培训运营管理过程重于结果

1、.：.；培训运营管理 过程重于结果判别企业培训质量高低的主要目的是培训的针对性与实效性。针对性主要指培训工程能否立足于业务、效力于业务；实效性主要指能否安排了适宜的人，在适宜的时间和地点接受了适宜的培训。但由于企业培训是一种无形产品，其针对性和实效性会随环境、时间等多种要素的变化而变化，所以，企业培训部门需求动态地审视和把控培训开展的情况，即时调整，以保证培训不断可以严密围绕企业价值链各环节，做到培训支持任务、推开任务。因此，对培训运营过程进展管理非常重要。 西方把对消费到流通各个环节的方案、组织、实施和控制叫做“运营管理，是一种质量保证的手段。而培训运营管理，那么指培训管理者对培训需求、方案

2、、开发、实施、评价、反响等企业培训全过程的管理，保证培训组织方培训管理者、用户员工、客户企业与员工可以获得有针对性的、优质的、继续改良的培训效力。 企业培训运营管理体系普通由需求管理、方案管理、实施管理、评价管理四大子体系组成见图1。 推进培训运营管理的实施，可以采用三种方法：抓方案目的抓推进实施抓队伍建立。 抓方案目的：年度培训方案制定。 每年11月份，培训部门可以开场组织制定下一年度培训方案。年度培训方案制定中要遵照支持战略、围绕运营、贴近业务的原那么，以便从源头上把握全年培训方向的针对性，加强培训对企业重点运营任务的支持力度。 年度培训方案制定前需求进展组织、任务岗位、个人的三级培训需求

3、分析。在组织需求分析阶段，培训部门要协助业务部门领会企业开展战略、长短期规划、任务纲要等文件，深化了解整个大组织对部门的要求与部门年度任务义务与方向，并在此根底上分析制定出全年培训方向、目的、完成要求等。在任务需求分析阶段，培训部门与业务部门要共同对照岗位任职资历管理体系中的行为规范、知识规范、技艺规范与专业阅历成果，基于当前绩效改善和才干提升的角度，分析岗位胜任力差距。由于年度培训方案反映的是业务部门下一年度总体才干建立的方向，因此培训部门与业务部门要更多偏重于组织需求与任务需求分析，个人需求仅仅反映了员工个体的一种学习志愿，只能作为了解员工职业生涯开展意向的一种参考。 当组织需求、任务需求

4、、个人需求都明确后，可以采用5W2H的方式将需求构成方案，即：培训工程What；培训目的Why；受训人员、讲师、责任人等Who；培训时间When；培训地点Where；培训方式How；培训费用How much。 各业务部门年度培训方案构成后，培训部门还需经过分析审核与整合优化，构成一致的企业年度培训方案，并以明文规定方式下发，按培训实施时间分解至全年十二个月，按月推进实施。 抓推进实施：月度培训运营分析。 全年的培训方案确定后，经过存档、编码、分解等工序，会落实到每个详细的月去实施，培训部门可以采用分析培训运营情况并构成报告的方法定期评价业务部门培训开展的情况。 培训运营分析报告普通由数据、报表

5、、分析三部分组成。 数据部分包括：单月/累计培训工程数、单月/累计受训人次、单月/累计受训课时、单月/累计培训费用、年度培训方案完成率、内部讲师课时输出量、培训类别比例分布、培训方式比例分布等。 报表部分包括：现阶段企业重点运营任务、重要程度、当月培训对重点运营任务的支持点、受训人员能否是承当任务的人员、培训直接本钱、培训收益点等等，其中心是要表达出培训对运营任务的支持。 分析部分要表达出业务部门培训任务的亮点与存在的问题。对亮点，提倡全员学习，对存在的问题，马上改良，以便即时掌握企业培训实施情况并做出调整，确保培训的方向性无误。 除了定期的年度培训方案制定与月度培训推进实施，不定期的培训专项

6、审计也是促进培训效果提升的重要手段。培训部门可以根据培训开展情况，每季或每月确定审计主题，如培训审批流程执行情况、培训供应商分级情况、内部讲师课程输出情况等，做到以审促改。 抓队伍建立：培训组织网络建立。 现代企业人力资源管理的趋势是由人力资源部门主导的人力资源管理向业务部门主导的人力资源管理转型，企业培训实施的主体应该是业务部门而非培训部门。培训部门作为培训的方向引导者、目确实认者、结果评价者和气氛建立者，要在企业有效开展培训任务，仅仅依托本人的努力是不够的，还需求将培训任务下沉，在业务部门建立培训组织网络。培训部门可以在每个业务部门建立一名兼职培训顾问，该培训顾问由业务部门中业务骨干担任，主要担任基于业务的部门需求调研与培训方案制定。同时培训部门要将兼职培训顾问这支队伍正式组织化，由此构成“横向到边、纵向究竟的培训组织网络，保证培训责任落地。 企业培训运营管理要获得一定的效果，培训管理人员不仅要具有一