建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1、.：.；建筑工程工程分承包管理方式的讨论关键词：工程、工程管理、总承包商总包商、分承包商分包商、建筑市场分包体系、矩阵式组织构造、合同管理、目的管理提要：随着建筑工程工程化管理更加深化，工程管理的科学方法运用更加广泛，建筑业向更高层次开展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场开展的必然趋势，笔者以为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权工程的实施管理，采取矩阵式的组织管理构造，着重于合同管理和消费过程目的管理的方式，是较为有效的分包管理方式。?一.工程的概念及特征、工程管理、建筑工程工程管理特点一工程的概念 “工程的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用工程管理的工具和方法。工程

2、的定义有多种，但都围绕着工程的根本概念而归纳的。ISO10006中规定工程为“具有独特的过程，有开场和终了时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了到达规定的目的，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。 美国工程管理协会PMI在PMBOOK2000版给出的定义为：“工程是为了完成某一独特的产品或效力而作的一次性努力。 德国国家规范DIN69901地应工程为“工程是指总体上符合以下条件的具有独一性的义务。具有预定目的，详细的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织。 二工程的特征 1.独特和独一性的任何工程所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不一样，他们因工程二暂时联络起

3、来。就象“人没有一样的两个人一样，是独特和独一的。另外工程在进展过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不一样，所以对参与工程的人或物来说，每个工程都是独特的。因其在开展变化上的独特性，工程也是独一的。 2. 生命周期工程均具有明确的开场时间和终了时间。普通的，在这其中任何工程均具备四个阶段，即概念、方案、实施、终了四阶段，就如生命的孕育、出生、生长、成熟、消亡一样，工程周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、方案、实施、终了、运转和维护。 3.明确的目的工程活动均是“为了完成某一独特的产品或效力，所以工程具有明确是目的，如建筑工程的质量、工期、本钱文明施工目的。

4、目的之间能够是相互矛盾和约束的，但又一致于工程内，目的具有约束性，工程活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的义务。工程管理的结果就是在目的间求得一种平衡的结果。目的可以分解，总的目的由多层次的分目的组成。 4.系统组织工程是一个整体，工程各个组成部分相互影响，相互约束，构成一个完好的系统，并且工程都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程工程都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以工程是一个有组织的整体系统。 5.不确定性工程是独特的，且是独一的，工程开展没有固定先例。工程在开展过程中，大量变化是无法预见的，所以工程的不确定性是工程的显着特征。6.渐进

5、明细 “渐进意味着“一种继续不断的变化过程，“明细意味着“任务需求仔细、详细、通盘的思索。渐进明细就是根据工程的开展变化，逐渐地明确工程的产品或效力的内容、涵义、目的等。渐进明细的特点很重要，它通知我们工程管理是一个随着工程开展和变化，需求继续不断地明确和细化工程任务的过程。三工程管理工程管理就是为了实现工程目的，而进展的一系列的组织、谋划、鼓励、沟通、检查、控制活动。工程管理是经过一个组织来实施的。常运用目的管理的方法。工程管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的一切知识，美国工程管理协会提出的工程管理知识体系包括：范围管理、本钱管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管

6、理、沟通管理、综合方案管理。比较常用的工程管理工具，如“网络方案技术、资源平衡技术、挣值法进度本钱分析、WBS任务构造分析、责任分配矩阵等等。工程管理工具的运用，令工程管理具有很强的整合才干和方案才干，专业化的工程管理任务，可是工程整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是工程管理的一项根底才干，分承包方式将在工程管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里开展出来的，顺应于分包体系的环境，要全面的运用工程管理工具，提高工程管理才干，必需建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程工程管理特点建筑工程工程普通具有以下特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相

7、关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的工程而言，其复杂性程度高。2.工程进展中不确定性程度大建筑工程工程复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原资料价钱、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响工程进程；工程内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之工程本身建立进度也在不断进展，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程工程目的较易明确，多实行目的管理，目的相对稳定建筑工程工程较之其它技术开发工程，目的较稳定，建筑工程工程化管理已实行多年，积累了丰富的资料和阅历，所以工程目的普透明确，建筑工程工程管理也多数采用目

8、的式的责任承包管理。 4.我国建筑工程工程管理方式正由粗放型向现代工程管理转变建筑工程工程实行工程管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分详细的施工义务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供资料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要破费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理程度也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的工程管理工具也不能有良好的运用条件。工程工程管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程工程管理正向现代的工

9、程管理方式转型。 以上是对工程、工程管理和建筑工程工程管理的一些看法，想阐明一点：由于工程管理的独特特点，而产生的现代工程管理的工具和思想，对分承包方式的管理有着很强的整合与管理才干，是与分承包体系相顺应的。对分包商的管理是工程管理的重要内容。 二. 建筑工程工程加强分承包管理的必要性 一建筑市场向完善的专业化分包体系开展是必然趋势1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争猛烈无比，利润空间被紧缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术才干，管理效力程度，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新资料、新

10、工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会开展总是向更高效的消费方式开展的，专业化趋势正表达了这一要求。猛烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于中心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需求，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的猛烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或效力，总以其价值最大化，而非价钱最低，为判别规范的。产品的价值由根本值和附加值构成，猛烈竞争的环境下，根本值已相近，产品价值的提高便更多表达在附加值上，专业化的消费，是提高附加值的途径之一。

11、专业化一方面提高了本身的技术管理才干，消费质量有所提高，一方面专业化提高了消费效率，降低了本钱，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，曾经阐明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商开展，低层次的向专业化的分承包企业开展的趋势。新公布的建筑工程工程管理规范，也预示了工程管理的开展，要求建立完善的分包体系。 二建筑企业的专业化趋势1.为加强中心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理效力才干，工程管理才干将是企业的中心竞争力。而目前的建筑企业，为压低本钱，不得不仍运用企业自有的机械

12、设备和劳务队伍，一方面企业必需为这些付出资源低效运用的时间本钱，一方面由于需求投入人力和精神来管理这些低端的消费资源，其管理程度和才干被拖住，不能提高。虽然外表上看，业主付给承包商的费用并不高，但实践上由于总承包的才干缺乏，业主为了工程的顺利进展，必需更多的参与工程的普通管理中去，实践上业主本人付出了本应有承包商付出的本钱，承当了本应由承包商承当的风险。而总承包商由于本人的才干缺乏，白白错过了获取更高利润的时机。出于加强管理才干，提升管理层次的需求，大型建筑企业必将甩掉低端消费资源，专注于工程管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理才干，培育优秀的专业技术人员，运用机械设

13、备，提高专业化施工才干是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由本身技术管理才干的差别，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工才干是专业分包企业的中心竞争力。2.降低本钱，提高利润率、消费率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工工程是企业产生利润的中心，工程是消费一线，直接发消费值，是企业利润的源泉。企业的消费管理必需围绕着工程活动而进展，企业的各职能部门的任务都是围绕工程任务而展开的。对工程消费之外的，企业中心竞争力之外的资源应尽能够的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，

14、后勤效力等。虽然这些消费资源能够依然可以产生利润，甚至能够利润可观，但可以经过对比甩掉这些“包袱之后，产生的效益提高来进展判别决策。大型建筑企业，一旦丢弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成义务，分包管理才干要加强。这样做，一方面更突出了工程在产生利润为主的位置，专注于工程的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，紧缩了企业规模，非常有效的降低企业运营本钱，另一方面提高了中心竞争力，加强了企业的市场才干。对专业的分包队伍和劳务队来说，运用农民工，使队伍不稳定，技术程度低，机械化程度低。社会开展和城市化，能够会使劳动力本钱逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必需提高管理才干，技术程度，运用机械设

15、备，提高消费率，来降低本钱。趋专业化的分包企业，不仅产质量量有所提高，而且由于技术管理程度的提高，将获得更高的消费率和利润率。 3.提高效率和应变才干在大型的建筑企业中，由于工程直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的觉得和更深化的了解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的效力，必需更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传送，行动能更快的被了解被实施。为了顺应变化，企业会授予工程更多的处置变化的权益，经过紧缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的工程管理，最终使工程变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施

16、工企业，使管理和技术才干提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，消费效率提高。利润添加，将添加其对抗风险和应对变化的才干。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的耗费减少，根底的施工才干提高，减少了直接的消费物质耗费，变成利润储存起来，社会消费开展总是向资源的更高效利用开展的。 三国外建筑市场分包体系简介兴隆的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承当工程时，将一切的详细施工义务分包出去，专门从事工程管理任务，工程管理

17、任务的专业化最终会提高工程建立效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在猛烈竞争中求生存，提高本身的同时，也提高工程建立效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在工程管理中，本人担任施工和分包管理相结合的方式。本人担任的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数工程管理方式相近。就工程工程管理而言，分包管理在工程管理中占有特庵匾牡匚弧?建筑市场的猛烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原方案经济的残留格局，向顺应现代工程管理的成熟兴隆的专业分包体系过渡。对于

18、大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的任务。 三.分承包管理方式的讨论 一发包方式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和工程团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是运用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的位置签署分包合同，合同的法律位置自然。由公司的发包职能部门选择适宜的分包商承揽总包工程的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由工程团队管理执行。这种方式，公司掌握着较工程更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久协作关系的优势，公司集中管理发包，可以在市场中找到更有价值的性价比最正确分包价钱，有利于公司对工

19、程本钱的宏观控制。缺陷是，工程团队在执行中，存在一些信息不明，构成“难管局面，但经过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以抑制的。 2.工程团队发包这是由工程团队根据工程需求，自行寻觅和选择分包商，由公司授权工程与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接纳理。这种方式效率高，发包便利，更贴近实践，工程管理较为有力。可在一些突发事件的处置上，获得意想不到的效率和成果，如融垫资、超范围施工等等。缺陷是，由于工程本身的局限性，不能找到最低价钱，宏观上对本钱控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，相互推委，出现失控局面。3.公司发包与工程发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合

20、同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用工程自行处置，公司审批的方式。 笔者以为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的方式，但管理均由工程团队详细组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是工程分项工程的分包，这一现实，调开工程团队的积极性。 二组织构造以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织构造研讨工程在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包工程团队、分包工程团队都是由工程任务联络起来的，分包商工程团队被两个“指点管理：总包商项 目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图阐明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是

21、工程团队层次，都是以合同关系来联络的，是建立在合同根底上的。总包商内部或是分包商内部那么是一种行政的关系。分包商工程团队遭到总包方和企业上级的双重“管理关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理构造：如以下图所示 矩阵式的组织构造对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包工程团队可根据工程义务情况灵敏机动的组织相关分包商，构成义务小组，分包商工程团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必需强调的是，总包方不论在工程团队，还是企业管理层都必需安排有专门的人或部门担任协调各分包商的任务，尤其在工程团队里面。三合同管理分包 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型

22、： 1.1总价合同也称商定总价合同，普通是招标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价钱下完成合同规定内容。总价合同分以下几种： a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的工程。承包商将承当大量的风险，为许多不可预见的要素付出代价。这种合同方式运用较多。业主情愿采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是由于可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种方式将风险转移到分包方身上。b. 总价调价合同这是双方商定在工程过程中，允许因业主变卦、通货膨胀、资料价钱变动、汇率变化等允许要素，对合同价钱进展调整的合同方式。 1.2

23、单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为根据，招标者只填报单价，而计算出的合同价钱的发包方式。工程终了后，按实践量结算，或在月工程款支付中，按实践量支付。也有规定只需相差超越一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可运用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3本钱补偿合同也叫本钱加酬金合同，指业主在支付工程实践本钱后，再按实现商定的方式支付给承包商管理费用及利润酬金。这种合同方式灵敏机动，运用的巧妙的话，可起到非常好的鼓励作用。 a.本钱加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论本钱多少，其承

24、包商的人工、资料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.本钱加定比费用合同即承包商的酬金以完成的任务量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.本钱加目的奖金合同即在本钱费用之外，发包方制定假设干目的如本钱目的、质量目的、工期目的，假设承包商实现目的，那么按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大本钱加费用合同即双方协议一个最大的本钱加固定酬金金额合同。并规定，当实践费用超越合同规定后，多余部分由承包商自理；当实践本钱低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.本钱加提成合同即发包方支付给承包方实践本钱后，将发包方因本工程产生

25、的利润，进展利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种工程入股或融资的方式。以上各种工程合同方式，运用时并不局限于这几种或多种方式，应根据工程实践情况，合同双方情况，灵敏而多变地采取或发明性的运用。 2.合同预备工程分包合同预备包括以下内容：分包方案合同范围确定询价招招标合同谈判构成合同文件 2.1 分包方案分包方案由总包商。总包商应在对业主的招标期间，就着手拟订工程分包方案，初步确定任务范围、数量、开开工时间等。假设中标，那么对分包方案进展修正和细化。制定分包方案的益处是，一可将工程的任务进展细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解工程本钱，分包方案应与工程进度

26、方案严密结合，应与工程任务分析构造内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包方案，便可对分包工程进展合同内容确定。这里所说“合同范围不仅指任务内容，而是指“对分包工程合同价钱构成影响的一切要素，包括任务内容、质量规范、技术规范、资料规格、开开工时间、进度安排、责任和义务、运用设备、技术和管理人员、风险分摊等等要素。对多承包商构成的工程，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁担任？的问题。确定合同范围正是理清的根底和理清的根据。确定合同范围，必需采用穷举法。即对构成合同价钱的一切要素，包括细节，进展罗列，再根据实践情况进展编辑。合同范围的描画要尽能够的明晰和准确，

27、减少模棱两可的，任务内容、技术规范、资料质量和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息缺乏，无法明细的情况，也应根据阅历判别阐明和列举能够发生的情况。必要时，可以用否认言语规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可构成分包工程的工程招标书，或询价根据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效能。根据分包合同范围阐明，普通从下面4个方面选择分包商： a报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要任务要评价报价合理性，防止不平衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需求调查包

28、括管理才干、技术工人素质，施工设备、相关阅历等方面。c.财务力量对有融资要素的分包商，必需调查资金财务才干。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、招标书、业主要求、资料表、招标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必需留意询标的严厉性。 2.4 合同谈判合同谈判普通要对以下几点进展深化的讨论和廓清： a.合同范围因合同范围普通由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进展讨价讨价。b.变卦进一步明确，变卦的处置程序和方法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依托合同谈判获得更有价值的价钱，分包商

29、也可经过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的鼓励措施，而不用添加本钱。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4构成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即构成正式的合同文件，合同文件普通包括：合同协议书，招标函、招标函、合同条件、业主要求、资料表、招标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，本质是监视合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求仔细完好地履行合同义务。合同执行阶段的管理须留意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开场执行后，工程也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合

30、同被按要求履行，合同的要求，就表达在合同范围内。不断明确合同范围就是监视分包商履行合同的过程因工程有渐进明细的特点，随工程的不断进展，许多前期没有明确的问题，逐渐的明晰起来。这些问题不断已有的合同规定构成挑战，为了保证工程的顺利进展a.实施方案 以总包商按合同规定要求分包商执行进度方案； b.检查绩效 不断检查分包商能否按方案展开任务； c.质量控制 监控分包商工程质量和效力能否满足合同规定； d.变卦控制 因渐进明细的特点，变卦在所难免，按合同规定程序处置变卦，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要义务，就是监视分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接

31、程序，验收包括中间检查和开工验收。分包商以为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延呵斥的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，普通要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有看管责任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期保修期，在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，假设分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任呵斥缺陷，分包商可按变卦要求索赔。 3.3合同变卦工程变卦必然发生，总分包双方应在工程开场之初就在协商定变卦的处置程序和方法，并写入合同文件。普通来

32、说，分包商在总包提出变卦之前或之后，有义务就变卦内容提交一份书面文件，阐明变卦前当时的情况，实施变卦后对进度的影响和价钱的调整。总包方在限定时间内，普通14天，予以回复，否那么视为默许。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和鼓励手段。合同支付方式，应根据实践情况确定。良好的合同支付方式值得深化研讨讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即根底完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%；对变化较多的工程，为使变卦及时执行，可规定将变卦的任务量计如进度款内支付；有时，工程后期因任务零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的任务内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本表达，必需尽能够按合同履行支付义务，否那么上述作用或更多的作用将失去意义。 3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，普通总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如资料价钱上涨后，分包商为降低本钱，资料以次充好，减少用工量，施工