由于不同公司的定位不同，各家

15、公司都是有所长、有所短：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；的参谋具备管理和业务流程的知识和经历，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP工程成功要求三方合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的参谋是技术出身，很难沟通；联想的工程组成员也是从不同的部门抽调过来的，比方从企划部、IT部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能到达60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。但联想的工程组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没

16、了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。2文化冲突联想、和SAP三家公司的企业文化有比拟大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国外乡的文化背景使参谋对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织构造适合联想企业规模扩和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了鼓励事业部的总经理像电脑公司元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的S

17、APR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询参谋。ERP工程组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深参谋依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深参谋无功而返。3合同风波联想ERP工程磕磕绊绊，经历了由于SAP和在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使认为无法将工程进展下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月48日在进展的FastTrack实施方法培训。致使工程受到很大影响，原定方案无法进展。直到1月25日，公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进

18、展商谈。在此之前，联想工程经理曾就此事与对方屡次联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。一波未平，一波又起，当三方正在尽力进展商务协商时，咨询工程经理突然辞职，同时总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，制止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，工程正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。工程陷入僵局。1999年1月26日，咨询参谋离开联想，ERP工程事实上被迫终止。3.3把ERP进展到底联想ERP真是举步维艰，ERP工程组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。在一份资料中，我们看到这样一段话：虽然*些

19、参谋和人员处理问题的方式过于简单，给工程带来了直接影响，但在没有任何协议与约定的情况下进展了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想工程的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。在工程被迫停滞的痛苦时期，联想对工程进展了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；公司虽情有可原，但局部人员采取极端做法，也似乎有失规、职业的风；而联想，缺乏经历，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，工程必须在外两方面都进展革命性手术：对外，积

20、极与、SAP公司联系，为确保工程成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对，寻找适宜的工程推动与管理人选，全面改组工程组，加大业务部门的参与。经过努力，工程于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任工程总监，投入50%以上的时间，并由集团业务开展部参与，增加对工程的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的工程助理；并与高层召开屡次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP工程

21、不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进展惩罚。经历了坎坷，工程终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进展到底是联想、和SAP的唯一的选择。4.的失与得4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是为联想赢得时间并降低工程风险的两大法宝。的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：围评估与筹划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：工程管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术构造(确保在准确的时间

22、存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是工程成功的根本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择适宜的人在适宜的时间承受适宜的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP根本上是按照的FastTrack来做的，节约了许多时间本钱。而IndustryPrint则是针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最正确实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定工程的围，并且作为设计未来业务流程的参

23、考。4.2.在得失间找到平衡有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP工程的参谋根本上都已经离开了。我们无法探究出他们离开的原因，但我们知道工程的艰辛卓绝确实击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，的品牌知名度随即加强。在联想ERP工程中积累了珍贵的工程经历，在外乡化的道路上迈了一大步。5.启示录5.1ERP给联想带来什么企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是把企业所有的资源，通过ERP系统严密地结合起来，以到达资源利用的协调；通过整合使业

24、务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准我们可以认为联想的ERP工程是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作本钱降低，企业利润大幅增长。但ERP的成效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。通过ERP工

25、程，联想培养了一批国领先的IT管理人才，他们是联想ERP工程的附属产品，但却是联想决战信息时代和效劳经济的希望。正如联想2001年8月29日与华凌电器签约500万元ERP工程，联想ERP工程的成效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由产品向效劳的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP工程的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP工程积累的经历和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔珍贵财富。联想集团副总王晓岩说，信息化建立的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织构造和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心

26、竞争力。信息化建立的实质是对先进管理思想的理解和应用。信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比拟超前，体会也比拟深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一局部工作。5.2如何提升ERP成功系数联想的ERP工程为我们昭示：ERP工程的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了典范。现任贯智赋能管理技术效劳事业合伙人

27、、高级客户经理、原联想ERP工程副经理邱昭良认为：国企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到工程中，不会投入足够的精力参与工程的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到工程的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起工程主人的角色。事实上，将ERP工程视为单纯的信息系统建立工程而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP工程取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实

28、施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及工程资源充分，联想在ERP工程中的做法是专门建立了约80人的工程小组推进全集团的ERP实施。在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP工程值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理工程中不可预测问题方面有重要的价值。ERP工程的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国企业在实施ERP工程时不妨借鉴联想ERP工程的经历，防患于未然，提升ERP成功率。5.3一把手工程联想在实施ERP工程的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为工程让路的原则，也就是说当工程的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合工程，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将参加工程组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任