从情景管理看执行力

1、.：.；从情景管理看执行力关于执行力，有人曾经打了这么一个比如：一项义务有十个环节，假设每一个环节都只完成90%，那么最后义务的完成情况只能到达31%。这个比如让人很直观地感受执行力对我们任务绩效的影响。执行力如今经常被当作提高绩效的灵丹妙药，提高执行力也成为了众多大企业根治大企业病的关注点，但对于执行力我们也要从事物的两个方面来对待。常胜将军之所以可以常胜不败的缘由是他们从来不打败仗，一项决议、一个义务能否可以被很好的执行，大前提也在于决议、义务能否现实，至于什么样的目的、义务是现实的，就见仁见智了。这是从决策的角度来说。从执行的层面来说，对于决策、义务的执行，每一个环节都要务求尽善尽美，才

2、不会出现上文所说的乘数效应。所以，每一个环节、每一个步骤的细节都应该有可以衡量的规范，有了规范，才有能够保证义务完成的质量。质量简单的说就是一次达标，所以没有规范，也就没有质量可言。但这里又有一个问题，规范是在逐渐探求的过程中构成的，在没有规范和规范不全的时候，就要靠个体的客观能动性来弥补，而规范滞后这种缺陷又是随开展而永远存在的，这就是人治与法治之争存在的根源。但似乎可以一定的是，规范化与开展程度是成正比例的。换句话说，制度管理与人本管理在不同的环境与开展阶段中所占的成份是不断此消彼长的。这理要强调的是管理与环境的针对性，比如在一个开展多年的公司，在传统的领域曾经构成的较高的规范化管理，但当

3、涉足一个新行业或者新产业后，环境发生了变化，管理的规范化就会降低。现实上很多管理者在埋怨下属执行才干缺乏的时候往往忽略了一个问题：在下达义务的时候管理者仅仅通知了下属要做什么，而没有去通知他们为什么这么做、怎样做、做到什么程度才算好，因此在上文乘数效应的作用下，执行的效果就往往达不到管理者所期望的目的。简单地说，管理就是向管理对像表述四个问题：做什么？为什么做？怎样做？怎样才算做得好？然而，对于不同的管理对象，这四个问题的的偏重又不一样。情景管理的根本原理是把管理对象完成一项义务的全部内因分为志愿力与才干两大类。志愿力是指管理对象对于完成义务的志愿程度，调查管理对象愿不情愿做；才干是指管理对象

4、完成义务的技巧、技术方面的条件，调查管理对象能不可以做。根据这两类要素的不同组合将管理对象因完成义务的环境情景分别采取不同的管理方式：志愿力与才干都很高的管理对象需求给予充分的授权；志愿力高但是才干缺乏的管理对象要给予足够的指点；志愿力不高但是才干高的管理对象要参与任务给予适当的鼓励；志愿力与才干二者都不高的管理对象更多的需求指令性的指点。在这四种组合中管理者对于详细事务的处置介入的程度与管理对象相对于他们完成义务所处的环境采取不同的管理方式。比如：一个销售经理擅长开发空白市场，在没有竞争的情况下有很高的志愿力和才干，此时需求的是给予其一个义务目的，给予充分的授权，他会自动地开展任务并获得效果

5、。但是假设有竞争对手介入，而这位客户经理又没有这方面的阅历，这时环境就发生了变化，这位客户经理的才干就相对有所下降，就需求给予指点性的指点，弥补他竞争方面的才干缺乏。简单地说，授权就是只需求通知管理对象要做什么，而鼓励那么还要通知管理对象为什么做，指点与指令管理那么还要不同程度地通知管理对象怎样做。但不论根据管理对象的情况采取什么样的管理方式，有一点是共同的：对于义务目的需求一个规范什么样的结果才是好的或者说什么样的规范是管理层所期望的。上述四种管理方式中实践上都隐含了这个条件，但是这个隐含的条件往往被管理者所忽略，管理者因此而埋怨管理对象的执行力显然是不科学的。这是由于，很多管理者简单而错误

6、地把执行力了解为执行层面一方面的问题，而忽视了执行力的根本是管理层的才干和思想方式。 我们试着用以上的观念来分析一下引为执行力经典的把信送给加西亚的罗文中尉和格兰特将军两个案例。把信件送给加西亚将军是一个要求执行者志愿力与才干都很高的义务，由于管理层总统除了有送信这一目的义务之外再没有其它的条件给到执行者，也无法参与任何详细义务的执行。从情景管理的角度来说，假设总统把这个义务派给一个才干强但是志愿缺乏的人来执行该项义务，就必需给予足够的鼓励，或者许愿给予物质奖励，或者阐明找到加西亚的历史意义等等；假设派给一个志愿力很强但是才干缺乏的人，就需求通知他经过哪种交通方式到达古巴，用哪种方式找到加西亚

7、，甚至送完信后怎样回来等等。显然总统很侥幸，他找到了罗文中尉。打败南方军队同样是林肯希望有人来完成的一项需求志愿力与才干都很高的义务，在格兰特前面几任的将军都不同时据备这两方面的才干。要么才干缺乏，要么志愿力不够，甚至二者都没有。从情景管理的角度来说，林肯总统的管理在任命格兰特之前是有失误的，他给予了没有才干的将军以鼓励，给予了没有完成义务志愿的将军以指点甚至指令，最终在找到格兰特之前都没有获得进展。需求强调的是每个人相对义务的才干是因环境而不同的，格兰特做得了一个出色的将军却不能成为一个出色的总统就是一个很好的例证。这两个案例之所以成为执行力的经典，得益于管理者在适宜的时候找到了适宜的执行者

8、。两位总统在这两个义务的管理上只可以选择授权这一种管理方式，所以必需求找到可以授权的人。但实践上因岗设人往往是一个比较理想的管理形状，环境一但发生变化每个人的顺应才干就有所不同，而这种情况普遍存在。这时，一方面个人要不断地提升才干以顺应变化的环境；另一方面管理的方式也要因环境的变化而改动，现实中不能够单纯的依赖这两方面中的任何一个方面。管理者对个人提升方面的才干和志愿的影响是有限的，但是在管理中改动管理方式却是可以控制的。控制的根底就是管理的规范化。管理规范化的作用就在于，可以使才干缺乏的人在他的岗位上做出越出其才干的绩效，这一点对于学习型的组织尤其重要。麦当劳的规范化管理是管理界的经典之作，而他的一线员工人员素质不高、流动性大，管理的难度相当大，而他的效力程度可以做到整齐划一就得益于其高度规范化的管理，这使得本身素质不高的一线员工