集团ERP信息化建设总体技术实现方案

1、 集团ERP信息化建设总体技术实现方案目录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc53690434 一、规划方案概述 PAGEREF _Toc53690434 h 4 HYPERLINK l _Toc53690435 1.1编制背景 PAGEREF _Toc53690435 h 4 HYPERLINK l _Toc53690436 1.2编制对象 PAGEREF _Toc53690436 h 4 HYPERLINK l _Toc53690437 1.3编制说明 PAGEREF _Toc53690437 h 4 HYPERLINK l _Toc53690438 二、系统

2、整体规划 PAGEREF _Toc53690438 h 4 HYPERLINK l _Toc53690439 2.1信息化规划原则 PAGEREF _Toc53690439 h 4 HYPERLINK l _Toc53690440 2.2信息化规划策略 PAGEREF _Toc53690440 h 5 HYPERLINK l _Toc53690441 2.3信息化规划思路 PAGEREF _Toc53690441 h 5 HYPERLINK l _Toc53690442 2.4整体架构方案 PAGEREF _Toc53690442 h 7 HYPERLINK l _Toc53690443 四、

3、技术实现方案 PAGEREF _Toc53690443 h 13 HYPERLINK l _Toc53690444 4.1流程管理 PAGEREF _Toc53690444 h 13 HYPERLINK l _Toc53690445 4.2表单管理 PAGEREF _Toc53690445 h 26 HYPERLINK l _Toc53690446 4.3报表管理 PAGEREF _Toc53690446 h 28 HYPERLINK l _Toc53690447 4.4建模管理 PAGEREF _Toc53690447 h 30 HYPERLINK l _Toc53690448 4.5预警管

4、理 PAGEREF _Toc53690448 h 31 HYPERLINK l _Toc53690449 4.6权限管理 PAGEREF _Toc53690449 h 38 HYPERLINK l _Toc53690450 4.7系统集成 PAGEREF _Toc53690450 h 43 HYPERLINK l _Toc53690451 4.8套打管理 PAGEREF _Toc53690451 h 49 HYPERLINK l _Toc53690452 4.9移动应用 PAGEREF _Toc53690452 h 51 HYPERLINK l _Toc53690453 五、项目实施方案 PA

5、GEREF _Toc53690453 h 65 HYPERLINK l _Toc53690454 5.1实施概述 PAGEREF _Toc53690454 h 65 HYPERLINK l _Toc53690455 5.2实施原则 PAGEREF _Toc53690455 h 65 HYPERLINK l _Toc53690456 5.3实施规划 PAGEREF _Toc53690456 h 66 HYPERLINK l _Toc53690457 5.4进度规划 PAGEREF _Toc53690457 h 76 HYPERLINK l _Toc53690458 5.5人员部署 PAGEREF

6、 _Toc53690458 h 80 HYPERLINK l _Toc53690459 5.6人员培训方案 PAGEREF _Toc53690459 h 80 HYPERLINK l _Toc53690460 5.7知识转移 PAGEREF _Toc53690460 h 85 HYPERLINK l _Toc53690461 六、售后服务保障 PAGEREF _Toc53690461 h 88 HYPERLINK l _Toc53690462 6.2售后服务响应 PAGEREF _Toc53690462 h 89 HYPERLINK l _Toc53690463 6.3售后服务承诺 PAGER

7、EF _Toc53690463 h 89 HYPERLINK l _Toc53690464 6.4售后服务保障 PAGEREF _Toc53690464 h 90 HYPERLINK l _Toc53690465 6.5售后服务一览表 PAGEREF _Toc53690465 h 94 HYPERLINK l _Toc53690466 七、公司优势总结 PAGEREF _Toc53690466 h 95 HYPERLINK l _Toc53690467 7.1品牌优势 PAGEREF _Toc53690467 h 95 HYPERLINK l _Toc53690468 7.2经验优势 PAGE

8、REF _Toc53690468 h 96 HYPERLINK l _Toc53690469 7.3产品优势 PAGEREF _Toc53690469 h 96 HYPERLINK l _Toc53690470 7.4平台优势 PAGEREF _Toc53690470 h 98 HYPERLINK l _Toc53690471 7.5战略优势 PAGEREF _Toc53690471 h 99 HYPERLINK l _Toc53690472 7.6实力优势 PAGEREF _Toc53690472 h 101 HYPERLINK l _Toc53690473 7.7内控优势 PAGEREF

9、_Toc53690473 h 101 HYPERLINK l _Toc53690474 7.8发展优势 PAGEREF _Toc53690474 h 105 HYPERLINK l _Toc53690475 7.9团队优势 PAGEREF _Toc53690475 h 106 HYPERLINK l _Toc53690476 7.10“营改增”优势 PAGEREF _Toc53690476 h 106 HYPERLINK l _Toc53690477 7.11“一升特”优势 PAGEREF _Toc53690477 h 107一、规划方案概述1.1编制背景针对XXXX建设集团有限公司先进行了针

10、对性的方案汇报，基于能够出具有一定匹配性的规范方案，后续又在贵单位的支持下对各业务部门的信息化需求初步访谈调研。1.2编制对象本方案主要针对施工板块业务，涉及到集团公司各业务部门及对应的分子公司。1.3编制说明本次方案为初步方案，具体方案待项目合作进场后，通过详细的调研的基础上进行编制。二、系统整体规划2.1信息化规划原则公司信息化建设本着“统筹规划、统一管理、科学实用、资源共享、安全可靠”的原则，走“集成+专业化”的路线，稳步推进，分步实施。统一部署，分步实施统一部署与分步实施相结合，将项目中相对独立的工作划分为不同阶段，按阶段分步实施。统一部署的项目，可先试点，后推广。稳健投资，兼顾原有保

11、证公司已有投资的重要原则，考虑操作环境的兼容性和支持度，实现现有信息化建设的平滑迁移。业务驱动，实用高效根据公司业务应用的实际需求，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，为公司管理决策和业务发展提供信息化支撑。积极创新，适度超前积极推进管理创新和IT创新，研究IT技术发展趋势，适度引入先进理念与技术，满足信息化建设前瞻性与先进性需要。2.2信息化规划策略公司信息化建设遵循“速赢”与“长效”兼顾的策略。“速赢”的策略是指公司信息化建设首先应当选择那些建设周期短，见效快的“速赢”项目，以便让各级人员看到信息化的显著效果，起到坚定信心，鼓舞士气的作用。同时，公司信息化建设也要兼顾“长效”

12、项目，在具备条件和基础的单位实施那些规模更大，集成度更高，对企业管理提升和促进更大的企业级应用系统。为了使公司信息化战略能够真正落实股份公司信息化战略部署和公司信息化建设工作，充分的沟通十分必要，必须通过各种渠道，利用各种渠道、平台、机会和场合领会公司信息化统一规划、宣传公司信息化战略，使之深入人心，落实到行动。2.3信息化规划思路2.3.1标准产品介绍产品涉及一个企业信息门户和八大应用平台，主要包括工程项目管理为核心的运营平台（投标策划管理、合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、物资管理、设备管理、风险管理）、人力资源管控平台、财务资产与资金管控平台、税务发票管理平台、

13、协同办公平台、管理支撑平台、电子商务平台、应用集成平台等。帮助建设企业提升企业管理水平，规避税务风险，优化企业管理效率，提高企业核心竞争力。2.3.2建设规划思路 信息化建设规划思路是：（具有施工行业特性的商品化软件产品）+（实施人员现场基于SUP平台的个性化配置）+（研发人员个性化二次开发）=（具有XXXX建设集团有限公司管理特点且扩展性良好的管理信息系统）。系统底层平台：一直以来倡导的平台技术，使得系统具有很好的交互能力、可扩展能力、易管理、易协同、易伸缩的能力等，为用户能灵动与敏捷使用软件，迅速在软件平台上实现业务战略与管理体系的技术层面支持。商品化软件产品：20多年300余家施工总承包

14、企业需求实现的积累，房屋建筑工程、水利水电工程、公路工程、电力工程、铁路工程、矿山工程、市政公用工程、冶炼工程、港口与航道工程、石油化工工程十大类型企业应用积累，上千家建筑施工企业的应用，已经积累形成成熟稳定的商品化产品，可以为企业管理信息化应用提供参考。个性化配置与开发：我们认为，每个企业都有自已的管理特点，软件产品是要去服务企业管理，所以，我们在架构解决方案时，充分考虑企业现有管理模式以及管理模式的变化的需要，对用户界面、工作流程、控制模式（不控制、警告或禁止）、分析报表等进行个性化的配置与开发。2.4整体架构方案信息系统的解决方案设计以及应用部署，需要考虑使用者“想用”，必须换位思考，站

15、在XXXX建设集团有限公司、XXXX建设集团有限公司分子公司或者三级管理的项目部角度进行应用部署，对数据管理的精度、频次、实现方案等进行规划；要做到“适用”，还要考虑不同项目的应用方案设计，比如房建项目与市政项目的管理要求就可以不同，当然，也可以是“联营项目”与“法人直管项目”的管理信息化应用方案的差异。在具体应用上，我们将主要考虑三个方面的应用架构，如图：（1）集团、分子公司、项目部三个不同层面的应用架构：如按照我们XXXX建设集团有限公司管理职责的划分，对集团公司、各个分子公司、项目部的信息化应用进行规划与定义。（2）不同项目类型的应用架构：在具体应用架构时，我们可以按照项目的类型（如房建

16、项目或是市政工程项目），项目管理的形式（直管项目或联营项目）等进行不同的应用架构，对项目WBS、项目CBS、项目管控程度（不控制、警告、禁止）进行应用架构。（3）面向角色的应用架构：在具体的管理信息化应用架构时，我们将按照角色（岗位）布置应用：需要做什么、可以查什么、什么时间做都可以进行明确的规划与定义。综上所述，这样的应用部署，是为了使用者有更加好的使用体验，让信息系统在各个层级的管理者的管理活动中“存活”下来的重要保障，当然，这样的部署也有利于企业管理标准化与实际管理的融合，而不是标准一套，实际执行一套，企业管理标准化不应该是“一刀切式”的标准化，可以是面向对象，面向使用者的标准化！XXX

17、X建设集团有限公司的项目管理总体解决方案总体框架，将根据详细实施调研后确定的XXXX建设集团有限公司的项目管理流程来进行定义和管理。如图是直营项目管理模式下的全程项目管理过程：如图是联营项目管理模式下的全程项目管理过程：当然，系统产品内部也有内置的业务关系逻辑进行推荐，用户可以根据管理实际，在实施阶段进行调整。1、通过信息化手段，加强各项目间的工作协同；综合项目管理协同平台是可以让多个项目之间进行数据交互，信息共享，还可以打通项目部与集团之间的工作流程，加强各个项目部之间的工作协同。首先，公司可以在协同平台上发布信息，项目部、分公司通过平台获取公司发表的信息。其次，作为项目或分公司，可以通过平

18、台实现与公司的信息交互，一方面包括报表信息，该类信息可以在信息化应用后，实时获取，也可以在获取量化信息后进行分析后进行上报。最后，综合平台还支持对于公司审批的内容的审批流的实现，该流程实现主要是基于底层的柔性化的工作流的设置，如图2、通过信息化手段，快速获取各个项目的进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工等信息，以实现公司对项目的监管；进行多项目数据汇总分析以及项目间数据对比分析等；各个项目部需要使用到的有合同管理、进度管理、成本管理、物资管理、安全管理、质量管理、竣工管理、协同办公管理等项目管理以及相关的企业管理，因此在同一个平台上要有各种公司所需要的模块。3、对各项企业管理应用的集成上，

19、包括应用上的集成（如各个系统实现同平台登陆等）以及数据集成（如合同结算数据自动生成财务凭证等）在统一平台上有不同套件，能无缝隙做到数据的统一，而不是靠接口来做集成。I6软件产品经过十多年的潜心研发与大量用户的实际使用，所有软件模块均已建立起严密的业务逻辑与数据穿透，形成完整的一体化解决方案，如合同、成本、物资之间的数据关联，项目实际成本归集，系统一般直接从合同结算和物资出库单直接提取业务数据（具体业务点可以根据实际情况进行选择）、物资订单和物资入库可以从合同清单中引用等。并且通过万向接口实现不同系统的对接； 针对已经上线的业务系统，除了通过万向接口实现不同系统的对接外，可以通过平台统一登入实现

20、多系统单点登入，如下图：4、综合项目管理系统，所有业务子系统都是在一个平台上，业务系统之间无缝集成，实现了基础数据的统一维护，能够实现多系统数据的集中采集分析，所有的工作任务及系统消息在平台实现统一推送，如图：同时特别针对项目管理业务，建立了项目管理中心，能够同时对所有的项目进行管理、监控及查询，如下图：四、技术实现方案4.1流程管理4.1.1业务流管理解决方案业务流管理主要通过工作导航功能实现，如下：工作导航是执行企业管理化管理的有效的载体，同时通过工作导航的利用，让执行人员充分、方便地了解企业各项管理制度、流程，工作要求等，并且积累和传递各项管理信息。该功能对各类流程化、表单化的工作均存在

21、指导意义，比如企业内部立项、设计施工的项目交接、项目完工交接等，应用面可以更加广泛。所以，我们对该业务功能的命名为“工作导航”。1、如投标管理，根据公司管理业务，建立工作导航设计，如图：2、在模板中的各个节点，可以设置办理的任务，流程设置等，如图：3、可以在每个任务节点，设置相关知识（如任务说明、工作要求、系统应用手册等），到时可以进行知识的调用，如图：4、对流程设置，对“主题取自”及“流程分组依据”，如图：5、工作导航设计后，可以通过导航平台，直接发起主题，如图：6、根据设计中的工作进度，相关责任人将收到工作任务处理的消息，如图：招标文件系统操作人员在系统界面收到相关任务提醒消息，通过待办事

22、宜实现业务处理；7、点击消息后进入，业务处理界面，如图:这里，即是流程发起的平台，也是流程监控平台，发起人或监管人可以鼓过平台了解，该主题执行情况：如图是XX项目的投标管理工作，现在正处于选招标文件管理（红色）相关的责任人；8、针对于该业务的处理，还可以发起“审批流”，完成的定义可以是“审批结束”，也可以是“单据保存”，业务完成后，系统自动流转到下个节点，如图：9、考虑到工作流程流转监管以及流程调整的需要，软件有专门的“流程监控”管理业务，分析工作进度瓶颈，考核责任人；10、当然，流程不是一成不变的，可以根据运行情况进行调整，所以，我们可以对流程模板进行版本的升级，如图：4.1.2工作流管理解

23、决方案1、进行模板类别设置，进行流程分类管理；2、选中对应分类，新增业务流程，在弹出的窗口中进行模块及业务选择，并进行相关设置；3、选中增加的流程进行流程设计；4、流程设计：设计业务流程，并在流程节点进行节点信息、办理人员、人员权限等设置，完成流程设计,同时可以进行子流程设置；5、针对审批节点，可进行业务单据字段控制；6、在流程设计过程中可以进行节点条件绩效的设置；7、针对审批节点超时可以进行时间设置及超时动作设置（时间绩效）。8、在业务流程中可以挂附件进行流程帮助说明，实现帮助查看；9、流程设计完成后，在各业务单据中能够的工作流中能够选择对应的业务流程，针对流程为唯一的，可以设置为默认流程；

24、10、也可以在业务单据列表中实现工作流挂接，针对只有2级的业务流程，可以直接挂简单工作流，直接选择审批人员实现业务审批；11、假如因企业发展需要调整工作流程，则新增版本，已在流程的业务按老流程执行，新发生的业务跟进新的流程流传；选中需要调整的流程新增版本实现，具体操作同新流程设计，新增后启用即可，同时在进行新流程设计过程中，可以复制老的流程，在老流程基础上进行调整实现。12、针对每个流程可以进行对应的权限分配。4.1.3流程监控解决方案针对审批过程的流程可以进行实时追踪监控，同时通过对超时未办理情况进行统计分析。流程监控流程超时未办理统计4.2表单管理4.2.1系统表单管理解决方案用户工作过程

25、中对系统功能的表单字段都有不同的个性要求，往往软件公司提供的标准产品不一定能够与用户的需求完全匹配，需要进行局部调整，来匹配用户的需求及增加界面的友好。i6p系统开发了界面自定义功能，能够对标准产品的字段进行新增、移除，如下：1、在单据界面自定义中找到需要调整的业务单据；2、新增方案，进行界面调整，可直接进行字段名称调整，针对不需要的字段下拖到灰色条纹下方，布局可进行个性调整；4.2.2个性开发表单解决方案针对用户工作过程中许多新增的和易变的简单业务功能，推出了自定义表单技术来实现简单的数据录入界面设计和业务数据保存。更进一步的，自定义表单系统配和工作流可以实现业务在不同操作员之间的流转和协作

26、。企业用户可以通过自定义表单，根据自己的实际情况独立进行业务配置，来进行个性化、行业化定制。使产品能持续满足客户的需要，为企业打造个性化系统。并带来持久的信息化投资收益。业务表单自定义采用图形化可视化操作，所见即所得，通过拖拉即可完成表单设计。用户无需编程或是修改代码，完全在界面上操作即可设计完表单；通过简单的拖拉设置就可以实现控件所能实现的功能，从而大大减少了代码的编写和调试难度。它和工作流审批、权限设置、附件挂带、套打定义、自定义报表等功能无缝集成。快速进行表单升级。表单设计界面，如下图所示：4.3报表管理企业在应用 ERP 系统一段时间后，将会产生大量的日常运营数据。这些数据都是企业宝贵

27、的信息资源，它为企业各方面了解企业当前运营状况，作出各项决策提供定量化的依据。可以说，判断一个ERP 系统的成熟与否，很大程度上看其数据分析功能是否能满足客户的需要。I6p的各模块不仅为用户提供了丰富的通用的报表，而且提供了I6p报表仓库模块帮助用户快速、准确地编制各种个性化报表。I6p报表仓库模块提供了丰富的内置系统服务及变量，满足各层次用户不同需要；而且其与EXCEL 类似的操作风格，用户经过简单培训就能独立操作编制自己所需报表，降低企业培训费用。报表设计界面如下：报表案例参考展示：报表首页展示如下：4.4建模管理为了能够匹配客户的业务分类模式，使的信息系统能够更加的友好，我们有必要在进行

28、系统功能部署，我们在系统中通过“企业功能”进行企业系统功能部署，实现方式如下：1、系统管理员在系统“安全策略设置”中启用系统功能树； 2、在企业功能树设置中进行自定义套件设置； 3、设置完成后，系统功能树如下：4.5预警管理企业的运行过程中必然会面临各种各样的风险，如现金流的风险、负债率过高的风险、采购环节成本与质量的风险、销售环节价格控制的风险、分销渠道上铺货过多的风险、库存的不合理风险、订单不能被按时履行的风险、预算被严重超支的风险、审批流不被遵循而导致的潜在风险等等；企业管理当局迫切需要通过管理信息系统来监控企业的业务运转，并能从企业管理信息系统中实时地取得状态数据并据此判断企业业务、结

29、构、运营的健康状况。管理当局可对一些关键指标设置一些参考阀值，预警系统引擎可以定时或随业务过程的触发自动计算这些关键指标，一旦这些关键指标的临界点被触发，则预警系统将主动将相关消息通过各种渠道推至对应的角色。智能预警平台允许用户建立一定的预警触发机制来对企业很关心的数据进行实时或者定时的数据监测。它允许用户对条件进行自由组合以便形成合适的预警触发条件，而在预警扫描过程中一旦预警条件成立，系统将自动生成消息并将消息发送给相关的用户，用户得到预警消息后可以追踪到具体的数据并进行响应的业务处理。预警平台又预警定义、预警扫描器、定时服务器、消息管理器、企业应用预警插件等组成，预警平台的功能架构图如下：

30、预警定义完成注册预警插件，预警条件、预警消息的发送方式、预警策略、预警消息接受者等各种数据的设置功能。定时服务器根据定时策略定时触发预警扫描器。预警扫描器扫描用户所定义的预警并调用响应的预警插件，扫描完成后将预警消息发送给消息管理器。消息管理器可以通过调用消息服务将预警消息以及时消息、短消息、邮件等各种方式发布出去。客户端处理系统则最后显示预警消息并依据预警消息进行相应的业务处理。预警产生方式包括定时预警、预警平台、功能预警，定时预警指由定时服务器自动触发的预警，平台预警指用户在进入预警平台进行预警模型计算后才产生的预警，功能预警指用户在操作指定的功能点时产生的预警。4.5.1系统预警管理支持

31、建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。具有项目合同、进度、成本的风险识别分析报告、解决预案、预警和处理情况、结果总结等功能。1、预警参数预警参数设置，从左侧按模块划分的管理预警功能点中进行选择，右侧显示该功能点所对应的是否启用预警以及启用预警的阀值设置。目前系统中主要的设置内容有：a、进度预警参数设置：进度预警可以给所有项目或指定项目进行预警参数的设置，预警业务可以是所有工序也可以是里程碑。按照不同阀值，设置不同的预警级别。b、现金中心参数设置： 现金中心参数

32、主要包括对应收、应付票据的到期提前预警。c、成本管理参数设置：成本管理参数设置主要包括成本预算参数以及实际成本参数设置两个方面。成本预算参数又包括成本预算完成目标百分数，预算变更金额，成本预算费用差异预警。实际成本参数，主要是对发生成本的金额进行预警。d、采购管理参数设置：采购管理参数设置主要是对采购发票到期的提前预警设置。e、合同管理参数设置：合同管理参数包括合同费用完成、合同变更金额、结算计划到期、扣款到期、预收预付扣回到期等设置。合同预标的进度差异（SV）预警是合同信息中的合同有效期的结束时间对比合同决算单据时间的差异对比分析。f、工作流管理参数设置：类似工作主题，是工作流的要求完成日期

33、的提醒。g、库存管理参数设置：在库存物资超过库存存储上下限时进行的预警。h、安全管理参数设置：安全管理参数包括施工机械类与人员证件类两种，包括机械大修、维修、重检、预防等周期时间到期前N天的预警。i、项目管理参数设置：该参数一般是对小型项目进行设置和管理，是对整个项目的完工时间进行条件判断的。2、预警权限预警信息并非忙无目的的发给所有人，预警的权限处理是控制不同的操作员可以接收到哪些预警信息的关键所在，根据企业管理级别、程度的不同以及操作员所在职责岗位的不同，可以为每个操作员分配他所可以接收哪些预警操作点上的信息。在界面的左边是具体的用户、用户组、权限的大类，若需要为某个用户或用户组分配其管理

34、预警功能点的权限，那么先从左边的分类树中将用户或用户组节点上展开，然后再点击左边分类树中的权限节点，此时在右边将列出当前管理预警的所有功能点，选中你需要分析的权限拖拉到你需要将其分配的用户或用户组上即可。需要查看已经分析的权限时可以从左边分类树中展开用户或用户组，然后再展开某个用户或用户组的内容，点击其下面的权限项即可以在右边看到当前用户或用户组所分配到的权限了。3、预警工作台预警工作台是系统管理预警信息的容器，它按照预警参数中所设置的程度（高、中、低）进行归类显示。进入预警工作台后，界面中将系统所有有效的管理预警信息按照高、中、低的程度分别归类显示，其中粗体的记录是未查看过的管理预警记录，这

35、里所显示的记录是根据当前操作员所拥有的预警权限所允许的范围内进行显示的。通过双击预警信息记录，将会弹出界面来显示当前预警信息记录的详细内容，通过此方法进入到产生风险的相关单据，查看详细内容。4.5.2预警自定义管理每个企业对各业务风险管控的要求各不相同，我们通过预警自定义实现对系统风险预警未实现业务进行个性风险预警设置；预警权限和预警平台跟系统风险预警一致，这里就风险自定义管理实现进行说明,如下：预警自定义单据界面预警自定义设置界面预警自定义赋权界面4.6权限管理4.6.1权限管控解决方案在权限管控上，进行了权限“收放”管理，通过系统管理员账号进行授权权限分配，给不同层级的管理人员分配授权权限

36、，如给分子公司系统管理员，授权负责分子公司内部权限分配和调整的权利。4.6.2综合权限解决方案用于控制用户、角色、用户组在系统各操作窗口中使用功能按钮的权限。系统内定了所有的操作权限，此处是通过选择用户、角色、用户组，将操作权限赋予他们。用户管理、角色管理和用户组管理中的权限赋值与此处等效，系统会自动作同步更新。4.6.2.1角色管理用于定义所有使用该系统的角色及角色相应的岗位职责描述。在定义了一个新的角色后，系统可以为这个角色分配相应的功能权限。4.6.2.2权限组管理权限组管理主要用于可以把不同组织中的不同类型人员，合并到一个集合中。它类似于用户组的概念，但其又不仅仅只是针对单个组织下的用

37、户组，可以把多个组织下的用户组合并在一起，统一分配权限。以达到在多个组织下，针对具有相同权限的人进行快速分配权限的目的。所设定的权限组可以由多个组织的人员来组织。这样这个权限组就可以跨越组织层级，为矩阵式的职能管理结构提供权限分组管理方法。4.6.2.3分级授权4.6.2.4操作日志管理用于记录系统操作人员在某段时期内对系统模块的操作内容及具体描述信息。4.6.2.5信息权限管理信息权限管理包括应用于i6/WM、i6/HR和i6/CRM的信息权限级别设置和按用户或按业务的信息权限分配、i6系统的组织查询权限定义、i6系统按功能模块控制的信息限制支持、信息限制设置和信息限制域定义，还有日志管理与

38、分级别、按业务或按对象的组合权限管理，及权限组管理。4.6.2.5.1信息权限级别信息权限级别，即通过设置企业可能使用的存取级别信息，对使用者进行数据访问和维护时的权限控制。4.6.2.5.2信息权限分配（按用户）对各业务对象的信息访问和维护的权限进行分配，这种分配主要通过存取级别的分配来实现，信息权限的分配是以业务对象为分配单位的。 说明：双重验证：一般情况下，只要用户或者用户所操作的计算机拥有访问权限，用户就可以访问或者维护拥有权限的数据信息。但是如果选择了双重验证，则用户和计算机必须同时拥有信息权限，才能进行信息访问或者维护。对于权限限制最为严格的信息可以启动此功能，这样即使用户密码被盗

39、用也不能访问数据信息。4.6.2.5.3信息权限分配（按业务）信息权限分配（按业务）主要是指按照业务对象：用户、用户组、角色、计算机等进行相关权限的分配。4.6.2.5.4组织查询权限定义用于限定用户可以查看哪些职能机构中的业务信息，以及对这些职能机构中的人员、岗位等进行选择。因此，“组织访问权限”设置窗口包括权限信息和组织关系两个Tab页面。4.6.2.5.5信息限制设置信息限制设置主要是设置控制对象和控制元素，即要指定对什么信息进行控制，所要控制的信息在数据库层面用到哪些表及字段。控制信息设置分为两个层次：表和字段。选择好控制表之后，即可选择所选择表的可控制的字段。4.6.2.5.6信息限

40、制域定义信息控制最终可归结为当前操作员对各对象信息的访问程度。信息控制的实现即需在信息对象级上根据设定的信息控制域进行信息的过滤，取得可以显示的信息。信息控制域定义的目的是建立信息控制的条件，对信息进行信息控制域所定义的条件进行过滤。说明：2 对象表：是信息控制域所要控制的，在控制信息设置功能中定义的表。2 域名称：为控制和授权方便，由信息控制域定义人设定的控制域名称。2 条件含义：是设定好信息控制域提交之后，系统解释的信息域条件的含义。注意：在考虑对同一个用户设置同一个对象表的多个信息域时，需将一个信息域合并同一对象表的多个信息域后，再对用户进行信息域限制。4.7系统集成4.7.1系统集成概

41、述系统集成公司通过NG3.0平台实现平台化的集成接口。NG3.0是公司I6P系统的底层配置与架构平台，集成应用只是NG3.0应用的一部分。NG3.0完全基于SOA理念，完整的实现了SOA的大部分的内容，主要包括服务编排和集成，将整个企业有机的融合起来。NG3.0是一个开发体系，它集开发与管理为一体，提供了软件开发的流水线。NG3最主要的几个部件分别是最底层的NG3运行框架(NG3Framework)，NG3的发动机服务集成平台(NG3SIP)，NG3的管理工具的集合(包括领域模型工具，日志工具，报表工具等)。另外就是一系列搭建的业务模型以及在这些模型的基础上建立的产品套件和行业构件。NG3运行

42、框架NG3商业集成平台(BIP)NG3管理工具NG3集成开发环境流程模型组织模型BI模型权限模型业务规则内容管理门户协同搜索引擎SUVOA行业构件NG3.0功能架构图4.7.2万向接口平台企业应用集成总体分为三大层次：一是数据集成，二是应用集成，三是业务流程集成。“万向接口平台”是管理软件系统柔性化的保证之一，提供敏捷化、柔性化的接口开发。通过“万向接口”实现系统企业级数据交互平台，并通过企业数据平台实现各管理系统的数据交换和共享。企业信息系统的应用相对分割，需要一种统一的模式来访问不同系统内部的数据和业务流程，对企业应用集成提出了要求。应用方面，可以分为应用操作层和基础层两部分。其中，基础层

43、为支撑UIP的公共基础功能组件，主要包括数据格式模板定义、数据加密/解密、数据压缩/解压缩、安全机制、消息处理等模块；基础层的功能应与柔性应用平台（UIP）本身的公共组件层的内容一致。应用操作层主要包括数据发送/连接、格式适配器、格式转换器、数据清理等数据处理模块。4.7.3系统内置集成软件系统不仅能够通过“万向接口平台”实现与其他应用系统的集成，同时系统已经实现了与所有预算软件、PROJECT和P6进度软件、用友和金蝶财务软件、鲁班BIM软件等工具软件和系统软件的内置集成。预算软件集成针对与预算软件的集成，除鲁班能够实际通过预算文件导入外，针对所有的预算软件都可以通过导出为国标格式，再进行系

44、统导入的模式实现，如下：BIM软件集成与鲁班进行了战略合同，实现了与鲁班预算软件和BIM系统的集成，如下： 进度管理集成考虑到实际业务情况，进度计划可以通过PROJIECT软件和P3/P6等工具软件编制完成后导入系统，在系统中可以实现计划基准保存，实现与实际进度的对比分析，如下图：4.8套打管理4.8.1表单套打设置1、在各业务点都可以进行套打格式的设置，可以针对表单或审批单进行打印格式设置，如下：4.8.2报表套打设置1、在系统报表中打印同表单套打模式实现；2、自定义报表可以导出成EXCEL再打印或直接打印，如下图：4.9移动应用移动办公应用主要为移动APP的应用，主要包括企业通讯录、即时通

45、讯、消息自由呼、我的照片、采购比价器、扫描上传、拍发票、移动报销、新闻公告、移动审批、移动报表等功能。1、企业通讯录手机APP自动同步系统集团通讯录，便捷沟通如下：2、即时通讯手机APP系统与PC端netcall打通，相互之间实现信息互通；3、新闻公告实时查看PC端发布的新闻公告信息；4、移动审批手机APP实时同步系统消息及审批任务，办公随时随地：5、项目信息项目台账，展示项目概况，与项目团队人员即时沟通联系；6、我的照片支持现场一键拍照、录像直接上传检查记录，也可从我的照片、手机相册、云盘读取照片资料；7、现场检查不符合项下达整改通知指令，支持工作流审批及消息推送；整改责任人收到任务对问题进

46、行整改回复；检查人对问题进行复检；复检通过关闭问题。8、报表仓库展示报表仓库报表，智能切分图形、表格视图，定时计算，推送报表计算结果；9、移动请假移动办公通过APP填写请假单，提交请假申请流程；10、移动签到适应固定地址、外勤地址、项目工地的移动签到功能；11、借款报销支持所有报销性质和直接发起流程审批；12、消息自由呼与PC端消息自由呼（原网络自由呼）无缝集成；13、采购比价器采购比价器功能，辅助采购人员选择合适的供应商；14、扫一扫附件上传通过APP扫一扫功能，实现附件扫描上传及手机本地图片资料上传； 15、扫一扫发票识别五、项目实施方案5.1实施概述XXXX建设集团有限公司信息化建设项目

47、是一项涉及面广、实施周期长、规划难度大、投资费用高、关系到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。需要一套科学的实施方法，保证本项目的成功实施，并为企业带来显著效益。实施严格遵循“应用实施方法论（Newgrand Application Implementation Methodology，NAIM）”，对每一个URP软件i6P的实施过程进行严格控制，以PDCA理论充分保障每一个项目实施的成功。XXXX建设集团有限公司信息系统建设项目的实施组织结构由双方的项目领导，的咨询顾问及专家、项目实施工程师以及XXXX建设集团有限公司领导及各部门的相关业务负责人、以及业务骨干组成的团队构成，其基本结构

48、如下：5.2实施原则就XXXX建设集团有限公司信息化建设项目的实施将遵循“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体实施原则为：1）总体规划原则在本项目实施的初期，需要制定项目的总体规划，并且总体规划应紧紧围绕联盟体发展的总战略和总目标来进行。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则，始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足集团公司当前和将来运营管理及发展变化的需要。2）突出重点原则本项目的实施需要对整个实施过程划分相应的实施阶段，突出阶段工作的重点，只有重点解决集团公司管理的关键问题，才能真正

49、体现出系统的经济效益。3）分步实施原则分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。4）尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。通过科学的实施方法，帮助集团公司尽快地从信息化建设中获得良好的收益。5.3实施规划根据系统建设的规划和要求，我们将本次项目划分为项目启动、蓝图设计、蓝图实现、系统运行、系统验收、信息化六个阶段，如下图所示，在项目运行时每个阶段、每个固

50、定的时点、每项任务，都需按时提交相应的项目进度报告，并交付每个阶段的输出成果，同时还需对该结果进行验收，以确保项目经理能准确把握项目进度，合理调配项目实施资源，使项目如期完工。项目实施阶段划分5.3.1项目启动阶段又称项目准备阶段，该阶段主要任务有：定义项目组织、进行总体规划、定义项目执行与控制程序、召开项目动员会议、进行基本原理培训。进行项目规划项目规划是个项目定义过程，明确本次信息系统的实施目标、范围、以及交付成果。对项目实施工作进行分解，包括制定项目里程碑计划、进度计划、培训计划、资源计划、质量控制计划等。成立项目组织信息化建设涉及到决策、立项、分析、选型、培训和实施，是一项基础性、规模

51、性的信息系统工程。因此需要一个专门机构来负责。其组织的最高层是项目领导小组，由项目实施双方的相关人员共同组成，包括由XXXX建设集团有限公司和公司的领导，双方的项目经理、项目中关键业务部门领导等组成。项目组织的核心是项目经理或项目负责人，实行项目经理或负责人负责制，项目实施的双方都确定相应的本方的项目经理或项目负责人，同时也可以聘用相应的咨询顾问。项目经理或项目负责人组织相应的项目实施组以及专项实施工作小组（如分业务单元的工作组、专门的编码工作组等），采用矩阵式的运作模式。定义项目执行与控制程序项目质量保证过程中的关键要素，有明确定义的且已经被证明是成功的项目管理方法将大大增加成功实现目标的机

52、会。项目经理与实施团队通过项目执行与控制程序可以设立项目沟通交流机制及规范；发布项目进度报告。这些报告可能送达到项目经理、项目监理处；文档控制规范。记录与客户之间的所有来往函件，保证任何被授权的人员随时可调用；对项目实施过程中出现各种问题、争议、风险、范围变更等建立控制与管理规范。项目执行与控制程序包括培训管理程序、会议管理程序、项目进度报告与控制程序、问题管理程序、争议管理程序、风险管理程序、变更管理程序等。该阶段工作流程如下图：项目启动阶段流程5.3.2蓝图设计阶段项目蓝图设计阶段的主要工作为：进行项目调研准备、进行现有业务流程调研与分析、获得未来业务流程分析、定义。本阶段主要工作为对用户

53、进行前期业务培训，进行详细的需求调研和业务流程模拟测试，最终确定所有业务流程、初始化方法等，并形成书面文件和指导手册交各业务单元进行实际业务操作。具体工作流程如下：项目蓝图设计阶段流程5.3.3蓝图实现阶段该阶段是整个项目实施中的关键阶段，项目蓝图实现阶段主要任务是：进行软件安装调试、应用预培训、进行基础数据准备、展开产品应用的详细分岗位培训、指导基础数据录入与预培训。蓝图实现阶段按工作内容和时段又可分为系统初始化阶段和系统日常业务实现阶段。通过前一阶段的项目蓝图设计制定了一系列的基础数据编码方案、业务流程、初始化指导手册等资料，用户可依据来进行基础数据资料的整理的录入；并在完成初始化工作的基

54、础上进行系统的日常业务处理及工作流程培训实施。另外，为配合实施工作的顺利进行，在蓝图实现阶段要进行细致的培训工作，具体培训内容将在项目实施前和用户实施小组一起研究编制的培训计划中预以说明，并且在具体的业务操作中，项目实施经理和实施工程师将会在用户实际工作现场予以相应的培训和指导。蓝图实现阶段具体工作流程详见下图：蓝图实现阶段工作流程蓝图实现阶段工作流程项目实现阶段的实施控制方法：检查项目计划，对每项该到期的工作任务做出一份足以说明该项任务情况的报告，要求简明扼要表达来龙去脉。确定项目进度例会制度：检查与考核项目计划执行情况；检查上一次会议纪要执行情况；研讨本次会议任务，如分析研讨出现问题，提出

55、解决方案，确定优先级；决定当前或下一阶段的工作安排；必要时，邀请主管领导和各业务单元相关领导参加；做出会议纪要。不定期召开专题会议：研讨项目实施中出现的重大问题；重大问题改变，制定新政策及具体实施方法，明确计划进度和资源分配；必要时邀请业务部门领导参加；定期或按需向项目领导小组和最高领导报告：报告项目实施进度，已达到程度与水平；报告项目实施中成功事例，遇到的困难和存在的问题；提出解决重大问题建议和方法；提出下一步计划目标；争取领导更多的支持。文档管理：会议纪要分类管理；项目计划执行结果管理；项目实施组人员完成项目任务业绩管理；项目实施进程列入系统管理；实施期间，把每个主要过程处理结果和发生的重

56、大问题及解决方法记录下来；工作任务管理与控制。测定工作状态：基本的目标是了解工作中正在进行内容，以及实施项目正在进行的方向。对工作状态的跟踪能有效的帮助项目经理在较早的时候发现问题，解决问题，从而可以充分利用存在的机会。项目实施进程能够从不同的角度被跟踪。比较计划的进度和实际的进度：利用甘特图去比较原来的计划进度和实际的进度。为了分析它们，在获得信息时，建议项目经理使用项目管理或Project等项目管理软件记录任务的实际开始时间、实际结束时间。分析变动原因：如果项目经理发现了存在的变化，那么，它们为什么会发生呢？一个显而易见的原因是任务的日期和期限都将延期。第二个原因是你增加更多的任务和细节，

57、而它们有可能影响到整个进度。第三，也许客户方的人力资源投入不够，致使项目延期。向项目领导层报告：当项目经理一旦发现变动原因超出其能力协调范围之外，一个重要的行动指南是要向项目领导层报告，让他们知道情况并获得支持。向项目领导层递交的报告包括：项目进度报告：这是一种趋向于关注成就的报告方式，在这种报告里，已完成的具体工作和重要事件将被列举出来；基于问题、争议、风险、变更等类别的状态报告：这种报告指出了需要领导层亲自干预的各种问题、争议、风险等。协调解决问题：项目的实施涉及面比较广泛，实施中要涉及到技术、组织、管理、流程及竞争等诸多问题。对于管理信息系统的成功实施来说，问题管理是一个关键要素。如果一

58、个关键问题或者一系列关键问题没有被解决，整个项目的进程就会被减慢甚至停滞。当项目经理发现某些事情可能是潜在的问题或风险时，应当启动问题管理程序，进而采取行动来解决问题。作为解决问题的重点，应该集中精力到影响项目进度的瓶颈问题上去。其中，对项目实施过程中的会议管理流程如下：项目实施会议管理流程5.3.4系统运行阶段系统运行阶段的主要任务是：进一步完善系统，提高客户方终端用户对系统的熟练程度，确保系统成功交付。当系统完成初始化，并进行日常动态数据录入测试后，开始进入系统运行阶段。在系统运行阶段必须对所有的系统操作人员按岗位分工进行详细的系统日常业务操作培训、系统业务处理流程培训、特殊业务处理方法培

59、训、系统常见问题处理方法培训，并提供相关操作手册以供用户在日常工作中随时查阅。在此阶段提供两种方式的培训，即授课培训和现场培训。5.3.5系统交付阶段检查系统功能是否合乎验收标准、所交付的文档是否齐全。关于系统交付的验收方法和标准将在具体的项目验收部分中予以详细说明。系统运行交付阶段工作流程首先，项目验收的对象应该是项目实施双方的组织，而不仅仅是实施方或者是XXXX建设集团有限公司客户方。项目验收分为阶段性验收与终结验收，项目阶段性验收将按项目合同并配合本项目进度计划进行，在验收过程中，双方需要积极配合项目验收的准备、验收结果的需求与任务进一步落实等工作。项目验收的内容应该分为功能性验收与项目

60、管理过程的控制执行验收。功能性验收主要是根据项目合同与项目设计方案中确认的软件功能需求实现程度进行验收，而项目管理过程的控制执行主要是验收项目管理双方的执行与落实程度的验收。在项目验收中应该更重视项目管理与执行控制的验收。项目验收分为项目过程管理规范验收与列入实施方案计划的需求落实验收。验收过程中需要在在验收工作的人财物上给予支持与配合。项目验收的内容框架功能验收对照表模块合同/方案确认需求对照软件实现方式或操作手册确认人备注项目实施全面验收对照表阶段工作内容责任完成情况甲方确认乙方确认项目启动阶段项目组织结构与人力资源配备，特别是双方是否配备熟悉业务的项目经理与成员甲 / 乙项目所需要的交通