领导与激励专题培训

1、DANDELION MTP COURSE 2领导与激励2022/8/201目录1.激励理论与实践需求激励理论 过程激励理论2.领导理论与实践领导力模型 领导理论3.构建有效的激励体系4.有效领导的必备技能2022/8/20猎狗抓兔子的故事2022/8/20员工激励的逻辑基础组织的绩效员工的能力和天赋员工付出努力的意愿激励是有成本的;控制也是有成本的;激励和控制的平衡;最优的驱动导致最优的绩效;2022/8/201.激励理论与实践INCENTIVE THEORY AND PRACTICE2022/8/20激励过程作用模型需求未被满足驱动力形成紧张压力压力减轻寻求满足的行为需求得到满足2022/8

2、/20激励理论总结框架2022/8/201.1激励理论:人性假设理论1957在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。麦格雷戈2022/8/20激励理论:人性假设-X理论1957X理论认为:1好逸恶劳；2逃避责任，没有志向；3个人与组织的目标相矛盾；4缺乏理智的，不能克制自己，易受别人影响；5为了满足基本的生理和安全需要而工作；管理人员的职责和相应的管理方式：1管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重

3、。 3强调严密的组织和具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4应以金钱报酬来收买员工的效力和服从2022/8/20Y理认为: 1人天生勤奋,视劳动为游戏; 2人为自身承诺而自我控制、自我管理; 3人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的; 4. 承担责任寻求责任; 5是可能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性.管理人员的职责和相应的管理方式： 1管理的重点是创造使人发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标; 2激励方式。给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，使其工作出成绩，满足其自我实现的需要;

4、3在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。激励理论:人性假设-Y理论19572022/8/201.2激励理论:马斯洛需求层次理论1943低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要.一定时期内存在主导需求.生理需要安全需要归属和爱的需要尊严的需要自我实现的需要 马斯洛的需求理论的应用生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要 工资和奖金 各种福利 健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间 职业职位保障 意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现 人际关系 团体接纳 组织的认同 名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊挑战性工作能发挥自

5、己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组2022/8/201.3激励理论:激励保健双因素理论1959导致员工满意的因素和不满意的因素是不同的;保健因素:公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等;激励因素:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会;激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的;保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较

6、高级的需要。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。2022/8/20赫茨伯格的双因素论调查导致不满意的因素 有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）2022/8/201.4激励理论:生存-关系-成长(ERG)理论1969三种核心需要：1.生存需要(existence)，指维持生存的物质条件；2.关系需要(relatedness)，指维持重要人际关系的需要；3.成长需要(growth)，指

7、追求自我发展的欲望。各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同；“挫折退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强；某种需求得到满足后其需求程度不一定就减弱。2022/8/201.5激励理论:认知评价理论1975激励因素可以分为内在激励因素和外在因素;内在激励因素:如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等;外在激励因素:如薪水、晋升、良好的工作环境等;过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩;依靠内在动机促使员工工作比较稳定持久地保持较高的质量；外在激励因素促使员工工作是刚性的，一旦减少外在的激励因素，员工工

8、作动机可能会大大下降。启示：内在激励因素和外在激励因素应该有机的结合综合的发挥作用。2022/8/201.6成就动机理论1950成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于50年代中提出的，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。2022/8/20权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队完成任务6.害怕失败，不愿承认错误1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自

9、身的工作。2022/8/20成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。2022/8/20亲和需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行交流；2.渴望被别人喜欢；3.希望能加入一个小团体；4.喜欢参加大型的社会活动。1.让他们在团队中工作；2.尽量对他们的工作进行表扬与认可；3.让他们做协调型工作。2022

10、/8/20三种主要理论的的比较2022/8/20人性假设的综合认知2022/8/201.7激励理论:期望理论1964个体的目标个体的绩效个体的努力组织对个体的回报1.努力绩效的关系;2.绩效回报的关系;3.回报目标的关系;4.动态的良性循环; 动机激励水平=效价（效果的可能性）*期望（效果的价值） 2022/8/201.8激励理论:公平理论1965不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量;横向比较 OpIp OcIc大于? 小于?纵向比较OpIp=OhIh 大于? 小于?O:产出 I:投入P:本人 C:别人 H:历史水平不患寡，患不均！2022/8/201.9激励理论:目标设置理论1967

11、目标明确比目标模糊更容易产生高绩效；适度困难的目标比容易达到的目标更容易产生高绩效；及时的提供工作情况的反馈非常重要。2022/8/201.10激励理论:强化理论1956强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。正强化和负强化经过正强化的行为趋于重复发生/强化因人而宜/及时反馈/小步子前进，分阶段设立目标 ;2022/8/20波特劳勒的综合激励模型2022/8/20激励理论的整合的模型2022/8/202.领导理论与实践LE

12、ADERSHIP THEORY AND PRACTICE2022/8/20管理职能中的各项能力2022/8/20领导和管理的区别领导(leadership)是影响和支持的过程，使得其他人能够为了达到目标而富有热情地工作。领导的定义中的三个关键词是“影响/支持”、“自愿的努力”、“实现目标”。领导是管理的重要部分，但不是全部内容。管理者则还要计划行动、组织合适的结构和控制资源，管理者拥有正式职位。可是任何人在运用他的非正式影响力时，也表现为领导者。2022/8/202.1 特质理论1961身体特性:身高、体重、外貌等。 社会背景特性:如社会经济地位、学历等。智力特性：判断力、果断性、知识广博精深

13、、口才流利等。 个性:自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。与工作有关的特性:高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神2022/8/20领导性格余世维沉稳诚信担当细心胆识积极大度2022/8/202.2 行为风格理论1939领导风格是在人的行为中表现出来的哲学、技能、特质和态度的一贯组合。勒温(K. Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人2022/8/202.4行为理论之PM理论1964领导方式分为两类:

14、以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed )，简称为P型;以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为M型。P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门知识评定工作的成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。2022/8/20领导行为的PM类型及管理效果领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型MPMpmP强弱M因素弱强P因素2022/8/202.3行为理论之管理方

15、格1964 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 关心员工 低2022/8/202.5情境理论-菲德勒的权变模型1974 领导者的有效性取决于员工导向与其它三个变量之间的相互作用。领导者与下属的关系、任务结构职位权力2022/8/20领导风格的诊断 (LPC量表 )令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的 1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7

16、-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的 1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过

17、事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。大于64为关系取向小于57为任务取向2022/8/20菲德勒模式的发现2022/8/202.6 情境理论之员工成熟度模型1969 通过组合指导和支持（又称为任务和关系）导向建立了四种主要风格-指示、推销（教练）、参与（支持）和授权。这些与员工逐步的发展水平相配合，指出领导者风格应该随着这些环境的改变而改变。教练型领导适合消极的学习

18、者：如果员工的发展程度是能力低、意愿低，则建议的领导风格是指示（高指导、高支持）；指令型领导适合热情的学习者：如果员工的发展程度是能力低、意愿高，则建议的领导风格是推销/教练（高指导、低支持）；支持型领导适合谨慎的执行者：如果员工的发展程度是能力高、意愿低；则建议的领导风格是参与/支持（高支持、低指导）；授权型领导适合高效的完成者：如果员工的发展程度是能力高、意，则建议的领导风格是授权（低指导、低支持）。2022/8/20领导理论:情境理论之员工成熟度模型2022/8/20领导理论:情境理论之员工成熟度模型影响领导者风格选择的重要因素是下属的发展（成熟）程度。发展程度是指对于某项具体任务，员工

19、执行任务的能力和动机（承诺）组合。管理者评估发展程度是依靠考察员工的工作知识水平、能力和技巧，以及承担责任的意愿和独立工作的能力。如果员工可以获得合适的指导、工作经验以及发现合作行为的报酬，那么按照Y理论的假设员工通常可以在该任务上发展得更好。在不同的员工中，执行某任务的能力和承诺会有所差别，所以领导者要对不同的发展程度做出不同的反应。2022/8/203.构建有效的激励体系2022/8/203.1员工的主导需求3.2有效的工作目标3.3权变的支持与指导3.4公平的绩效评估3.5公正的激励体系2022/8/203.1 了解下属的主导需求了解主导需求的基本信息 员工背景与经历信息能力与绩效信息个

20、人职业发展规划兴趣与爱好，专业与特长2022/8/203.2设定有效的目标目标的SMART原则Specific具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围。Measurable可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度。Attainable可达到的，目标设定必须是通过努力可达到。Relevant相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性。Time-able以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。2022/8/203.3有效的支持和指导有效的工具和方法；良好的工作环境；富有合作精神的团队；富有建设性的同事；及时客观的沟通和反馈；识别下属的核心能力并加以运用；适度竞争安排；适度的应用私

21、人关系；2022/8/203.4公平、客观的考核评估考核的标准要明确业绩的信息收集要准确过程预警和过程指导机制对考核者（主管）的约束机制不满意的法定投诉机制双向沟通机制2022/8/203.5激励体系的最优组合物质激励：奖金、奖品（边际效用递减）非物质激励：提升、自我实现感、成就感、认同感、能力增长、工作满意度、人际关系满意度等激励成本与激励的收益比较2022/8/20激励体系的框架 短 期 长 期 浮 动 固 定 现 金 非 现 金 基本工资 法定福利 业绩奖金 奖 励/分 红 岗位津贴 公司福利 能 力 职 责 结 果 成 就 感 安 全 感 归 属 感 激 励 方 式 要 素 考虑因素

22、荣誉与晋升 培训与发展 2022/8/20避免激励的误区不了解期望，激励错位；轻易承诺，难以兑现；非目标导向，激励不指向目标；激励手段组合错位；4.有效领导的必备技能2022/8/20任务导向的四维领导模型2022/8/20能力导向的领导五力模型2022/8/20优秀领导者的五个任务特征以身作则(Model the way)共启愿景(Inspire a shared vision)挑战现状(Challenge the process)使众人行(Enable others to act)激励人心(Encourage the heart)2022/8/20有效领导的必备技能道德品格用人技能沟通技能

23、分权与授权时间管理影响力技能执行力技能2022/8/20优秀领导的品格特征情绪稳定决断能力富有热情勤勤恳恳冒险精神意志坚强高度自信极度自制精力旺盛直觉能力成熟稳重换位思考团队意识心有大爱人格魅力指方向带队伍2022/8/20诚信是长期合作的基础 个体的理性选择导致集体的非理性结果2022/8/20领导的用人哲学 汉高祖的领导集团：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，输馈响，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。伟大的事业等于优秀的领导加强大的团队2022/8/20时间管理：碎石装桶的故事2022/8/

24、20时间管理事务分类表:紧急不紧急重要不重要I危机紧迫的问题有最后期限的计划II防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划长期目标放松充电III不速之客的打扰某些电话某些信件与报告某些会议受欢迎的活动IV繁琐的工作可有可无的某些信件可有可无的某些电话浪费时间之事某些有趣的活动2022/8/202022/8/20沟通小故事耕柱第四十六 墨子怒耕柱子。耕柱子曰：“我无愈于人乎？“墨子曰：“我将上太行，以骥与牛驾，子将谁驱？”耕柱子曰：“将驱骥也。” 墨子曰：“何故驱骥而非策牛也？”耕柱子曰：“骥足以责。” 墨子曰：“我亦以子为足以责，故怒之。” 耕柱子悟。2022/8/20沟通策略2022/8/20沟通过程模型信息发送者编码过程信息发送渠道解码过程信息接收者信息反馈 有效的信息发送 how/when/what/where/who沟通就是为了设定的目标，把信息，思