人力二级复习大纲

1、.PAGE ：.；人力资源管理师复习题纲企业人力资源规划组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的根本方式。影响和制约组织构造设计和建立的要素主要信息沟通、技术特点、运营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。组织构造的类型：一、直线制：是一种最简单的集权式组织构造方式，又称军队式构造。优点：构造简单，指挥系统明晰、一致；责权关系明确；横向联络少，内部协调容易；信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率比较高。缺陷：缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高，无助于管理者处理艰苦问题；适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。二、直线职能

2、制：以直线制为根底，在厂长经理指点下设置相应的职能部门，实行厂长经理一致指挥与职能部门顾问、指点相结合的组织构造方式。是一种集权和分权相结合的组织构造方式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门添加，各部门横向联络业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的艰苦问题。三、事业部制：也称分权制构造，是一种在直线职能制根底上演化而成的现代企业组织构造方式。遵照“集中决策，分散运营的总原那么，实行集中决策指点下的分散运营，按产品、地域和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的运营单位，分别组成事业部。优点：权益下放 提高企业运营顺应才干；实现高度专业化， 责任和权限明确。缺陷：容易呵斥组织机构重叠

3、，管理人员膨胀景象；容易忽视企业整体利益。适宜运营规模大、消费运营业务多样化、市场环境差别大、要求具有较强顺应性的企业采用。四、矩阵制：是职能部门系列和为完成某一暂时义务而组建的工程小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：将企业横向联络和纵向联络较好地结合起来，有利于沟通、处理问题；组建方便；较好地处理组织构造相对稳定和管理义务多变之间的矛盾。缺陷：组织关系比较复杂。五、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：子公司有本人的公司称号和董事会，有独立的法人财富，并以此承当有限责任，可以以本人的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司

4、的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有本人的独立称号，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。部门构造：企业内部的部门是承当某种职能模块的载体，按一定的原那么把它们组合在一同，便表现为部门构造。部门构造设计内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，构成特定的部门构造。在设计中，最关键的是对部门构造的选择和规划。部门构造方式：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵构造等。这些构造方式本身贯穿着一定的组合原那么，包括以任务和义务、成果、关系为中心的组织设计原那么。以任务和义务为中心来设计部门构造：其设计的结果是直

5、线制、直线职能制、矩阵构造义务小组等组织构造方式，也就是广义的职能制组织构造方式。这种构造方式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。以成果为是中心来设计部门构造，通常表现为事业部制和模拟分权制构造方式。事业部制普通在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具有较强的顺应性。管理费用较多。模拟分权制构造中的各个部门和单位，由于企业消费技术上的联络严密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在消费、技术、运营业务方面有严密联络时，模拟分权构造方式比较适用。其明确性不强。以关系为中心的来设计部门构造，将其他组织设计原那么加以综合运用，通常出如今一些特别宏大的企业或工程中。缺乏明确性、稳定性，适用

6、性差。部门构造的选择思索要素：企业规模的大小。规模较小，宜选择以任务和义务为中心设计的部门构造；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门构造；规模特大，思索采用以关系为中心设计的部门构造。各部门任务的性质。部门任务以利润为中心，采用事业部制；部门任务以本钱为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制；外部环境的复杂程度和变化速度。假设外部环境稳定，对企业的影响要素比较简单，宜采用职能制构造；反之采用事业部制；企业的技术情况。采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术情况制约。技术先进，层次就越少，否那么就越高；企业成员的素质情况：成员素质高，更情愿接受以减少层次和成果为中心设计的部门构造。否那么

7、衽以详细分工和义务为中心。组织构造诊断：是针对企业组织构造存在的问题，经过调查分析，找出缘由，提出可行的改良方案，进而协助 指点实施的一种管理改善活动，它是组织构造变革的一个重要步骤和科学方法。组织构造调查必备资料：任务岗位阐明书；组织体系图：金字塔式；管理业务流程图：四项内容。业务程序；业务岗位；信息传送；岗位责任制。组织构造分析：一组织构造现状与分析：三方面。随着内外环境变化，从而导致企业运营战略和目的的改动，需求添加哪些新的职能？哪些原有职能需求加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决议企业运营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心位置。分析各种职能的性质及类别。二组织决策分析：思索

8、要素：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的才干；决策的性质。三组织关系分析。企业战略与组织构造关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出结论：组织构造服从战略；开展阶段决议组织构造方式；战略前导性与构造滞后性。企业战略变化快于组织构造变化，组织构造变化慢于组织战略变化。企业采用适宜的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整，主要战略有：增大数量战略；扩展地域战略；纵向整合战略；多种运营战略。企业组织机构外部环境：种。政治和法律环境；经济环境；科技环境；社会文化环境；自然环境岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。岗位分析的目的和要求：制定更能反映

9、劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调发动工的消费积极性；处理企业在员工招收、任用、提升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、适用性；改良任务设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，发明安康、平安、温馨的任务条件。岗位分析研讨义务：岗位描画；岗位要求任务岗位分析的内容：岗位称号的分析。包括工种、职务、职称、等级。岗位义务的分析；岗位职责的分析；岗位关系的分析；岗位劳动强度和劳动环境的分析；岗位对员工的知识、技艺、阅历、合格、膂力等必备条件的分析。以上-项构成岗位描画的主要内容；第项主要偏重岗位对员工必备条件的分析研讨。岗位设计应满足

10、：企业劳动分工与协作的需求；企业不断提高消费效率，添加产出的需求；劳动者在平安、安康、温馨的条件下从事消费劳动过程中生理心思上需求。岗位分析的中心义务是要为企业劳动人事管理提供根据，保证事岗位得其人，人员工尽其才，人事相宜。岗位分析的结果阐明书、岗位规范必需是以良好的岗位设计为根底。改良岗位任务设计的内容：三方面入手。扩展任务范围，丰富任务内容，合理安排任务义务：采取措施：任务扩展化；任务丰富化。可思索个要素：多样化；义务的整体性；义务的意义；自主权；反响。任务满负荷。是改良岗位设计的一项根本义务。劳动环境的优化。应思索：影响劳动环境的物质要素。方面。任务地的组织；照明与颜色；设备、仪表和支配

11、器的配置。影响劳动环境的自然要素。岗位设置的根本原那么：组织中岗位设置是由该组织的总义务决议的，因事设岗是设置岗位的根本原那么。应思索方面内容：岗位设置的数目能否符合最低数量原那么一切岗位能否实现了有效配合？能否足以保证组织的总目的、总义务的实现？每一个岗位能否在组织中发扬了积极效应？它与上下左右之间的相互关系能否协调？组织中的一切岗位能否表达了经济、科学、合理、系统化原那么？岗位任务设计的目的：是最大限制地提高任务岗位的效率，同时又可以适当地满足员工的个人开展的要求。任务设计的前提是对任务岗位的分析，明确岗位的任务要求和人员要求。岗位任务设计：是指把任务的内容、任务的资历条件和报酬结合起来，

12、以满足员工和组织的需求。岗位任务设计是能否鼓励员工努力任务的关键环节。人力资源规划又称人力资源方案。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要位置，是各项详细人力资源管理活动的起点和根据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进展预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。狭义的人力资源规划是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程，本质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业一

13、切各类各种人力资源方案的总称。规划期限：长期规划五年以上、短期方案一年及以内的方案、中期方案介于两者之间人力资源规划的总目的：确保企业各类任务岗位在适当的时机，获得适当的人员包括数量、质量、层次和构造，实现人力资源的最正确配置，最大限制地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓励员工，坚持智力资本竞争的优势。人力资源规划是企业规划中起决议性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略开展规划、组织人事规划、制度建立规划和员工开发规划等四类规划。战略开展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源详细方案的中心，是事关全局的关键性方案。组织人事规划包括：组织构造高速

14、变革方案；劳动组织高速开展方案；劳动定员定额方案。企业劳动组织可分为企业的和社会的两方面。企业劳动组织的义务：按照分工协作的原那么，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处置劳动力与劳开工具、劳动对象之间的关系，做好任务地效力、消费班次的安排和操作的改良等任务；随着消费的开展，不断地采用相顺应的科学的组织方式，保证用人少、效率高，完成和超额完成消费义务。企业劳动组织的内容：劳动分工与人员配备；劳动组织的方式；劳动力的构成；任务时间和轮班制的组织；任务地的组织；操作合理化对企业劳动力的构成进展分析研讨，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。岗位分析的作用：为企业选拔、作

15、用合格的员工奠定了根底。为企业员工的考核、提升提供了根据。是企业改良任务设计、优化劳动环境的必要条件；是企业制定有效的劳动人事方案，进展人才预测的重要前提；是岗位评价的根底，岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。劳动定员的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学规范；劳开工资方案的根底；是企业内部劳动力调配的主要根据；有利于企业加强管理；有利于提高员工队伍素质。搞好劳动定员任务，中心是优质先进合理的定员程度。劳动定员的原那么：定员必需以保证明现企业消费运营目的为根据；以精简、高效、节约为目的。各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才，人事相宜。要发明一个贯彻执行定员规范的良好的内外环境。劳动

16、定额是正确组织消费劳动、合理分配劳动报酬的重要根据，是劳动经济与管理不可短少的内容之一。劳动定额：指在一定的消费技术和组织条件下，为劳动者消费一定量的合格品或完成一定量的任务所预先规定的活劳动耗费量的规范。劳动定额有两种根本的表现方式：时间定额工时定额和产量定额。劳动定额的作用：组织消费和组织分配。详细表现三方面。组织和发动宽广员工努力提高劳动消费率的有力手段；是编制方案与组织消费的重要根据；是正确组织劳动与合理定员的根底。劳动定额的种类：现行定额；方案定额；不变定额；设计定额。企业内部人力资源供应预测方法：人力资源信息库法；管理人员接替图表法；马尔可夫模型人力资源信息库分类：技艺清单；管理才

17、干清单影响企业外部劳动力供应的要素：人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业认识和择业心思偏好。人力资源需求预测方法：集体预测方法：也称德尔菲预测技术；回归分析方法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法人力资源供求到达平衡包括数量和质量是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种：人力资源供求平衡；人力资源供不应求；三企业人力资源供大于求。处理企业人力资源过剩的常用方法：永久性解雇某些劳动态度差、技术程度低、劳动纪律差的员工；合并或精简某些臃肿的机构；对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；提高员工整体素质；加强培训任务，使企业员工掌握多种技艺，加强他们的竞争力；

18、减少员工的任务时间，随之降低工资程度；采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完成的任务和义务。人力资源管理制度规范的类型：五类企业根本制度；管理制度；技术制度；业务规范；个人行为规范管理制度是企业管理各根本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的根本手段。制定人力资源管理制度根本要求：从实践出发；根据需求制定；建立在法律和社会品德规范根底上；系统和配套；合情合理；先进性制度化管理通常称作“官僚制“科层制或“理想的行政组织体系，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的本质在于以科学确定的制度规范为组织协

19、作行为的根本约束机制。人力资源管理费用预算的根本根据：费用预算与执行的原那么是“分头预算，总体控制，个案执行。企业人力资源管理费用包含三大根本工程：工资工程；涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金工程；其他工程。第二章招聘与配置招聘是现代组织管理过程中一项重要的、详细的、经常性的任务，是人力资源管理活动的根底和关键环节之一，直接关系到组织各级人员的质量和组织各项任务的顺利开展。招聘的组织外部环境要素：经济条件 影响宏大劳动力市场 是影响招聘方案设计的一个主要要素。法律法规招聘任务的目的就是胜利地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置分析涉及人与事的关系、人本

20、身的情况等要素，构成五个方面的配置内容：人与事总量配置分析；人与事构造配置分析；人与事质量配置分析；人与任务负荷能否合理情况分析；人员运用效果分析任务分析包括：预备阶段、实施阶段、结果构成阶段、运用与反响阶段预备阶段详细步骤：确定任务分析的目的和偏重点；制定总体实施方案；搜集和分析有关的背景资料。实施阶段：与参与任务分析的有关人员进展沟通；制定详细的实施操作方案；实践搜集和分析任务信息。结果构成阶段：与有关人员共同审核和确认任务信息；构成职务阐明书；构成任职条件阐明运用与反响阶段：职务阐明书的运用培训；运用职务阐明书的反响与调整任务分析的主要目的：一为空缺岗位招聘员工；二确定绩效考核的规范；三

21、确定薪酬体系；四培训与开发任务分析的根本方法：察看法、面谈法、调查询卷法、任务日志、任务实际、典型事件法。任务分析方法的选择：根据目的进展选择；根据岗位特点进展选择；根据实践条件进展选择任务阐明书的主要内容项：任务标识；任务综述；任务活动和任务程序；任务条件与物理环境；社会环境；任务权限；任务的绩效规范；聘用条件；任务规范任务阐明书的编写要求：明晰、详细、简短 在描画一个岗位的职责时，应选取主要职责进展描画，普通不超越-项。岗位胜任特征分析步骤：发现胜任特征；界定胜任特征；评价胜任特征程度关键事件方法：是发现岗位关键特征的最常用的方法。通常中经过与任职者和任职者的主管进展访谈来获得的。编写任务

22、阐明书应本卷须知：以符合逻辑的顺序来组织编写任务职责；运用通俗的言语；应该阐明各项职责所出现的频率广义的人员招聘包括：招聘预备、招聘实施和招聘评价三个阶段。狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。预备阶段：招聘需求分析；明确招聘任务特征和要求；制定招聘方案和招聘战略实施阶段：是整个招聘活动的中心，是最关键的一环，先后阅历招募、选择、录用三个步骤。招聘战略包括：一招聘方案战略；二招聘的人员战略；三招聘地点战略；四招聘时间战略。制定招聘方案是人力资源部门在招聘中的一项中心义务，招聘战略是招聘方案的详细表达。招聘方案普通包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘团人选；招聘

23、者的选择方案；招聘的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算；招聘时间表；招聘广告样稿招聘人员的选择技巧：企业主管应积极参与招聘活动；招聘人员的规范之一是热情；招聘人员该当是一个公正的人；招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。招聘地点战略：选择招聘范围；就近选择以节省本钱；选择地点应该有所固定招聘时间战略：在人才供应顶峰时招聘；方案好招聘的时间招聘渠道挑选步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适宜的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息；搜集应聘者资料内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，顺应更快，鼓舞士气，鼓励性强，费用较低。缺陷：来源少

24、，难以保证招聘质量，容易呵斥“近亲繁衍，能够会因操作不公等呵斥内部矛盾。外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织笼统。缺陷：挑选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘本钱大，影响内部员工积极性。人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心思测试在面试中常犯的错误：一面试目的不明确；二不清楚合格者应具备的条件；三面试短少整体构造；四偏见影响面试：第一印象首因效应、对比效应、晕轮效应；录用压力招聘任务中应留意：简历并不能代表本人；任务阅历比学历重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现时机；留意不忠实和欠缺诚意的应聘者

25、；关注特殊人员；慎重做决议；面试考官要留意本身笼统招聘备选方案：将其他部门的人员调配过来；加班；转包；寻觅大学生等兼职人员；租赁员工；任务的重新设计任务扩展化，任务丰富化当招聘需求为正值时常见的招聘方法：外部招聘；内部招聘；内部提升；技艺培训。当招聘需求为负值时常见的对策：招聘冻结；提早退休；添加无薪假期；裁员当员工提出辞职时，要留意以下几个问题：快速做反响；严密；为员工处理困难把他争取回来。离任面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来任务的意见，探求离任的缘由，新旧任务的比较，改良意见，结论等。离任面谈的技巧：离任面谈的预备；离任面谈中的咨询技巧；离任面谈后的作业降低员工流失的物质鼓励措

26、施：一支付高工资 提高劳动效率；开发产品添加盈利 二改善福利措施降低员工流失的精神鼓励措施：一满足干事业的需求；二强化情感投入 详细措施：直接沟通；提供社交时机；使任务成为乐趣。 三诚心诚意留员工 四不同时期的留人措施培训与开发起草培训制度的内容应包括：制定企业员工培训制度的根据；实施企业员工培训的目的或目的；企业员工培训制度实施方法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订培训效力制度应包括两个部分：培训效力制度条款；培训效力协约条款培训制度分类：一培训效力制度；二入职培训制度；三培训鼓励制度；四培训考核评价制度；五培训奖惩制度；六培训风险管理制度起草与修订培训制度应表达：培训制度

27、的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性培训制度：即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两方面。企业培训的详细制度和政策是企业员工培训任务安康开展的根本保证。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和根据。企业培训涉及两个培训主体：企业和员工。岗位培训制度是企业培训制度最根本和最重要的组成部分。企业培训的胜利有赖于培训制度的指点与规范。而培训制度的内容必需服从或效力于企业的整体开展战略，最终目的是实现企业的开展目的。根据组织需求及员工绩效与才干确定培训对象的总原那么：当其需，当其时，当其位，当

28、其愿。适宜知识类培训的直接教授培训方式：讲授法；专题讲座法；研讨法。讲授法是最根本的培训方法。制定培训方案是个复杂的过程，将它分为九大步骤。培训需求分析：目的，结果，方法；任务阐明；任务分析；排序；陈说目的；设计检验；制定培训战略；设计培训内容；实验制定培训规划的原那么：政策保证；系统完善；广泛顺应；务务虚效。设置培训课程根本原那么：符合企业和学习者的需求根本根据；符合成人学习者的认知规律主要原那么；表达企业培训功能的根本目的。企业培训的根本目的是进展人力资源开发。培训是人力资源开发三个组成部分职业开发、培训与组织提高人力资源质量之一。培训课程设计根本要素：课程目的；课程内容；教材；课程方式；

29、课程战略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者培训评价实施需完成如下步骤：进展需求分析，暂定评价目的；建立根本的数据库；选择评价方法；决议评价战略；最后确定评价工程所要到达的目的；估算开发和实施培训工程的本钱/收益；设计评价手段和工具；在适当的阶段搜集评价数据；对数据进展分析和解释；根据评价分析结果调整培训工程。计算投资报答率；对培训工程的结果进展沟通。四种人必需得到评价结果：培训开发人员；管理层；学员；学员的直接经理对培训效果的评价可在四个层面上：反响评价；学习评价；行为评价；结果评价培训成果五大类：认知成果；技艺成果；情感成果；绩效成果；投资报答率。培训效果评价的作用：有助于树立结果为

30、本的认识；有助于改动目的错位的景象；是提高培训质量的有效途径。绩效管理绩效管理的总流程可包括五个阶段：预备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段和运用开发阶段绩效管理的对象是组织的全体成员绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：考评者；被考评者本人；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员考评方法人考评的效标上看有三类：特征性效标，行为性效标；结果性效标在选择确定详细的绩效考评方法时，该当充分思索三个重要要素：管理本钱；任务适用性；任务适用性普通来说，在消费企业中，一线人员宜采用以实践产出结果为对象的考评方法，从事管理或效力性任务的人员宜采用以行为或质量特征为导向的考评方法；大公司中，总经理、管

31、理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，低层次的普通员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。在设计考评方法时可根据以下几个根本原那么：其成果产出可以有效进展丈量的任务，采用结果导向听考评方法；考评者有时机有时间察看下属的需求考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，采用质量特征导向的考评方法。考评的目的该当具有代表性和典型性。绩效考评的类型；上级考评；同级考评；下级考评；自我考评；外人考评搜集信息详细要求：所采集的资料尽能够以文字的方式证明一切的行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者。所采集的资料在描画员工的行为时

32、，应尽能够对行为过程、行为的环境和行为的结果做出阐明。聚集并整理原始记录；做好原始记录的严密任务。有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是经过以下几个环节，不断提高员工任务绩效，坚持和加强企业竞争的优势：目的第一；方案第二；监视第三；指点第四考评阶段是绩效管理的重心。留意从以下几个方面做好考评的组织实施任务：提高绩效考评的准确性；保证绩效考评的公正性；考评结果的反响；考评表格的再检验；考评方法的再审核绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评目的和规范体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊

33、断绩效管理的运用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理任务循环的始点。在这个阶段，应从以下方面入手，进一步推进企业绩效管理活动的顺利开展：考评者绩效管理才干开发；被考评者职业技艺的开发；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发。为了真实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需采取“抓住两头，吃透中间的战略。详细方法：获得高层指点的全面支持；博得普通员工的了解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。绩效面谈的预备任务：拟定面谈方案；搜集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的种类：绩效方案面谈；绩效指点面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈绩效反响的根本要求：有效的信息反呼应具有针对性；

34、真实性；及时性；自动性；能动性分析任务绩效差距的方法：目的比较法；程度比较法；横向比较法绩效考评的方法：一行为导向型客观考评方法；二行为导向型客观考评方法；三结果导向型评价方法；行为导向型客观考评方法：陈列法；选择陈列法交替陈列法；成对比较法；强迫分布法陈列法：也称排序法、简单陈列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。行为导向型客观考评方法：关键事件法；行为锚定等级评价法；三行为察看法；四加权选择量表法；关键事件法对事不对人，以现实为根据。结果导向型评价方法：目的管理法；绩效规范法；三直接目的法；成果记录法薪酬福利管理薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：

35、工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理与企业开展是相辅相成的。有一定的周期性。薪酬管理的内容包括：岗位评价与薪酬等级；薪酬调查；薪酬方案；薪酬构造；薪酬制度的制定与调整；人工本钱测算有效薪酬管理应遵照的原那么：对外具有竞争力原那么 支付相当于或高于劳动力市场普通薪酬程度的薪酬；对内具有公正性原那么 支付相当于员工任务价值的薪酬；对员工具有鼓励性原那么适当拉开员工之间的薪酬差距岗位评价的任务程序： 选择岗位分析的方法进展岗位分析；成立岗位评价小组；选择岗位评价的方法进展岗位评价。岗位评价的方法：岗位陈列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法岗位分析的方法：察看法、面谈法、任务日写

36、实法、典型事例法、问卷调查法岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、义务、职责、权益、隶属关系、任务条件、任务环境以及承当该职务所需资历条件进展系统分析和研讨，并制定出岗位规范和任务阐明书等文件的过程。岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。岗位评价是对岗位价值的判别，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有更加重要的位置，哪些岗位需求更高的管理、业务和技艺程度，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改良管理和合理确定薪酬提供根据。岗

37、位评价的功能：在一个企业内建立普通的薪酬规范，使其与同地域、同行业类似企业坚持同等程度，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地域的平均程度；在一个企业内确认任务岗位之间的薪酬差距及相对价值；使新增的机构与原有的岗位坚持适当的薪酬相对性。岗位评价的原那么：岗位评价的是岗位而不是岗位中的人；让员工积极的参与到岗位评价的任务中来，以便他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开岗位评价的方法比较见教材留意岗位评价与薪酬等级的关系见教材薪酬等级划分的任务程序：决议岗位能否分系列划分薪酬等级划分薪酬等级薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬称心度调查薪酬市场调查任务程序：确定调查目的点；确定调查范围点

38、；选择调查方式进展调查个；统计分析调查数据方法有个薪酬市场调查目的：为以下任务提供参考和根据：整体薪酬程度的调整，薪酬差距的调整；薪酬提升政策的调整；详细岗位薪酬程度的调整确定调查范围：确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间段薪酬市场调查常用的调查方式：企业之间相互调查；委托调查；调查公开的信息；调查询卷统计分析调查数据的方法：数据陈列；频率分析；回归分析；制图薪酬称心度调查任务程序：确定调查对象；确定调查方式；确定调查内容留意设计薪酬调查询卷及薪酬称心度调查表薪酬调查的作用见教材岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系：岗位分析评价的目的是为了得到岗位等级、薪

39、酬等级，薪酬调查是为了保证薪酬管理的外部公平性，建立科学的绩效考核体系是为了保证内部公平。调查询卷设计的本卷须知点见教材制定薪酬方案的任务程序：经过薪酬调查，比较本企业同市场上相应岗位的薪酬总程度；根据企业财力情况、人力资源战略确定企业的薪酬程度；了解企业人力资源规划；根据上述步骤画出一张薪酬方案计算表；对比业务收入和薪酬方案总额，根据对比结果断定能否调整薪酬方案总额；各部门确定本部门的薪酬方案，由人力资源部汇总；对比汇总结果和薪酬方案，如不一致再进展调整；将确定的薪酬方案上报企业指点、董事会报批。制定薪酬方案的预备任务见教材制定薪酬方案的方法见教材：从上而下法 从下而上法确定薪酬构造包括：确

40、定不同员工的薪酬构成工程；确定不同员工各薪酬等级的薪酬构造比例薪酬构造的概念：员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例。影响员工薪酬的主要要素：岗位、任务表现业绩、个人情况传统薪酬构造类型： 以绩效为导向、以任务为导向、以才干为导向、组合薪酬构造新型薪酬构造：短期鼓励与长期鼓励相结合薪酬制度的设计程序见薪酬制度的设计要点：薪酬程度与薪酬构造设计；薪酬等级计；固定薪酬的设计薪酬级差、薪酬浮动幅度；浮动薪酬的设计；过渡方法；其他规定企业选择的薪酬程度、薪酬构造必需同其薪酬战略相一致企业的薪酬战略有：可以吸引并保管适当原工所必需支付的薪酬程度；企业有才干支付的程度；实现企业战略目的所要求的薪酬程度从性质

41、上分薪酬构造的类型：高弹性类、高稳定类、折中类留意企业薪酬战略与企业开展战略的关系见教材薪酬等级的类型：分层式、广泛式薪酬制度大体上是经过薪酬等级表、薪酬规范表、技术业务等级规范及岗位称号等详细方式加以规定。必需明确的内容：薪酬分配政策、原那么、工资支付方式、工资规范、工资构造、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其它规定等。薪酬制度的调整包括：工资定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整工资定级调整时的本卷须知：一、员工工资定级时应思索：员工的生活费用；同地域同行业一样或类似岗位的劳动力的市场薪酬程度；新员工的实践任务才干。二、工资定级时的内部公平与对外有竞争

42、力的平衡问题调整薪酬时要留意同员工的沟通人工本钱的核算程序：核算人工本钱根本核算目的；核算人工本钱投入产出目的人工本钱根本核算目的的核算方法：企业从业人员年平均人数；企业从业人员年人均任务时数；企业销售收入；企业添加值；企业利润总额；企业本钱总额；企业人工本钱总额在岗员工工资总额核算企业在一定时期内直接支付给本企业全部在岗员工的劳动报酬总额。包括计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资其他工资等。项不包括在内P人工本钱=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动维护费用+住房费用+其他人工本钱人工本钱投入产出目的的核算：销

43、售收入营业收入与人工费用比率；劳动分配率福利的工程：一社会保险福利：根本养老保险；根本医疗保险；失业保险；工伤保险；二用人单位集体福利：全员性福利和特殊群体福利；经济性福利与非经济性福利详细看教材福利的属性：福利是间接的薪酬，低差别、高刚性。主要内容包括：劳动维护方案、非任务时间给付、效力及额外津贴、非财务酬赏。各种福利的特点：补贴：低差别、高刚性；津贴：有的是低差别、高刚性；有的是高差别，低刚性的。如地域津贴和技术津贴。保险的构成较复杂。根本医疗保险是低差别、高刚性，根本养老保险是高差别、高刚性。福利工程设计的原那么：严厉控制福利开支，提高福利效力效率，减少浪费；根据员工的需求和企业特点提高

44、多样化的福利工程将福利同员工的业绩联络；企业选择的福利工程应对员工行为有一定的影响。补充养老保险设计程序：确定补充养老保险的来源完全企业负担、企业与员工共同负担；确定每个员工和企业的缴费比例；确定养老金支付的额度确定养老金的计算根底额、确定养老金的支付率；确定养老金的支付方式一次性、定期、一次性与定期相结合；确定实行补充养老金的时间；确定养老金基金管理方法。补充医疗保险的设计程序：确定基金的来源与额度；确定支付的范围；确定支付医疗费用的规范；确定基金的管理方法劳动关系管理主要包括：劳动合同管理；集体合同的协商和履行；劳动争议处置制度；员工沟通；职业平安卫生管理劳动合同管理包括：劳动合同文本的预

45、备；劳动合同的订立和变卦；劳动合同的解除与终止劳动合同文本的预备主要包括：草拟劳动合同文本、草拟专项协议劳动法规定，劳动合同该当具备以下条款：劳动合同期；限任务内容；劳动维护和劳动条件；劳动报酬；社会保险；劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任商定内容：试用期限、培训、严密事项、补充保险和福利待遇、当事人协商商定的其他事项劳动合同的各项条款，包括专项协议所协商确定的内容必需一致，不应存在内在的矛盾。劳动合同的订立和变卦主要包括：订立、变卦劳动合同的原那么；订立劳动合同的程序；法人授权书；劳动合同的续订与变卦订立、变卦劳动合同的原那么：平等资源协商一致的原那么即订立劳动合同的程序要合法

46、；不得违反法律、法规的原那么即订立劳动合同的主体要合法、内容要合法订立劳动合同的程序：要约和承诺；相互协商；双方签约法人机关是法人的权益才干和行为才干的行使者。法人机关分：意思机关、执行机关、代表机关、监察机关意思机关即法人的权益机关或决策机关执行机关即执行意思机关的决策，详细实施法人对内进展管理，对外进展民事活动和招聘录用员工活动的功能代表机关是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人监察机关是对法人执行机关的活动实施监视的机关。代理证书是委托授权的书面方式，是由法人代表制造的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管理的实际中通常称为法人授权书。委托代理授权为要式行为授权，该当

47、以书面方式授权，应包括代理人的姓名或称号，代理事项，权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。代理书应详尽详细，不应产生歧义。劳动合同的变卦条件为：订立劳动合同所根据的法律、法规、规章制度发生变化，应变卦相关的内容；订立劳动合同所根据的客观情况发生艰苦变化，致使劳动合同无法履行，应变卦相关内容。客观情况包括：发生自然灾祸或企业事故，企业调整消费义务，企业分立、合并、迁移厂址，以及劳动者个人情况发生变化要求调整任务岗位或职务等；提出劳动合同变卦的一方应提早书面通知对方，并要平等协商一致方能变卦合同。用人单位一方解除劳动合同，随时解除不承当经济补偿的条件：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此

48、种情况在试用期满后不再适用。劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的；劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益呵斥艰苦损失的。劳动者被清查刑事责任的。解除劳动合同时应留意：从劳动者违纪开场到做出处置决议的时间间隔超越了处置时效，不能以此解除劳动合同；以开除的方式解除劳动合同的，应征求工会的意见；根据罪由法定的原那么，劳动者涉嫌违法犯罪被限制人身自在、且未被法院做出终审问决期间，不能解除劳动合同，此期间，用人单位也无须承当劳动合同规定的义务；劳动者违纪或给用人单位利益呵斥艰苦损失的根据，可以是法律、法规规定的，也可以是用人单位规定且公示的企业内部管理规那么等。提早天书面通知，承当经济补偿的条件

49、：劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原任务也不能从事用人单位另行安排的任务；劳动者不能胜任任务，经过培训或者调整任务岗位，仍不能胜任任务的；劳动合同订立时所根据的客观情况发生艰苦变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。留意医疗期的计算见教材经济性裁员的条件：用人单位濒临破产进展法定整顿期间；用人单位消费运营发生严重困难确需裁减人员的。劳动者一方解除劳动合同，随时向用人单位提出解除劳动合同的情况：在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须阐明理由或者承当赔偿责任；用人单位未按照劳动合同的商定支付劳动报酬或者提供劳动条件；用人单位以暴力、要挟、非法限制人身自

50、在的手段强迫劳动。劳动者以辞职的方式解除劳动合同必需提早天书面通知，需赔偿的损失：用人单位招收录用所支付的费用；用人单位支付的培训费用；对消费运营和任务呵斥的直接经济损失；劳动合同商定的其他赔偿费用不得解除劳动合同的条件：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动才干的；患病或者负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的；法律、法规规定的其它情形。集体合同的内容：劳动条件规范部分；普通性规定；过渡性规定；其他规定集体合同方式：主件与附件。期限：-年签署集体合同的程序：明确集体合同的主体；集体合同协商包括协商预备、讨论、审议、签字；劳动行政部门审核订立集体合同应遵照的原那么：内容合法原那么；平等协作、协商一致原那么；兼顾一切者、运营者和劳动者利益原那么；维护正常的消费任务次序原那么集体合同的概念：是集体协商双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、任务时间、休憩休假、劳动平安卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的根底上签署的书面协议。集体合同的特征：主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性。本身特点主要是：集体合同是规定劳动关系的协议；工会或劳动者代表职工一方与企业签署；集体合同是定期的书面合同，其生效需经过特定程序。集体合同的履行原那么：实践履行、协作履行劳动争议处置的原那么：着重调解及时处置的原那么；查清现实的根底