哈佛管理导师-实施战略

1、.：.；哈佛管理导师 HYPERLINK javascript:void(0) HYPERLINK javascript:void(0) 主题摘要 本主题将协助 您：了解战略是什么，战略方案的要素和战略规划过程制定支持公司战略的战略目的行动方案执行您的行动方案确保您的行动方案是围绕公司战略展开的并与之坚持一致评价业绩和奖励优秀员工主题列表 主题概述 假设是您，您会怎样做？主题列表主题摘要导师简介主题运用阐明中心概念 什么是战略？战略方案的要素战略规划过程战略工程行动方案设定目的和规范确定各种资源理清互联关系坚持行动方案的一致性及其正常推进界定责任营造有助于员工实现杰出的环境绩效评价与奖励步骤

2、SWOT 分析的步骤确定需优先思索的问题的步骤确定目的的步骤技巧 理顺互联关系的技巧管理一致性的技巧界定责任的技巧练习 阐明工具 SWOT 分析任务表用于制定行动方案的任务表用于确定关键结果领域目的的任务表一致性检查表针对营造有助于员工实现杰出的环境的检查表自测 阐明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 C.戴维斯福格 (C. Davis Fogg) 戴维斯福格是一位主旨演讲人，高管辅导员、顾问和战略咨询师，他专门研讨如何制定和实施公司战略方案。他是 Johnston & Murphy 的前任总经理，Bausch & Lomb 的消费品部门主管。他曾在范德比尔特大学、哥伦比亚大学、埃

3、默里大学、麻省理工学院、宾夕法尼亚州立大学和威斯康星大学教授过“战略规划、“战略实施和“综合管理等课程。其著作包括：Diagnostic Marketing、Team-Based Strategic Planning和 Implementing Your Strategic Plan。他还发表过一系列战略手册。其中，Leading Your Organization Through Strategic and Departmental Planning分步引见了如何制定和推进整个规划过程。他如今正努力于一部新书的写作，书名为 Lewis and Clark & Co.: The Busines

4、s of Exploration，方案于 2004 年出版。假设是您，您会怎样做？ 杰克最近成为了一个信息技术 (IT) 团队的管理者。在战略规划流程中，高级管理层认识到本钱构造问题是公司的软肋，需求集中处理以坚持竞争力。高级管理层曾经确立了一个相应的战略目的：“全公司在未来三年中每年节省本钱 5%。作为战略规划过程的一部分，高级管理层要求各部门想方法处理这一具有最高优先级的问题，并提出其他需求优先思索的问题。杰克并不确定他和他的团队该怎样进展。假设是您，您会怎样做？这时您会怎样做？ 杰克和他的团队采取的第一步是分析外部和内部信息，如市场划分外部和中心流程内部。然后，杰克和他的团队应进展 SW

5、OT 分析，评价他们团队的优势、优势、时机和要挟。经过这些分析，他们发现了需优先思索的问题，其中包括高级管理层曾经委派的问题。杰克和他的团队要将需优先思索的问题缩减至三到四个，然后呈交给高级管理层批阅。一旦获得同意，杰克和他的团队就需求创建处理各个需优先思索问题的高级别行动方案。在本主题中，您将学习如何确定需优先思索的战略问题，以及如何根据战略目的实施行动方案。了解了本主题中论述的各种观念后，请点击“练习，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反响。主题运用阐明 主题架构 “实施战略主题分成以下几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述可查看对这一主题的

6、引见。首先阅读“假设是您，您会怎样做？中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎样做？中的回答。“主题列表提供了“站点地图，其中包含指向本主题中一切要素的链接。 中心概念 点击“中心概念，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关部门应如何制定和实施行动方案以支持公司战略规划的信息。步骤 点击“步骤，可查看有关如何进展 SWOT 分析，如何确定需优先思索的问题以及如何制定目的的过程。技巧 点击“技巧可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系的小建议。练习 点击“练习，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反响。工具 点击“工具可看到互开任务表，

7、这些任务表可协助 您进展 SWOT 分析、制定行动方案、确立目的、保证一致性以及建立一个有助于员工实现杰出的环境。自测 点击“自测可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的即时反响。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的引见。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可阅读本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进阅读本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练

8、习部分中，点击“下一页可继续场景练习。在需求选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反响。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页继续。 在“工具部分中，点击图标可翻开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机运用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保管到您的硬盘。 最后，参与“自测中的检验，并阅读“学习更多内容中的“在线文章，至此完成整个主题的学习。 什么是战略？ 每个人似乎都认识到了战略对于一个公司的重要性，然而却在什么是战略以及如何制定战略的问题上争论不休。虽然关于制定战略的文章多如牛毛，但关于如何实施战略的文章却少之又少。在本主题中，战略将被视为激发艰苦变革的过程，只需经过变革，

9、组织才干获得显著的成果。根据战略方针可以知道您如今在做什么，而且可以预见到长久的未来您希望实现的目的；最重要的是，战略的中心在于协助 您规划如何实现长久目的。以一家视频游戏制造公司为例。他们的任务就是为群众提供文娱。该公司放眼未来，确定其长久目的之一是把本人打呵斥享誉全球的品牌。因此，公司的战略重心放在如何拓展业务和添加品牌知名度，并在未来的几年中跻身国际市场。战略可以看作是艺术和科学的有机结合。说它是一门艺术，是由于它需求发明性思想，需求判别未来开展情势的才干，还需求很强的沟通技艺来鞭策和鼓励那些参与实施战略的员工。说它是一门科学，是由于它需求管理者搜集和分析信息，以便将这些信息转变为行动。

10、战略为什么如此重要？ 公司仅仅开发出胜利的产品或效力是远远不够的。没有战略方针的指点，组织就像失舵的船，而且很难应对业务变革和竞争要挟。经过制定好的战略，再辅以巧妙地实施，公司的运营方式将悄然发生艰苦的构造转变，很快可以从竞争中脱颖而出。战略是公司改革和开展的航标，它为管理者制定决策提供了必要的信息和指点，协助 组织在竞争中立于不败之地。战略是如何制定的？谁是参与者？ 概括地讲，战略是经过规划和实施这两个主要过程完成的。许多公司都要求高级管理层和各部门参与战略规划过程。为什么要各部门参与呢？由于各部门掌握组织的大量信息，可以对公司应该做什么以及公司的开展方向提出明智的建议。此外，假设各部门参与

11、了规划过程，他们支持并实施所制定的方案的能够性更大。简而言之，各部门是组织战略的实施中心。各部门具备有效实施方案所需的指点才干、员工、技艺和资金。他们有才干实施方案，也完全能让方案泡汤。不让各部门参与战略规划过程的组织与那些要求各部门参与的组织相比，获得的效果往往会逊色很多。经过共同参与规划过程，高级管理层和各部门才可以确保公司的战略企业战略和部门战略坚持高度一致，并胜利付诸实施。本主题的重点 本主题将简要引见公司如何执行战略规划过程，然后详细引见如何在组织内实施战略。本主题从部门管理者或员工的视角来思索战略，而不是从高级管理层的角度出发。术语阐明 每个公司都在以其独特方式执行战略的规划和实施

12、。因此，这两个过程的展开方式以及与它们相关的术语将因公司而异。本主题将讨论战略规划和实施过程的关键要素，其中的术语定义非常广泛，以便适用于尽能够多的读者。另请参见在线文章：“What Really Works。战略方案的要素 在讨论战略规划过程之前，了解战略方案的要素规划过程的产物是非常有协助 的。虽然战略方案各不一样，但它们普通都包含以下组成部分：方向宣言战略目的需优先思索的问题行动方案对于这些组成部分，不同的组织能够会运用不同的术语，而且描画它们的方式也各不一样。不过，大多数组织都会提供有关战略的一系列信息，并大致引见计划如何实现战略目的。方向宣言 方向宣言是整个组织机构行动和思索的指南。

13、虽然此宣言可以不同方式获得从一两页的简单文档到各种非正式的传达，但方向宣言通常提供有关组织的以下信息：使命：组织的目的愿景：组织的未来蓝图业务定义：公司现有和想象中的产品、效力、地域分布、技术、客户和市场竞争优势：组织与其竞争对手相比将更好地满足客户需求中心竞争力：公司可用于获得竞争优势的有形资产如制造厂和无形资产如研发实力价值观：定义公司文化如创新和支持组织未来竞争优势的鼓励信心虽然方向宣言通常是针对整个企业层面的，但各部门也需求花时间制定本人部门的方向宣言。战略目的 经过战略目的，公司可以衡量在关键结果领域所获得的成就，公司必需在这些领域发明佳绩才干实现其长久战略目的。关键结果领域通常由公

14、司的方向宣言直接确定。例如，假设公司的愿景是扩展全球市场，那么它就需求衡量在全球市场领域能否胜利。公司设定战略目的的领域可以是市场定位、客户忠实度、质量、效力、创新和人力资本。管理层必需确定将如何衡量在关键结果领域的成败得失，然后再设定衡量目的。例如，假设客户忠实度是关键结果领域，那么可以按客户称心程度指数来衡量客户忠实度。相应的目的可以是：“在未来三年内将客户称心度指数从 89 提高到 96。需优先思索的问题 需优先思索的问题是公司行动的主要出发点。它们是在战略规划过程中浮现出来的关键问题，例如，需求弥补的欠缺或者该当抓住的时机。需优先思索的问题通常与竞争有关，如公司为了给客户添加价值而提供

15、的产品或效力，为了支持公司战略而需求进展的内部流程变革，以及完成价值发明和流程变革所需的技艺和资源。常见的需优先思索问题包括本钱、效力、新的市场和产品、地域扩张、收买、资产剥离、组织构造、中心竞争力和流程、新技术、培训和开展以及信息系统。公司战略胜利实施的关键在于将需优先思索的问题转变为高级别的行动方案，并将这些方案落实到业务部门或跨职能团队。例如，公司以为市场份额是需优先思索的问题，并设定未来三年内将市场份额提高 10 个百分点的目的。营销部门因此需求制定行动方案，确定如何“博得竞争对手，使公司在目前薄弱的市场环节上至少添加 5 个百分点的市场份额。另请参见确定需优先思索的问题的几个步骤。行

16、动方案 需优先思索的问题要根据战略工程转化为高级别行动方案。行动方案简要描画了公司为完成需优先思索的问题并进而实现其目的需求执行的详细步骤。一个需优先思索的问题能够会构成两个或三个行动方案。例如，假设本钱是需优先思索的问题，那么能够会产生三个不同的行动方案：管理本钱方案、运营本钱方案以及销售和营销本钱方案。根据战略工程制定的高级别行动方案通常包括：需优先思索的问题及其为什么重要的描画以特定规范和时限表述的目的处理需优先思索问题的过程中涉及的关键步骤必需的资源涉及其他部门的互联关系要求预期本钱和收益组织的战略方案是战略规划过程的结果。请继续阅读，以了解有关公司如何完成规划过程的更多概略。战略规划

17、过程 概述 规划过程是在整个组织内实现战略一致性并确保有效地实施公司战略的主要手段。规划过程的结果是制定出战略方案。战略规划过程通常从广泛的研讨和分析入手，高级管理层可以据此集中处置最重要的三四个需优先思索的问题，以保证公司获得长久的胜利。对于每个需优先思索的问题，各部门和团队都需求制定高级别行动方案。在制定出这些行动方案后，公司的高级战略目的和方向宣言得到了进一步明确。以下是典型战略规划过程的概要：虽然这个图看似直观和简单，但真正的战略规划过程却并非如此。战略规划是一个不断反复的过程，相当花时间，而且需求在高级管理层和各部门之间反复进展沟通，相关各方要不断地检查、讨论和改良战略方案。因此，经

18、常是各种规划过程同时进展。下面引见通常在部门级别进展的规划过程。1. 分析外部和内部要素 部门的战略规划过程如何开场？对于各个公司来说答案不尽一样。通常，部门从高级管理层已确定和分派的特定战略目的和需优先思索的问题入手。例如，高级管理层曾经决议进军国际市场是需优先思索的问题，并将这一目的传达给相应部门。部门获知这一信息后将此目的纳入部门规划中。而在其他情况下，部门将直接开场规划过程，而无需思索任何既定的优先问题。部门在制定规划时需求首先进展研讨和分析。需求分析多种要素，如组织内部和外部的趋势和力量，然后评价这些要素对部门未来的影响。趋势通常是指行为方式，并且会继续很长一段时间，而力量是指忽然的

19、或破坏性的变化，继续时间很短。外部要素和内部要素需求同时思索，由于这两种要素可以明晰地勾勒出部门运营的商业环境，使部门可以更好地设计其未来开展蓝图。分析外部要素可以提示潜在的时机和要挟，而分析内部要素可以看清优势和优势。外部趋势和力量包括：市场：市场划分、客户需求和竞争优势等方面的市场开展技术：电子商务和价值链立法：新出台的法律、法律监视、法规、政府干涉协作关系：与外部公司、供应商和商业同伴的协作关系文化：不同员工的品德观不同其中最重要的是分析市场划分和客户需求。在进展这方面的分析时，部门需求研讨细分市场即宽广的市场内需求类似的客户群，并提出问题，如：细分市场现状如何？未来的市场又将如何细分？

20、公司的目的应该是哪些细分市场？要击败竞争对手必需弥补哪些缺乏？内部趋势和力量包括：中心竞争力：获得出色业绩所需的资产、专长和技艺的情况中心流程：占据竞争优势所需的流程的形状财务目的：开销记录、基线预测、投资组合分析和资产报答率关键结果领域：在创新、客户称心度、防止员工流失和运营结果等领域内的业绩记录管理：责任界定、决策权下放、利用团队、绩效奖励组织文化：员工的价值观、态度和共同信心2. 执行 SWOT 分析 分析外部和内部要素可为流程中的下一步即 SWOT 分析提供信息，也就是要确定 strength优势、weakness优势、opportunity时机和 threat要挟。优势使公司或部门可

21、以表现出色，应该充分利用。优势使公司或部门不能有上佳表现，需求及时予以处理。时机是公司或部门可利用的趋势、力量、事件和想法。要挟是无法控制的潜在事件或力量，公司或部门需求予以思索或决议如何减轻其危害。部门可以执行两个 SWOT 分析，一个重点在公司，另一个重点在本部门。目的是协助 确定公司或部门需求利用的时机，以便在五到十年内完成使命或者实现愿景。SWOT 分析也很重要，由于这有助于确定能够妨碍公司或部门获得胜利的潜在要挟。经过头脑风暴和深化讨论，许多需优先思索的问题开场浮出水面。另请参见 SWOT 分析的步骤和 SWOT 分析任务表。3. 草拟需优先思索的问题 在分析趋势和力量，并进展 SW

22、OT 分析后，部门曾经搜集到关于公司和本部门的大量信息。下一步就是草拟需优先思索的问题，即部门以为公司和本人应长期为之努力和付出的宽广领域。在多数情况下，需优先思索的问题在进展 SWOT 分析后就直接浮出水面。需优先思索的问题是指应大力发扬的优势、有待改善的严重优势、需牢牢抓住的时机和要想方法减轻的要挟。应对需优先思索的问题进展评价，并优先处置其中对公司或部门的长期方向最有积极影响的问题。例如，在对公司执行 SWOT 分析后，部门能够会发现将产品推行到开展中国家/地域的时机，从而草拟出进入新市场这一需优先思索的问题。或者，在对部门执行 SWOT 分析后，部门能够会了解本人在创新方面的优势，因此

23、将创新作为今后要处理的首要问题。经过长时间的讨论和争辩后，部门确定最重要的三个或四个需优先思索的问题，然后提交给高级管理层审阅。高级管理层审阅一切部门提交的需优先思索的问题，还包括高级管理层本人拟定的需优先思索的问题。审阅需优先思索的问题很费时间，需求高级管理层与各部门反复地沟通商议。根据预先制定的详细规范，高级管理层减少思索范围并最终选定三个或四个关键的与公司一向坚持的战略目的相符的问题，然后将它们交给相应的部门或跨职能团队来贯彻执行。另请参见确定需优先思索的问题的几个步骤。4. 制定高级别行动方案 在需优先思索的问题得到同意并交给相应的部门进展执行后，部门或团队需求制定高级别行动方案，简要

24、阐明执行战略工程的目的、义务和要求。每个需优先思索的问题通常会产生两到三个行动方案。例如，假设防止客户流失是需优先思索的问题，它能够产生两个行动方案，一个用来改善客户效力，另一个用来培育客户忠实度。部门制定完行动方案后，送交高级管理层进展审阅和讨论。假设需求修正，高级管理层会要求部门完善他们的行动方案。在资源分配会议上，将同意最终行动方案，指派跨职能团队，高级管理层还会分配执行方案所需的资源。高级管理层如何分配资源对于公司战略与部门行动坚持一致至关重要。另请参见用于制定行动方案的任务表。5. 确定最终战略方案 规划过程的最后一步是确定最终战略方案。通常，高级管理层将撰写公司的方向宣言假设公司还

25、没有方向宣言，并阐明概括组织总体方案的高级别目的。此时，各部门也可以草拟方向宣言，阐明概括本部门将长期为之努力的高级别目的。在规划过程中，各部门已认识到了部门级需优先思索的问题和义务，这些问题和义务从战略上和构造上推进部门完成各自的使命和愿景。更新战略方案 制定战略方案后，还会根据不断变化的当前情势对方案进展审阅、评价和调整。战略方案中提出的关键优先思索问题建立在经过慎重思索的外部和内部要素之上。假设这些要素坚持不变，那么方案能够只需很少的调整。不过，假设这些要素变化很大，就需求对方案重新进展评价，而且很能够需求进展艰苦调整。战略工程行动方案 战略胜利实施的关键在于将需优先思索的问题转变为战略

26、工程行动方案，并将这些方案落实到部门一级来执行。此时，战略规划过程和实施过程会出现重叠。战略工程行动方案包含长期目的和实现目的需求执行的大量步骤。这样的高级别行动方案将衍生出许多更详细的行动方案。在部门的年度规划过程中，很能够需求将支持战略工程的行动方案并入部门的年度目的中。战略工程行动方案通常包含以下信息：需优先思索的问题：描画部门或团队要重点关注的领域及其为什么重要目的和规范：战略工程的中期目的和长期目的一年、两年和三年。部门经过目的来衡量其业绩。要确定目的，必需明确用来衡量胜利与否的规范。例如，假设您的部门将“新市场作为需优先思索的问题，那么部门的目的和相应规范可以是“未来五年内在拉丁美

27、洲地域每年的市场浸透率增长 10%。步骤：执行方案过程中涉及到的“人员、“事项和“时间。这些步骤简述四到五个需求完成的高级别义务，通常包含按季度或按月评审的短期目的。最后，为每个步骤制定更详细的行动方案，并落实执行方案的责任人资源：执行方案所需的资源，包括人员、资金和技术等互联关系：完成方案所需的跨职能部门的协作影响评价：工程的预期本钱和能够收入举例阐明高级别行动方案 下面以一家电子公司消费部门的简化的高级别行动方案为例：部门：消费部门需优先思索的问题：长期消费才干方案描画：设计并建造新设备以添加产能，从而提高单位产量并降低本钱。战略重要性：当前的消费才干不能满足市场需求，或不能实现添加市场份

28、额的战略目的。目的和规范：建造长期消费设备，以实现以下目的：满足 2003 年到 2021 年间的估计需求，有才干完成新产品的测试和制造，并在质量、本钱和客户效力方面获得显著改善。第 1 年：完成设计阶段的义务，年底开场建造新设备第 2 年：完成建造义务，年底投产第 3 年：实现每年 177,000,000 件的初始产量目的，其中每件的本钱为 0.325 美圆步骤：已简化以便阐明第 1 年 事项 人员 时间 确立设计规范制造团队、工程主管2003 年 1 月同意规范高层管理者2003 年 2 月流程图和系统设计、本钱核算制造团队、工程与财务主管2003 年 6 月用于竞标的详细图表、本钱核算制

29、造团队、工程与财务主管2003 年 8 月同意高层管理者2003 年 8 月竞标采购和建造部门2003 年 10 月建造开场制造和设备部门的建造团队接纳2003 年 11 月资源：从破土开工开场，需求聘用一名全职建造经理和两名厂长，还需求聘用三名助理协助他们。互联关系：已简化以便阐明制造部门予以配合 目的 时间 建造部门管理整建造过程开场于 2003 年 1 月 1 日法律部门处置一切答应证、责任评价以及保险开场于 2003 年 3 月 1 日客户部门组成客户效力委员会来设计订单输入发货系统开场于 2003 年 5 月 1 日影响评价： 本钱：支出资金 = $125,000,000资金 = $

30、125,000,000设备 = $250,000,000总投资金额 = $500,000,000收入：新工厂第 1 年第 3 年第 5 年价钱/件$0.425$0.4000.350本钱/件$0.325$0.270$0.180件数177,000,000525,000,000700,000,000收入$75,000,000$210,000,000$500,000,000阅读下面三个中心概念，了解战略工程行动方案中“设定目的和规范、“确定各种资源和“理清互联关系的更多信息。设定目的和规范 公司确立总体长期战略目的。部门能够已确定了本人的部分战略目的。此外，战略工程行动方案通常包含长期目的例如，1 年

31、、2 年和 3 年，短期目的包含在行动方案步骤中。例如，某个公司的使命是成为业内首屈一指的客户效力提供商，其战略目的是在两年内将客户效力称心度指数提高 8 个百分点。高级管理层将这一战略目的交给客户效力部门，并宣布“效力是整个公司的首要思索问题。在战略规划过程中，营销部门能够提出本人的优先思索问题是客户忠实度，而销售部门那么提出本人的优先思索问题是防止客户流失。这些出发点不同的行动方案有一个共同的目的，即在第 1 年的年底完成新的客户数据库。销售部门防止客户流失行动方案能够还有另一个目的，即到第 3 年年底客户流失减少 20%。此外，在规划过程中公司还能够需求更新公司战略，以包含防止客户流失方

32、面的问题。实践上，公司、部门和战略工程有许多层叠和相关的目的。如何才干有效地设定目的并衡量绩效？确定规范 有许多正式或非正式的系统来衡量进展情况。有时，高级管理层决议采用某个系统，然后在组织中层层下达。例如，公司能够运用平衡计分卡来衡量绩效。高级管理层通常首先确定总体关键结果领域简称 KRA，然后据此评价公司和部门总体上能否胜利。部门通常将 4 到 6 个领域作为其评价方面。部门还可以确定本人的关键结果领域。不同的职能衡量方式也不同。请思索下面所给的领域例如，它们可用于衡量三个不同部门：营销部门 制造部门 人力资源部门 销售市场浸透新产品定价分销单位产量本钱效率质量流程创新培训招聘遵守法律法规

33、报酬/工资指点才干在确定了部门的关键结果领域后，下一步就是确定如何衡量胜利与否。根据这些衡量规范，可以设定部门目的。例如，对于制造部门，两个关键结果领域及相应的衡量规范和目的能够是：关键结果领域 衡量规范 目的 本钱单位本钱第 1 年末，单位本钱将会是 79.50 美圆第 2 年末，单位本钱将会是 71.00 美圆每位员工的年产量第 1 年末，每位员工的年产量将会是 15,000 件第 2 年末，每位员工的年产量将会是 24,000 件平安性每年的任务时间损失小时第 1 年末，每年的任务时间损失将会是 25 小时第 2 年末，每年的任务时间损失将会是 10 小时工厂平安性指数第 1 年末，工厂

34、平安性指数将会是 94第 2 年末，工厂平安性指数将会是 96不论公司或部门运用什么样的绩效评价系统，都需求可以明晰明确地对进展情况和绩效进展衡量和评价。起草目的 在起草目的时，请确保它们符合“SMART规范：即 Specific详细、Measurable可衡量、Achievable可实现、Realistic切合实践以及 Timebound有时限。以下是 SMART 目的和非 SMART 目的的例如：SMART 目的 不太 SMART 的目的 在未来三年中新增 20 名系统工程师，担任处置新的高级编程言语：第 1 年新增 2 名，第 2 年新增 9 名，第 3 年新增 9 名。新增担任处置新的

35、高级编程言语的系统工程师不详细，不可衡量，也没有时限。在未来三年中，销售额每年增长 10%。明年提高销售额不详细，也不可衡量。在未来两年中，客户效力的平均通话时间减少 30%。明年客户效力的平均通话时间减少 50%不可实现，也不切合实践。另请参见确认目的的几个步骤和用于确定关键结果领域目的的任务表。确定各种资源 战略工程行动方案概要列出了执行工程所需的各种资源。除资金之外，资源还包括很多，例如：人员技术办公场所系统其他部门的支持供应商和战略协作同伴时间培训管理者们经常犯的一个错误就是没有花足够的时间来对资源需求进展充分的评价。假设他们忽视这一步或走捷径，那么他们是在冒险，有能够导致行动方案彻底

36、失败。管理者在评价资源需求时能够会提出以下问题：战略工程对团队的日常任务有何影响？现有资源除满足日常业务需求外能否还可以满足战略工程行动方案？假设不能满足，那么部门还需求哪些资源？需求具有哪些专长和技艺？员工执行战略工程需求具备哪些新技艺？需求进展哪些培训？本钱是多少？支持方案的执行需求哪些新系统或技术？本钱是多少？立足长久 在思索部门需求的资源时，一定要高瞻远瞩，不能只思索团队眼前的需求，而应想到未来能够需求什么。经过预测团队未来需求的技艺和竞争力，并招聘可以顺应未来要求的人选，部门就可以与变幻莫测的市场共舞，一直坚持本人的竞争优势。例如，假设公司的长期战略需求利用一项日渐成熟的新技术，并且

37、需求运用这种技术设计新产品。您希望团队成员在一年内娴熟掌握这项技术。在这种情况下，您如今就应该对部分员工进展技术培训，为未来的任务奠定好根底。在如今资源紧张的大环境下，未雨绸缪、从战略上思索和有效地利用现有资源是管理者需求掌握的关键管理技艺。您的目的就是可以在需求的时候找到掌握相应技术的人员。理清互联关系 假设孤军作战，大多数部门恐怕都不能完成其目的。他们需求与公司内或公司外的其他多方亲密协作。这种“互联关系会产生两种类型的交换。有时候，一些部门需求利用其他部门的劳动成果才干完本钱人的行动方案。其他时候，一些部门需求将本人的劳动成果提供应其他部门，以便其他部门可以完成他们的行动方案。通常，假设

38、干团队在执行战略工程的过程中需求相互配合，这种互联关系非常重要。请思索以下情形：您公司的优先思索问题之一是市场份额，方案在未来五年内市场份额增长 30%。公司的这一优先思索问题和目的能够对公司内几乎一切部门都产生了影响。在制定行动方案的过程中，整个组织中的各个部门发现他们需求协同任务才干实施方案。例如：假设您的部门是 您能够需求 协助 销售部门人力资源部门设计一系列有效的越区销售课程营销部门信息技术部门建立客户数据库，细分市场产品开发部门财务部门明确新的业务方式假设团队间需求进展广泛的协作，公司通常会成立跨职能团队，其成员由具有互联关系的各相关部门的代表组成。经过上面的例子，公司可以确定为实现

39、目的需求成立跨职能团队。在这种情况下，团队可以由营销部门的人来指点，成员可以产品开发部、销售部和信息技术部。根据需求，该团队还可以吸纳财务部和人力资源部的成员。跨职能团队成立之后，他们通常会制定章程，阐明团队的义务、职责、关键里程碑、交付成果和决策程序。团队间协调的挑战 许多管理者发现团队间的协调任务非常具有挑战性，难度之大令人难以置信。为什么？由于要协助 的人或者要从其获得协助 的人不在本人的指点范围之内。所以，在制定高级别行动方案时，假设各部门之间需求协调所需的各种资源才干胜利执行方案，那么他们应尽早讨论和协商互联要求。为了明确责任，管理者应记录一切互联需求、预期结果、义务以及互联关系上的

40、任何改动。假设不能在互联关系上达成一致，那么应将此视为行动方案中的一个高风险区域。在互联关系上不能达成一致是组织中团队之间产生冲突的根源，资源越是紧张，冲突越是猛烈。对于实施过程中出现的冲突，管理者不要粉饰太平，要立刻加以处置和处理，只需这样才干保证战略工程行动方案的正常推进。另请参见理顺互联关系的技巧。坚持行动方案的一致性及其正常推进 整个公司的战略一致性是经过规划过程即确定需优先思索的问题、同意战略工程行动方案和分配资源实现的。为了确保组织的战略一致性和正常推进，公司和部门需求不断地检查和评价进展情况。另请参见在线文章：“How Will You Better Align with Str

41、ategy?查看进展 经过与员工进展非正式交谈、要求团队定期报告行动方案的执行情况以及进展季度性检查，管理者可以跟踪进展情况，从而确保战略的一致性。非正式交谈：管理者需求亲密关注实施行动，预先发现问题或妨碍，为此，可以提出一些问题，如“大家能否获得了所需的资源？“前进妨碍是什么？“在出现问题后能否及时给了他们回复？定期报告：每周或每月报告行动方案的执行情况是另一种跟踪进展并确保一致性的机制。计算机程序在这方面可以大显身手，每个人都可以访问这些信息，一切人都可以看到进展情况。进展季度性检查：季度性检查是评价进展情况并检验一致性的重要工具。通常，部门或团队向高级管理层提交一份一至两页的报告，陈说所

42、执行的每项行动方案的进展情况。这些报告涉及以下几个方面：部门已完成的任务部门原方案完成但未完成的任务有待处理的关键问题部门需求从高级管理层恳求获得的决议或资源目的实现情况假设需求了解不一致性 即使是经过沉思熟虑的行动方案，也会因不一致而失败或偏离目的。不论出于什么缘由，不一致和偏离目的都是要在季度检查中予以发现和处理的关键问题。很多缘由都会导致不一致和偏离目的：方案扩展：在执行行动方案期间，工程的范围能够会扩展。例如，产品开发团队能够决议向新产品添加功能或开发其他附加产品。投入时间开发其他功能和产品会占用执行原始方案的资源。方案削减：相反，在执行行动方案期间，工程能够会削减。这样做的目的能够是

43、降低本钱或加快执行行动方案的速度。虽然这种方法可以节省资金和时间，但也能够会导致行动方案不能到达原来的目的。资源缺乏：由于每名员工都要处置日常事务，他们能够没有足够的时间来处置战略工程。这能够是由于资源估算不准确、工程范围扩展或优先事项相互冲突导致的。也能够是由于每个人都在满负荷运转而导致资源紧张。互联关系改动：部门交付义务所依赖的或与之协作的团队能够改动他们的方案，因此他们无法再与您的部门进展配合。在很多情况下，这是由于另一个团队的管理者不能释放所需的资源呵斥的。有时，互联关系被忽视或者没有人提早通知其他团队需求他们的协助 。瀑布效应能够使部门难以实现方案或目的。任务流程更改：处置义务的方式

44、不能产生预期结果，因此部门需求更改任务流程。这一更改能够需求添加原始方案中没有预算到的资金和时间。最初估算不准确：部门对执行方案所需的时间、任务量和本钱的最初估算与实践不符。估算本钱通常比实践本钱低。执行中的政治干涉：工程能够会遇到“政治妨碍，即对需优先思索的问题不买账的人不及时呼应，从而导致延误和其他复杂问题。预料不一致的情况 不论出于什么缘由，实践上或多或少都会出现不一致的情况。毕竟，不能够完全准确地预见到工程的每个方面都需求哪些资源。通常，只需将方案付诸实际时才干最终确定所需资源。此外，在收到有价值的新信息时，管理者需求从中学到东西。为此，许多管理者会使方案富于弹性，以便给不测情况留有余

45、地。但这并不是说不一致不会成为严重问题。假设管理者完全忽视不一致情况或没有做好应急预备，方案就有能够偏离预期方向。结果？方案不再符合公司的战略。另请参见管理一致性的技巧和一致性检查表。界定责任 在高级管理层同意部门的高级别行动方案并分配所需资源后，部门就可以开场执行他们的战略工程了。第一步是对方案中大致列出的各个义务界定责任。管理者需求确定谁将担任整体任务，谁将“拥有即担任每个不同的步骤。例如，假定部门优先思索的问题是创新，确立了三年内开发五个新产品的目的。为了实现这个目的，进而处理这一优先思索问题，相应的行动方案应包含四个或五个必要的关键步骤。这些步骤的例如如下已简化以便阐明：第 1 年 事

46、项 人员 时间 开展市场调研，调查客户需求营销团队2003 年 1 月综合市场调研，撰写报告外部咨询机构2003 年 3 月确定原型开发领域营销团队和产品开发团队2003 年 4 月设计原型产品开发团队2003 年 5 月进展可用性测试产品开发团队和营销队2003 年 7 月部门需求确定营销团队或产品开发团队中谁将担任这些详细义务。行动方案中的义务所落实到的人员成为这些义务的“担任人。假设组建了跨职能团队来执行行动方案，那么这些团队还需求确定本人团队的章程、谁指点团队任务以及如何做出决策。博采众议 界定责任有一定的挑战性。管理者如何才干确保面面俱到呢？从行动方案义务的担任人处搜集信息必不可少。

47、通常，“最接近第一线的人对义务能够涉及到的大大小小的后勤方面的问题最为了解。思索从具有不同阅历程度的员工那里搜集信息。对于以前从未处置过某种工程或义务的团队成员来说，他们能够会带来有益的“新手思想，提出一些阅历丰富的老手思索不到的问题。而有阅历的员工可以根据从以前处置过的工程中汲取的教训，提供其他有价值的见解。做出判别 与许多其他管理职责类似，界定责任能够需求做出复杂的判别。虽然从外表上看这个过程很简单，但管理者需求明确员工和团队在履行职责时应该有多大的自主权。例如：在做出决策前，能否每个人都需求征求他人的意见？假设需求，哪些类型的决策需求征求他人意见？需求征求谁的意见？在做出决策前团队成员达

48、成一致很重要吗？通常，这些问题的答案取决于管理者对不同团队成员的才干和偏好的评价。例如：有些人喜欢先与其他团队成员交换意见，然后再做出选择，这样他们会对所做的决策感到更加自信。另外一些团队成员能够阅历丰富一些，喜欢独立做出决策。还有一些人能够几乎从未有权做过决策，不过在这方面很有开展潜力。管理者需求为他们提供时机尝试独立做一些低风险的、无需正式同意的决策，以获得更多阅历。另请参见界定责任的技巧。另请参见 Harvard ManageMentor 主题和。营造有助于员工实现杰出的环境 制定战略工程行动方案及为方案中的义务界定责任都是非常关键的步骤。但是，假设团队成员并非发自内心地接受战略工程或本

49、人的义务，而且不能尽心尽力地履行职责，那么即使是最沉思熟虑的方案也无法贯彻执行。管理者如何营造有助于员工实现杰出的环境？可以采用以下方法：培育“战略思想。加强指点力。应对阻力。为未来培育人才。培育“战略思想 为了协助 团队在实施战略工程的过程中表现优良，需求培育“战略思想，即战略是每个人的义务的共同信心。这意味着从战略上思索未来，它需求特定的文化：一整套共同的价值观和认可的行为。团队文化影响团队成员以为什么最重要、他们如何处理冲突以及他们之间采用什么方式进展沟通。团队文化还会影响团队成员希望做和不希望做哪些任务以及他们的任务质量。例如，“以客户为本这种通行的价值观可在许多不同的条件下指点员工做

50、出符合公司战略的正确行动，而无需监视。一切组织都有本人的文化，不论他们能否有认识地培育了这种文化。而且许多组织，特别是比较大的组织，在发生战略变革后会随之调整其文化。因此，不论部门能否拥有本人的指点性文化，管理者都需求灌输与战略思想相符的价值观。怎样做？经常宣扬公司战略的重要性和实施战略过程中团队的作用。经过会议、非正式交谈、电子邮件和其他沟通渠道，管理者必需获得以下方面的信息：为什么必需制定公司战略。加强竞争力？推进新技术？将要执行的方案如何支持企业战略。这些方案可以提高效益？它们使组织可以进入新市场？团队胜利实施方案后将发生什么。团队将获得表扬，能够还有物质奖励？假设团队不能胜利实施方案，

51、将会发生什么。公司将失去其竞争优势？部分团队成员将丢掉他们的任务？希望团队中的每个人表现出什么样的态度和行为。情愿在必要时加班？在需求时，恳求他人给予协助 ？经过定期搜集这样的信息，团队更有能够树立这样一种共同信心：贯彻战略确实是每个人的义务。加强指点力 最好的管理者会培育下属的指点才干。也就是说管理者要慧眼识英才，发现部门需求的优秀人才，然后安排这些“明星担任要职，让他们推进部门实现目的。必需仔细挑选团队成员，他们该当具备以下质量：耿直高瞻远瞩分析性思想与概念性思想业务专长有效的决策技艺、人际关系技艺和沟通技艺干劲和自动性全力以赴争取胜利应对阻力 与任何方式的改动一样，战略变革很困难，对于许

52、多人来说甚至很苦楚。因此，大多数管理者在实施新的战略工程时会遇到部分下属的阻力。他们的抵触心情可以表现为多种方式：当场拒不服从外表赞同执行但不付诸行动不肯丢弃先前的做事方式任务劲头减小不论这些行为是故意还是只出于对未知情况的担忧，对战略工程的抵触都会严重妨碍部门任务的推进。反对者对战略变革的妨碍不仅会放慢任务进度，而且能够浪费组织的大量资金，甚至减少市场份额。只需部门的每个人都对战略工程充溢热情，部门才干在支持企业战略上发扬其应有的作用。应该如何应对反对者呢？假设虽然某个员工流显露抵触战略变革的心情，但该员工仍是管理者要留用的珍贵人才，可以思索采取以下方法：信息：向员工提供充足的相关信息，包括

53、迫使公司变革的市场压力、公司计划如何应对这些压力以及公司战略和战略工程对于该员工意味着什么。参与：尽能够约请该员工参与战略规划和实施，以便他有时机为战略和工程做出奉献。辅导：确定抵触心情背后的缘由害怕变革？信息匮乏？，看能否可以抑制或纠正。另请参见 Harvard ManageMentor 主题。绩效改良方案：在必要时，和人力资源部一同制定一份正式的绩效改良方案，根据一套设定的目的对员工定期进展评价。对于冥顽不化的反对者，管理者别无选择，只能让他们尽快分开部门；否那么，部门不会获得好业绩。可以思索将这些员工调到组织的其他部门，这些部门不会让他们产生对变革的剧烈反感，从而可以做出真正的奉献。假设

54、一切方法都不起作用，那只能思索解雇他们。另请参见 Harvard ManageMentor 主题。为未来培育人才 经常性的培训可以使部门出类拔萃。搞清员工执行新工程需求哪些新技艺，如运用新的分析和决策工具、进展演示、管理工程以及与客户沟通等技艺。决议如何提供培训以及何时提供培训。还需求思索专门针对战略规划、工程管理和变革进展培训。某些主题的课程，如“战略从何而来、“如何了解市场压力以及“变革为什么重要，可以协助 员工了解公司大局，更好地了解他们的职责。在重要的战略工程中，公司的每名员工都有时机培育管理技艺，并获得有目共睹的胜利。另请参见针对营造有助于员工实现杰出的环境的检查表。绩效评价与奖励

55、在战略工程顺利实施后，还有最后一个步骤：评价部门绩效并对卓有效果的结果予以奖励。经过这种方式，管理者可以强化什么是期望的行为和态度，从而使部门可以在未来做得更好。评价什么？ 绩效评价需求根据部门整体目的评价部门所获得的成果以及根据员工个人目的评价员工所获得的成果。可量化规范 大多数部门都有 4 到 6 个关键结果领域称为 KRA，通常根据这些关键结果领域来衡量部门能否胜利。不同职能部门有不同类型的规范。例如，营销团队的绩效可经过销售量、市场浸透率和分销情况来衡量，而消费部门的绩效可经过产量、本钱和质量来衡量。偏重于收入、产品本钱和市场份额等的目的不但可量化而且可衡量。例如，部门的目的可以是未来

56、三年内收入每年添加 10%。第 1 年末，部门将检查收入额，确定当年收入能否确实添加了 10%。定性规范 这是判别部门和个人业绩的另一种规范，可量化程度较低而定性程度较高，但与前一规范同等重要：义务超前：完成战略工程的过程中，部门在多大程度上超越了预期？发明力：员工能否想出了新颖而富有发明性的方法来完成义务，而且这些方法可用在组织中的其他地方？团队协作：作为一个整体，部门内员工协作相互之间协作、处理冲突以及分享知识阅历的效果如何？表达才干：团队成员从领会想法到迅速做出决策的才干如何？以及将讨论转变为行动的指点才干如何？方案：部门在提早规划和及时了解最新信息不论音讯是好是坏方面做得如何？知识掌握

57、与学习才干：团队成员对公司业务、本人在支持企业战略中应负的职责以及本人担任的行动方案的了解程度如何？他们在学习新技艺方面的积极性如何？态度和价值观：团队成员能否认同所提倡的企业文化？如何对结果予以奖励？ 如何对有上佳表现的员工予以奖励和补偿是很重要的问题，不同的公司处置方式也不同。例如，在某些组织中，管理者对向下属发放工资、奖金、股票期权以及其他方式的物质奖励有很大的支配权。而在其他一些公司中，高级管理层决议整个公司的薪酬制度，管理者对如何给下属物质奖励没有多少发言权。通常，奖励和经济补偿制度基于个人或团队的绩效进展，而绩效根据不同的特定规范来衡量。不论公司运用什么样的奖励机制来鼓励战略实施中

58、的杰出表现，请一定要让员工清楚地知道是如何进展奖励的。详细包括：对员工的期望值，假设他们表现良好，将会获得什么奖励？奖励制度是长期的还是战略工程全部实施完后将修正或停顿？能否每个人都有资历获得奖励？例如，假设奖励制度规定卖出新产品可得到奖金，那么如何奖励为这一胜利产品做出奉献的产品开发人员？当然，大多数员工很看重某种方式的物质奖励。管理者应找到公平的方式向应予以奖励的员工发放加薪、奖金、股票期权等。但要记住，许多人希望在任务中获得其他方式的奖励，假设物质奖励杯水车薪，也可以多种其他方式的奖励并用。例如，员工能够看重以下非物质奖励：认可：博得同事和上级的表扬、有显露个人成就或讲述发明性方法的时机

59、智力挑战：从事智力要求高的工程权益和影响力：做出重要决策依靠感：与具有类似技艺和兴趣的同事一同任务管理人员：指点他人的任务职业方向：获得阅历和建立人际关系的时机，为未来的职业开展做预备生活方式：有时间从事生活中其他感兴趣的事情经过弹性任务时间、任务义务安排和充足的个人时间这样的便利条件自主权：宽松的任务环境多样化：从事多种不同的工程另请参见 Harvard ManageMentor 主题和。经过将物质奖励和非物质奖励相结合，并使它们适宜员工的个人偏好，部门就可以培育有助于员工不断实现杰出的环境和文化。SWOT 分析的步骤 选择一名员工协助进展 SWOT 分析。经过头脑风暴，发掘公司或部门的优势

60、所在。广泛征求每位员工的意见。一个公司或部门的优势表达在很多方面：指点才干、决策才干、创新才干、消费效率、产质量量、效力质量、任务效率、技术流程等等。将搜集到的一切意见都记录到挂纸板上。留意不要记录反复的意见。要清楚某些意见能够会出如今多个列表中。例如，公司或部门在某一方面比如客户效力能够具有一定的优势，但在这一领域也能够还存在着缺乏或缺陷。此时，我们的目的是要在挂纸板上列出尽能够多的意见。对优势进展评价的任务将在稍后执行。合并意见。将一切挂纸板页都张贴到墙上。虽然我们已竭尽全力防止出现反复的意见，但依然会有一些意见相互重叠。您可以经过向团队成员咨询哪些意见可以合并为一个主题，将反复的意见合并