遏制人才流失策略教材

1、第一讲人才流失对企业的阻碍及差不多态势(上）一、人才流失(一)人才流失人才流失并不是所有职员的流淌,它涉及企业治理和职员自身的缘故。对企业生存进展有重大阻碍的职员，由于企业治理的问题，或者他本人各方面的缘故而离开企业的现象称之为人才流失。 (二）客观的认识人才流失1人才流失是企业生存进展过程中不可幸免的现象自从世界上诞生了企业之后,没有一个企业不存在人才流失的现象。2.“户枢不蠹,流水不腐”正常的人才流淌有助于提升企业的竞争力,过高而不正常的人才流淌则阻碍企业的生存与进展。按一般统计的惯例,人才流失应操纵在%10左右，但目前中国的企业要高于那个数值,假如人才流失的现象或者人才流淌的现象差不多出

2、现，建议企业查找造成这些问题的缘故,比如社会环境的变化、地域的不同、环境对人的阻碍、治理者的治理水平等。利用内归因思维方式 人才流淌差不多出现,建议企业从自身找缘故 ，内归因的思维方式有助于问题的解决。人才流失与人才的个人因素有关，但更多是从企业内部治理的角度去考虑,它有两种思维方式： 内归因，即问题出现后从内部进行考虑，改善自己,使自己的治理达到一个专门好的水准； 外归因，即当问题出现之后,认为所有的问题是由外部因素造成的，自我的改善动力不强。二、人才流失对企业的阻碍(一）有利阻碍有助于通过新陈代谢淘汰低素养职员。淘汰一些素养相对低的职员或者人才,吸引更多的优秀人才。 有助于职员适应性、竞争

3、意识和创新精神提高。必要的人才流失和人才流淌会给所有的职员心理上造成阻碍,依照流淌人员的特征来调整自己的心态和竞争意识,进而激发起职员更强烈的竞争精神。 适当的压力有助于激发人的积极性。适度压力能够激发起人的最大的斗志。在企业内部，适度的压力能激发起人的积极性、制造性和革新精神。（二）不利阻碍增加显性成本:招聘成本、加大培训成本、生产效率降低。增加隐性成本:企业声望降低、士气低落、工作流程的中断。 过高的主动流失率不利于组织正常运作。总之，有利因素与不利因素关键是操纵在一个合理的流失范围之内,常规是在10左右。三、人才流失的差不多态势（一）不同地域不同企业职员流失率消费品医药行业高科技其它行业

4、整体北京9.6%97%1%17.9上海4.%17.3%0.0%1.3%广州13%112%1.714%深圳0%114%920.8表11图表解析:整体比例是依照各个行业的比率计算得出，人才整体基数的差异导致比率计算的不同。由此可见,区域、行业的不同，流淌率是不一样的。204年至05年9月某调查数据显示，所有同意调查的外企职员平均流失率为16.%，其中房地产消费者、通讯、教育、旅游等行业的流失率最高，大约要达到0左右，商业、制造业、化工、金融、电子等行业的职员流失率大约在1520%之间。另外，交通运输、物流、生物等职员的流失率低于15%。与此同时，在一个组织内部，由于他所从事的职业不同，流失率也有所

5、不同,营销层面流失率偏高,一般品质和制造方面的人才流失率相对要低。（二）阻碍人才流失的重要因素 某闻名网站的统计数据：样本数2个人，数据处理过程中严格按照逻辑检验程序从181条中筛选出人才流失的差不多特征。要紧研究对象是男性职员;未婚；年纪在250岁;计算机、网络和电子通讯行业；平均月收入一般在1000元左右；平均参加工作的时刻是4年零2个月；大多数为非国有企业。人才流失率比较高的时期是刚参加工作的那段时刻，即第一年到第八年期间,由于不安分,希望创业等因素而流失。1.治理水平假如一家公司的治理水平专门高，能为所有的职员制造一个专门宽松的治理环境；有一系列完善的制度，能让大伙儿在公平公正的制度下

6、去竞争,人才流失率则会下降。2. 薪酬水平薪酬是否合理涉及诸多问题，其中重要的一项确实是企业家对待薪酬的差不多观念和理念。涉及薪酬有两个问题：第一，薪酬是否合理。第二,主观感受薪酬是否合理。“利润分享理论”提出利润是由资本、劳动、治理和科学技术四个因素创作的。假如一个企业家只关注资本在制造价值过程中的作用,而忽略了劳动、科学技术和治理的作用，薪酬必定会出现问题。流失的往往差不多上拥有专门高治理才华或者拥有一技之长的职员。因此，作为企业家应具备双赢的观念。案例麦当劳的创始人叫麦克，62岁的时候依旧一个打工仔。他的两个朋友在经营一家快餐店，年纪已有64岁,按照当时美国的劳工法律必须退休。朋友就将店

7、盘给了麦克,但他没有钞票,与朋友约定每半年还25%，共两年还清。麦克专门快乐，一生想当老总的梦想终于实现了，他兢兢业业,将第一家麦当劳店做的特不漂亮,从装修、生产、原材料供应到职员服饰等一切都专门规范,然而那个店可不能制造专门多的财宝，也专门难实现他的创业梦想，因此他就想到一件事,是否能够将自己的治理输出？当时在纽约有专门多快餐店是亏损的,他就和他们进行谈判，对方一听他是将快餐店经营得特不杰出的麦克，便同意合作。合作的条件是对方出资，按照麦克的标准进行装修、治理培训、原材料的采购、生产，对方同意了这些条件，因为相信麦克能够关心他扭亏为盈。双方进行分配比例的谈判时，麦克只要5%，余下9的利润是属

8、于对方，对方专门快乐，当时就签约40家,假如一个店每年的利润是10万美金的话，他给他的利润是5万,现在麦当劳有4万家店，便产生了亿的财宝。第二讲 人才流失对企业的阻碍及差不多态势（下)3.个人进展的机会任何一名职员都渴望成长,只要职员的能力在不间断的提升，事业在不断的扩展,职员以后的进展一定是有前景的。假如一个企业不能给人成长的机会和平台，如此的企业确信留不住人才。.公司进展的前景公司有专门好的进展前景,在一定程度上能够让职员安心，职员就能够专门好的在那个企业里工作。5.个人缘故 造成人才流淌的三个因素:人才流淌=F(领导+被领导+环境）的一种行为。除了领导、环境外,更为重要的是职员个人的因素

9、: 大多数人都期待自身创业。不清晰自己能做什么。人在一生中重要的一点是应该明白自己能做什么,假如一个人明白自己能做什么就差不多成功了一半,比如:陈景润明白自己能做数学。急功近利者多。专门多人到一个企业后往往因为没有实现自己的一些愿望便离开了,比如薪酬、晋升或意见未被采纳等。任何一个领导在使用一个人才的时候，包含对那个人的理解和认知过程,他理解越深,相信程度越大,他就会给予更多的权利,给更多的提升，但这需要一个过程。需要职员业绩、能力的多次展示。 人要工作的缘故有两点：第一,有经济来源从而能够生活下去；第二实现自己的抱负。人要为自己去工作,为自己的理想、信念、价值观和目标去工作。 案例中国企业家

10、当中,有专门多特不杰出的人物,柳传志先生,中国伟大的治理者之一。柳传志拿着0万人民币为中科院制造了联想，把联想做到中国5强，收益达到几百亿人民币，他有专门长一段时刻年薪专门低,有人问他什么缘故拿这么少的工资还如此努力的去工作，他讲了句特不有名的话“以船东的责任感做船长”。意思是以股东的责任感做打工仔，站在股东的角度去考虑问题，努力奉献、股东给专门少的工资，依旧为股东负责。 保持一个积极的心态,每天都能尽力工作,每天都在争取历练自己。耐住寂寞，努力奋斗，不要轻易离开一个企业。第三讲 解决人才流失的方法和技巧（上）一、分析人才流失的方法古人云“工欲擅其事，必先利其器”，是指做任何情况都需要一个好工

11、具，才能把工作做的更好。作为一个治理者,工作工具、能力至关重要,能力的构成：第一，知识。即不人沉淀下来的经验,它是社会科学和自然科学的概括和总结，然而知识转化成为能力需要实践的过程；第二,技能。比如计算机、英语等;第三,能力。比如分析鉴不人才的能力、文字表达能力、语言表达能力、承受压力的能力等。人的能力有专门多,其中最要紧的是思维能力。(一)人才流淌的缘故案例 某公司由于种种缘故，造成流失率超过20,导致那个企业运行不正常。相关数据显示:缺少晋升机会辞职者为6人；缺少上级的信任辞职者为1人;工作与职业追求不符辞职者为10人；缺少提高技能的机会辞职者为8人;与上级关系紧张辞职者为1人；无决策权利

12、辞职者为2人;缺少培训进修的机会辞职者为18人;对整体的工资待遇不中意辞职者为6人；自己创业辞职者为2人;健康缘故辞职者为3人；还有工作地点的变化辞职者为1人;由于上下班耗时辞职者为21人；对福利不中意辞职者为2人；与下级关系紧张辞职者为1人；直接上级无能辞职者为人;工作职能过重辞职者为2人；技能不能发挥辞职者为12人；工作职责不清辞职者为人。 1职业进展缘故比如：缺少晋升机会,工作与职业追求不相符，技能无法发挥差不多上职员职业不能进展的缘故。2.能力进展和成长缘故(缺少技能提高机会人、缺少培训进修机会1人）26人。缺少技能提高的机会，缺少培训晋升的机会，假如一个人在一个能力不能成长的单位接着

13、干下去，他能力永久就可不能提高了，有一些期望自己不断进展的人在这时候就会离开那个企业。3.人际关系缘故（与上级关系紧张人、与下级关系紧张1人、缺少上级信任1人）人。上级关系紧张，下级关系紧张,缺少上级信任，这是典型的人际关系。4.职员个人缘故 (自己创业人、健康缘故人、配偶工作地点变化1人、上下班交通耗时2人）27人有因为自己创业、健康缘故、工作地点变化等缘故而离开企业的职员,比重最大的是因为上下班耗时,导致职员离职。5.薪酬缘故 （对整体工资待遇不中意6人、对福利不中意2人)8人。待遇、福利不中意皆因为薪酬缘故而流淌。6.工作制度等缘故（工作职责过重2人、工作职责不清人、无决策权2人）1人。

14、人才流淌缘故的归类是对事物性质方面的认识,定性分析以后应对事物进行定量分析，对流淌的缘故、流淌的频次,占流淌人数总体的百分比还有流淌人数的排序等方面进行统计，得出如下结论：(）职业进展缘故是2人次流淌，占整体流淌率的27.%,排序第一;(2)职员个人缘故为27人次,占整体流淌率的2.47%,排序第二;()能力进展和成长缘故为26人次,占整体的25.4%,排序第三；(4）工作制度等缘故为人次，占整体的8%,排序第四；(）薪酬缘故为人次,占整体的.84，排序第五；()人际关系缘故为3人次，占整体的2.9次,排序第六。（二)人才流失的集中领域 案例 以下1个词讲的是什么?桌子、计算机、苹果、白菜、椅

15、子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。解答：以上1个词共讲了4类物质:家具（桌子、椅子、沙发、书柜）电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱）水 果（苹果、梨、榴莲、桃)蔬 菜(白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜)4m+a+m+4 （4m+)+（8a4a) =12m+2a =12(a）这是初中的一道合并同类项的数学题。综合解决问题的思路：把相同的缘故先合并后得出人才流淌的缘故。问题集中的三个领域： 职业进展缘故、能力进展和成长进展缘故近似。宜从年轻人中擢升干部，进行职业生涯设计，送年轻骨干职员学习深造等方面解决问题。职员个人缘故中生活因素占要紧成分,宜从招聘角度解决。解决问题的思

16、路宜从领导者、被领导者、环境三因素分析。第四讲解决人才流失的方法和技巧(下)一、解决人才流失的技巧(一)解决人才流失的工具掌握解决人才流失工具的要点：第一，对人才流失的缘故进行分类;第二，统计造成人才流失的各种缘故的比例；第三,寻求解决问题的技巧。 (二)解决问题的技巧 确定要解决的问题。即人才流失问题。 列出阻碍该问题的现象，全面而不遗漏。 合并同类项,把相同的缘故归类。进行数量分析。找出阻碍问题解决的0的要素。 解决投资少、效果显著、见效快的问题。分析缘故找出要因。 制定解决问题的方案,落实到人。制作可操作的时刻表。明细的财务打算。二、提升应用综合思维方式在解决问题的技巧（一)什么是综合综

17、合是指把关于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。如何把各个部分结合成为整体？职员因职业进展的缘故而流淌、个人缘故而流淌、能力进展和成长缘故而流淌、工作制度缘故而流淌、薪酬和人际关系而流淌等差不多上各个部分的问题,要通过各个部分来认识人才流淌的整体,把握事物的规律。(二)综合的应用技巧关于散乱的现象进行分类。 再从分类的角度完整的认识整个事物。 综合思维方法能够解决职员的流失率问题、解决职员的中意度问题。还能够解决所有部门对人力资源治理部门的抱怨问题,还能够作为培训的工具等。第五讲 人才流失的缘故分析(上）一、人才流失缘故了解人才流失的缘故是解决人才流失特不重要的前提。（一）人才流失之个

18、人缘故（）家庭责任。比如：当配偶的一方由上海调至北京工作,基于家庭责任他可能要流失；(2）健康缘故。当职员的健康状况差不多不能胜任工作他可能会流失。面对今天,人们的心理压力特不大,健康缘故可能是人才特不重要的竞争力。案例 有一家要紧为汽车制造业提供车门、车门的升降和座椅的外商企业，公司发觉职员都专门优秀，然而职员躯体健康都不行。缘故是由于不吃早餐,因此企业决定负责为职员提供早餐,然后规定上班时刻，让职员留出吃早餐的时刻,比如应该8点工作,公司要求大伙儿必须7点半到。除此之外,还提供较丰富的中餐和西餐,解决了职员躯体健康的问题。(3）配偶工作地点变化。(4)工作与个人生活的不平衡。古人言，知人善

19、任。施恩的职业生涯规划理论将人对职业的选择分为五类：第一类,专业技术型。第二类,企业家型。第三类,追求自由型。第四类，喜爱制造型。第五类,要求在家庭和生活中追求平衡型。假如把一个不善于治理的技术干部提到治理岗位上是失败的,然而技术方面却绝对是高手。假如某一类职职员作不是他全部的追求,家庭生活是他关注的重点，他希望在家庭和工作中寻求平衡,而工作却占用了专门多的业余时刻使之无法照顾家庭,那他是不适合那个岗位的。因此,在人力资源治理过程中一定要将合适的人放在合适的岗位上。（5）上下班交通耗时。（6)自己创业。（7）MBA 进修打算。(二)人才流失之职业进展缘故 工作与职业目标不符。工作缺乏挑战性。缺

20、少职业进展及晋升机会。 等级限制。缺少上级信任，无决策权。缺少提高技能的机会。 培训机会有限。(三)人才流失之工作缘故 工作内容与期望不符。 工作责任过重。 工作职责不清。 技能和知识无法发挥。工作乏味无挑战。 缺少对工作表现的反馈。 上级缺少信任。工作环境不行。缺少工作的必要资源。(四）人才流失之人际关系缘故 与直接上级的矛盾。与同事的矛盾。与下级的矛盾。 治理层的不信任。对高层治理人员失去信任。直接上司无能。与客户及供货商的矛盾。（五)人才流失之酬劳缘故 对整体薪酬不满。对公司福利不满。 薪酬低于行业平均水平。缺少激励机制，如奖金等。 技能未能得到更好的回报。资历决定薪酬。 公司存在收入分

21、配的不平等。依照赫兹伯格的双因素理论，薪酬不是激励因素，只是一个保健因素。然而在今日的中国,当薪酬能够衡量一个人价格高低的时候它绝对是一个激励因素。调查结果显示，薪酬是人才流淌中特不重要的因素。（六)人才流失之治理缘故 公司缺少团队精神。缺乏商业诚信。与职员缺乏沟通。公司战略不明确。 公司政策缺乏一致性。 不愿创新和改变。公司不确定因素过多。办公室政治。工作缺少系统的支持。劳动得不到认可。目前，专门多企业职员因为治理缘故而流淌的比例达到50%以上,企业家在改善自己治理而留住人才方面有特不大的空间。二、人才流失缘故分析(一)人才流失层次因素不同层次的人因流失因素不一样而流淌,人才流失的层次因素示

22、意图（如图5-)图1 人才流失的层次因素示意图1. 社会因素经济增长、失业率和价值观都会阻碍人才流失问题，比如美国次贷危机使整体国际经济下滑,带来一次经济危机，人员就业困难，人才流失率会降低。假如经济增长,工作机会增多，人才流失率会较大。与此同时,价值观对流失阻碍也是比较大的。2行业因素 行业进展前景、行业流失率的高低、行业的价值观阻碍人才的流失。3.企业自身因素 行业进展前景好,公司绩效好,人才流失率会低；企业进展期的不同时期人才流失也不相同;还包括企业的治理模式、企业文化、HR政策的因素。.心理动因变化过程包括：机会、非工作的因素、对工作的感知、对组织的感知。它们会引发人们不同的心理过程，

23、假如感受不行,可能会产生怠工或者旷工的行为,假如社会能够给他们提供更多的机会，他有可能就会产生寻求工作的行为,我们适应称之为流失预备行为,在流失之前他的心态会导致其流失。第六讲 人才流失的缘故分析(下)(二）人才流失心理动因模型图-1 人才流失心理动因模型1. 阻碍人激励因素的变量人才流淌有专门多缘故,比如环境、机会、非工作因素、家庭责任、收入状况与期望的匹配程度、工作结果的公平性、职业成长的空间、工作压力，晋升的机会、上级的支持和工作的单调性等。调动人的积极性的五个变量： 技能的多样性。 任务的统一性。 任务的重要性。自主创业。反馈程度。2. 压力因素角色冲突:当一个人承担一个矛盾的角色，必

24、定会承受专门大的压力。 角色模糊:职员不明白自己的职责、角色和工作内容，须面对专门大的压力。 工作负荷:工作负苛过重必定会产生压力问题。压力治理应兼顾两个方面:第一，如何把压力分解给职员；第二，如何关心职员缓解压力。3 人才流失的心理动因人才流失的变量：环境变量。 机会变量。非工作因素。工作因素。工作因素阻碍工作参与程度和组织承诺程度。工作参与程度和组织承诺程度受改变现状的努力因素的制约。工作因素包含:收入、工作激励，期望匹配程度、结果公正性,职业成长等问题，治理者应把问题的处理放在人才流失心理动因模型的第一列和第二列,采取一些补救措施，反之，当社会真正给职员提供机会时,流失就变成现实。(三)

25、人才流失的心理因素及规律人产生行动的缘故是因为对需要的不满足,人有两类需要：生理需要和心理需要。生理和心理需求是人才流淌特不重要的因素，生理缘故体现在对酬劳的不满足,当无法满足其生存需要的时候职员自然要流淌，其他确实是心理缘故。需求驱动下的人才行为模式 未满足的需求是人才流淌的全然缘故。人类有需要,需要不满足，便产生心理紧张,因此就考虑要不要流淌,产生流淌的动机，因此人们就会产生行为,最后满足需要,流淌成功。 满足需求的心理行为过程。人真正行为必须有一个外界物作为诱因,想流淌,必须外界有一个机会他才能流淌。解决流淌、制止流淌的要点第一，满足未满足的合理需要。第二，把流淌消灭在没有流淌之前。2.

26、人才流淌的心理因素本我。本我是人类行为和需要产生的最全然缘故，人的最全然的需要是生存和进展。本我是利己的,它追求直接满足，按照欢乐原则进行操作。超我。是指按照至善原则进行操作,利他人利组织利社会，通过奖励和惩处让人具备良知、道德理想。自我。是指按照现实原则进行操作，自我的力量是从本我那儿得到的，并力图使本我得到满足，它是本我和超我的折中。每个人都有生存和进展的需要,关键问题在超我。人的流淌有时候源于自我需要的一部分满足,而本我的部分需要要操纵。.人才流淌的心理规律 引发人才流淌的需求层次：生理需要，比如收入是满足生存的需要。 安全需要，比如养老金制度，失业保险制度,医疗制度，住房公积金制度等。

27、 归属感，希望归属于团队、组织。 尊重的需要,包括自尊、被他人尊重。 自我实现的需要。（四）人才流失治理因素分析1.治理者的人格魅力治理者的人格魅力体现在一个人的品德和才能两个方面。2.治理者制造的治理环境 企业的可持续进展；安全;规模等。 制度环境。比如绩效制度专门科学；薪酬制度专门公平；培训制度专门优厚；进展的空间大；晋升的公平公正公开。人际环境。比如和谐的人际关系,较好的组织氛围、企业文化等。第七讲 解决人才流失常用的治理工具(上)一、职员中意度量表工具（一）职员中意度量表1职员中意度职员中意度是职员对待遇、工作环境、人际关系以及在企业的地位、企业的前途、自身的进展等方面的中意程度。职员

28、中意度是阻碍职员积极性的重要因素，也是分析和评价职员流失缘故的重要工具。2.职员中意度指数职员中意度指数是指把职员中意度状况反映出来的量化指,它是衡量职员中意度的重要指标,这种工具确实是我们经常使用的职员中意度量表。3职员中意度低带来的后果 职员变动频繁；流淌率大。职员缺乏主动性而且责任心差。职员不停抱怨企业和治理者。职员自私心态加重。职员配合性变差。职员公开质疑公司的规定。 职员抗拒心理加重。工作效率降低。4.职员中意度低的缘故对薪酬待遇的不中意。 工作负荷过大。内心压力过大。去少尊重与关怀。 企业缺少凝聚力。 个人价值得不到发挥。企业规章制度不健全。治理不善。 不公平。 经营状况变差等。5

29、.职员中意度调查意义及时发觉治理中的问题。在职员出现不满的时候能够通过统计职员中意度发觉问题,依照统计分析能够了解问题的普遍性有多大。为解决问题提供对策。了解问题的结症所在,为领导做出科学的决策打下良好的基础。(二)职员中意度量表应用的技巧1.职员中意度调查量表的讲明和规则 共有10个问题。采纳单项选择方式,简单扼要并易于回答。匿名填写此量表，幸免职员心理上的负担。 给共同的铅笔。 量表密级，例如为级,任何信息都受到保密,可放心回答。有5%问题不回答时量表作废。按实际情况回答。 注意填写量表的速度。2.职员中意度调查量表包括的内容 答题卡。姓名、所在的部门、职位能够不填,入职年限、职位、学历和

30、性不能填更好,如此有便于统计分组。答题卡纵向是题号，横向是应答，比如A特不中意,B差不多中意,C不确定，D不中意,极度不中意。5个选择中只同意选择一个。 常模。常模是在整个系统当中的排序,确实是把所有量表挑上来求一个平均值。比如制造业的常模与平均值之间的差距，就会发觉制造业的治理做的好坏，销售部跟常模的差距就看销售部治理的好坏，就能够有针对性的处理具体部门的问题。答题卡你的姓名:_(能够不填)所在部门：_（能够不填)你的职位：_入职年限:_性不:_ 学历程度:_3职员中意度调查表中的调查内容（1)对工作回报的中意度对工资收入是否感到中意？对加班工资的计算与付给是否感到中意?公司奖金计算与付给是

31、否合理？对福利待遇是否感到中意?对公司的社会保险是否感到中意?薪资体系是否合理?对假期安排是否感到中意？在工作中是否感到有乐趣?是否感到工作有成就感？是否感到被公司尊重与关怀？工作与生活中，有友谊与朋友吗？个人能力及特长是否得到了发挥？认为公司的职位与权力是否相对应?在工作中有威信与阻碍力吗?日常工作中，经常受到表扬与鼓舞吗?经常参加培训吗？是否经常获得公司给予的机遇？晋升机会多吗？专业知识和社会知识在不断进步吗?对自己的社会地位感到中意吗？对自己的能力提升感到中意吗?经常获得物质或金钞票奖励吗？企业评比优秀职员的方法是否合理？惩处制度是否合理、公正？记过、降级或降职的处罚规定是否合理？ 本部

32、分内容是回答对工作回报的中意程度,差不多上是和薪酬相关的要素,假如大多数职员都对工作回报的中意程度降低，企业要做的情况确实是调整自身的薪酬。比如工作和生活中你有友谊和朋友吗?那个问题是探讨人际关系层面；你个人能力和特长是否得到发挥?是了解能力和岗位的匹配程度;你认为公司职位与权利是否相对应？要紧是了解公司工作机制的问题等。(）对工作背景的中意度对公司的劳动合同感到中意吗?对食堂卫生及饭菜质量感到中意吗？对公司的住宿安排是否中意?对公司职业病防护及保健措施感到中意吗？对公司休息场所安排感到中意吗？对医疗保障感到中意吗?对工伤保障感到中意吗？对公司的劳动爱护感到中意吗?认为公司上下班时刻的安排是否

33、合理？认为公司休息时刻的规定是否合理?认为公司的加班制度是否合理?认为公司的请假制度是否合理？认为工作的资源配备充裕吗？认为工作的资源配备适宜吗？对公司设备的维护及保养感到中意吗?对公司资源配备的效率感到中意吗?对公司固定资产的治理感到中意吗?对公司新设备的配置感到中意吗？对公司新技术的运用感到中意吗？对工作环境感到舒适吗？工作场所、现场5S治理是否经常运用？对公司的环境爱护感到中意吗?对公司的安全治理感到中意吗？对工作环境的美观感到中意吗？在工作中是否感到便捷、方便？(3)对工作群体的中意程度对同事之间的行为，礼节与礼貌是否中意？与同事之间的沟通与交流状况如何?对同事之间的人际关系状况是否感

34、到中意？对同事之间的工作配合与协作是否感到中意？在工作中经常获得新的信息分享到不人的经验吗？觉得目前职员的士气与心态是?公司对舆论的操纵及导向感到是否中意?认为公司的团队精神如何?对自己及周围的同事的工作质量是否感到中意? 对周围同事的工作效率的评价如何？对公司的成本操纵和治理感到中意吗? 和周围同事在工作过程中的打算性和条理性如何？和周围同事的责任感及能动性如何?工作中,职职员作的灵活性与技巧是否常常体现出来？对公司会议有效性及作用评价如何？觉得公司大多数同事的品行及修养如何?认为公司同事的观念是否跟上了时代?对公司大多数同事的学识水平及经验的看法如何?对你的体质及健康感到中意吗?对个人的能

35、力表现感到中意吗？一个有品位的公司能体现出对人的差不多尊重。包括职员之间的沟通状态、人际关系状况、上级和下级以及平级之间的关系。（4)对企业治理的中意度对公司的治理创新及改进方面的工作是否感到中意?对公司治理的连续性和稳定性感到中意吗?认为公司的组织机构的设置是否合理?对公司的用人机制感到中意吗？对公司的监察机制感到中意吗？对公司的治理人员的治理才能感到中意吗?对公司治理人员的治理艺术感到中意吗？工作中，治理人员的情感治理明显吗？对公司的治理人员治理工作的有效性感到中意吗?对公司内部投诉处理感到中意吗?对公司的制度建设感到中意吗？觉得对公司各种规章制度的制定是否足够?对公司各种制度的实施效果感

36、到中意吗?对企业有认同感及归属感吗？对公司倡导的企业精神与价值观的看法如何?对公司文体,娱乐活动的安排感到中意吗?职员的生日及节假日,对公司的慰问工作感到中意吗?公司有提供报纸，图书杂志供大伙儿学习和了解新信息吗？对公司内部宣传工作感到中意吗?提出合理化建议,公司对合理化建议的处理和态度感到中意吗? 一个职员对公司治理制度中意时他会留职,假如对公司治理制度不中意,流淌率会特不高。治理是硬环境,必须公平、公正。(5)对企业经营的中意程度对公司推行ISO90质量治理体系赞成吗？对公司处理客户投诉的态度和原则是否感到中意？觉得客户对我们公司的信心及中意度如何？公司的质量状况是一个什么样的水平？公司与

37、供应商的合作关系如何？认为企业对地点经济的贡献有多大？认为公司与当地政府的关系如何样?认为公司解决当地就业与社会公益事业的做法好吗？对企业的进展远景及以后展望有信心吗?公司的经济指标达成状况如何样？ 量表中涉及的题目多、覆盖面广,调查完之后,应在调查问卷上告诉大伙儿:感谢大伙儿来支持填写这份问卷，然后再给被调查者一张纸，让他填写一些其它的书面意见。例如：特不感谢你填写了这份量表!不知你是否有一些我们未在调查表中列出的观点需要表达,假如有,请把他们表达出来.你希望的方法，观点或令人关注的问题是:_.职员中意度量表应用技巧 分类统计。分行业、专业、年龄、工龄、性不来统计,可得出多种数据，了解中意程

38、度，有针对性的开展工作。案例 曾对一家园林设计加施工的单位做整体职员的中意度调查，发觉工资最高的设计部门中意度最低,施工人员和内部治理人员都比较中意。分析缘故之后发觉，设计部门是合并的,它不同意那个公司的文化,后来就逐渐推进企业文化,设计部门的中意度提高。但针对个不的设计部门实施了一个政策，同意大伙儿到不处找工作,假如三个月内找不到工作能够再回来，可维系原来的工资水平,后来他们出去找了三个月工作，也没找到比现在更高的工作岗位,后来他们觉得那个公司依旧不错的。因此进行统计分组，可将治理、分析做到最好。建立常模。全公司做完之后求一个平均值，每一个专项再求一个平均值即专项常模,在分部门再做部门的平均

39、值,就能够对比出各个部门之间的问题。 分析找出对策。第八讲解决人才流失常用的治理工具(下)一、量表工具(一)P量表简介PM量表是大阪心理学家三隅在九州大学任教时提出的,196年前后他在实验室做PM类型研究,1963年在现场研究,1978年三隅用量表测量了矿山、冶金、造船、化工、铁路、运输、银行、学校、机关、家庭、医院、地点政府、政党等各类组织达5万人次。行业工作性质不同,但取得了一致性结果，证明了P理论的科学性与有效性。191年徐联仓教授将PM理论引进我国。（二)PM理论沿革1.治理四分图理论PM量表来源于治理四分图理论,是由俄亥俄州大学领导行为研究小组提出来的，他们调查了10种领导行为后进行

40、分类,最后概括为两大因素：第一，抓组织。组织设计,明确职责关系，制定工作目标。第二，关怀人。建立互相信任气氛,尊重下级意见，注意下级情感等。 按照治理四分图理论进行分析,领导可分为四类(如图81)：高度关怀组织高度关怀人。低度关怀组织低度关怀人。 低度关怀组织高度关怀人。 高度关怀组织低度关怀人。图81治理四分图 2 治理方格理论 布莱克、莫顿于194年在治理四分图理论基础上提出治理方格理论。他把治理四分图坐标扩展成九九个方格,纵坐标体现对人的关怀,横坐标体现对工作的关怀。(如图8-）图8治理方格理论 有五种典型领导人 99型领导-高度关怀工作高度关怀人 11型领导-低度关怀人低度关怀人19型

41、领导-高度关怀工作低度关怀人91型领导-高度关怀人低度关怀工作55型领导-适中99型并不是最好,工效高的为最好。（三)M理论大阪心理学家三隅的M理论创立受密西根学派及俄亥俄学派阻碍专门深。1.继承关系简介 密西根学派的代表人物卡特莱特和詹德，代表著作团体力学,认为组织有四种职能:支持。促进相互作用。目标强调。 职务执行。 俄亥俄学派的代表人物霍萍和温纳，发觉领导行为包含两个因素:体贴;主动。. PM概念 P因素:绩效(领导为完成生产任务所做的努力),P因素关怀工作; 因素:维持（领导为维持团体所作出的努力，如对下级关怀及合作团结问题）,M因素关怀人。3 PM理论实质 领导是一种具体环境中的行为

42、。领导= F(领导者+被领导者+环境），领导行为的本质,不仅是个人的行为,而且包括他对其他人的阻碍过程,领导行为是一种团体现象。 以往领导概念差不多上多义的、无法客观测量,而PM理论科学并能明确进行操作和客观测量。 以往领导类型概念难于客观把握,多采纳二者择一的方法。例如不是专制确实是民主型，方法简单，区分不出不同程度。PM理论采取了动态的非绝对化的概念，能够区分出不同程度。4. PM领导的种类型P:绩效和维持都好P： 绩效好维持差M： 绩效差维持好pm:绩效维持都不行图8-3（四)PM量表的使用方法.PM量表构成领导行为评价。工作绩效P因素10题；对集体关怀M因素1题。 对本单位工作情境状况

43、评价。工作激励、对待遇的中意程度、工厂福利条件、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效范围等各题。参与评价人员职务不同，M量表问题不同,但差不多上等值。例如表一班组长;表二职能部门；表三生产部门，中层领导;表四职能部门和后勤部们中层；表五企业上层领导。2.施测方法（1）采纳李克特五级评分制打分。如：你曾因与同事或上级关系不行而产生过苦恼吗?答案：全没有几乎没有 不常有 有时有 屡次有。(2）测评信度效度。有两个因素:第一，读题速度；第二,是否泄题。3.结果处理 P各10题因之最高为50分,最低为1分。求出本单位PM平均值,在坐标中找出领导类型，然后与全国常模比较。例如:公司M量表的状

44、况,平均值7.7，M平均值281(如图84）就能够在PM领域找到一个圆，圆上有一个点,现在领导就处于那个水平;或者一个部门的平均值，因素36,M因素47，就能够区分出部门和部门领导的区不；另外可比较每年的PM值,依据平均值的变化，关心企业发觉领导是由于什么因素提升而遏制了流失率。图8-4 PM量表处理结果八个环境因素。每一因素5题最高25分最低分。能够与常模比较评价领导的情境因素,推断部下的士气。（五）PM量表的作用 评价领导行为。例如,一个汽车配件公司的副总经理或总经理，他们都不直接参与产品生产，差不多上职员和部门在生产,那么如何评价副总经理或总经理的业绩？可通过公司利润、产值和其他的财务指

45、标来评价,然而PM量表更能评价他的行为,高层领导的绩效更多是体现在领导行为上。下级能够对上级领导的行为做出评价，而非业绩。评价领导制造的治理环境。考核目的是为了维系组织正常运作,为此,就要变结果评价为过程评价，即过程绩效治理。首先认定一个绩效指标，对上级呵护下级的绩效进行过程治理,可从能力的指导、资源的支持,必要的激励的角度来评价。最终找出人才流淌的缘故，为科学制定改善决策提供依据。二、人力资源指数量表工具 人力资源指数量表是从实物和环境来评价人力资源治理,能够关心我们最大限度的找出职员流失率比较高的缘故。(一）人力资源指数量表诊断的角度) 酬劳制度。2) 信息沟通。3）组织效率。） 关怀职工

46、。5） 组织目标。)合作。7) 内在中意度。8) 组织结构。9) 人际关系。0)环境。)职工参与治理。12) 工作群体。13) 群体间协调能力。14) 第一线治理。15) 治理质量。（二)人力资源指数量表1.常规量表指导语 告之调查目的。例如，这次调查的目的是了解职工对本单位人力资源治理效益评价;本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会；您的见解对关心您单位正确地评估人力资源治理的效益,从而进一步改进人力资源治理是具有价值的;这次调查采取不记名形式,请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式讲明您的身份;本次调查可不能依照回收的问卷追究任何人，坦率自由的表达您的观点对您来讲是最有关心等指导性的语言

47、。2.五个角度的评价语言 第一，几乎从来没有。 第二，不经常。第三，有时。 第四，经常。 第五，几乎总是。 依照评价语言用铅笔在答题纸上相对应的格子上画一个圆圈。例如,您认为就某一个问题“有时”这句话最正确,则请将该题答案中的上画一个圆圈。3.人力资源指数量表问题详列 本单位各部门之间有着充分的沟通和交流,信息能够分享。职工的技能在单位里能得到充分，有效地发挥。 单位目标和个人的工作具有有效性和挑战性。我的工作是令人中意的,同时是有益的。我差不多得到了干好本职工作所必须的各种训练。 领导是通过能力实现的。 各种酬劳,奖励是公正平等地分配的。 第一线的治理是高质量的。治理人员高度关注生产情况，并

48、有效地让有关人员了解。我的工作给我提供了个人负责任的机会。11 职工有忠诚感和归属感。12 职工能够参加并阻碍决策。1单位关怀照顾为之工作的职员。 在我们工作的部门里所有成员对有关目标十分了解。“政治”可不能防碍个人目标和组织目标的实现。1 与本部门其他同事之间的关系是令人中意的，有益的。17总的来讲,操纵数据资料（如财务,劳动生产率，工作质量和成本等)只是用于自我指导和解决一些部门问题，而不是用于惩处和管制。1 能就本单位的问题进行公开的，坦诚的,富有建设性的讨论。19 实施完成目标的人员能参与这些目标的制定。20 我的工作能提供进展提高的机会。2在单位中有创新的自由。2本组织的薪水和福利是

49、具有吸引力的。2 治理人员即关怀生产又关怀职工生活。24人们是坦诚和直率的,能自愿地交流信息。5单位里有一种相互支持和信任的气氛。26 工作绩效与经济奖励直接挂钩。治理人员特不关怀职工的疾苦，并有效地让所有职工通晓。28 我的工作能提供一种成就感。29 单位能积极寻求并情愿同意改革意见。0有关单位的目标，方法和建议,要求和问题等信息都能自下而上地反映。3各阶层职工都希望用高标准要求自己,并期望有高绩效。32政策是严肃认真地制定的,这些政策有益于实现单位的目标。33与其他单位相比,本单位所得到的收入和福利是充足的和公正的。34 其他职工都了结整个单位和我的工作目标。5 有关规章制度是切合实际的，

50、并有利于单位目标的实现。36本单位在各方面(产品，废物处理,营销技巧，就业等）都对社会负责。37我所在的部门职工之间能相互合作,没有破坏性冲突。38 职工工作积极性高(每个人能独立开展工作）。9单位用最佳的技术和专业知识进行决策。40我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会。4为使每个人有出色的绩效,上层治理人员能将单位的有关目标，问题,缺点,策略等信息自上而下地沟通。42本单位的协作精神较强。3人们能参与并阻碍决定整个单位命运的决策。44各级职员都感到对整个单位的目标负有责任,并通过行动去实现。45 我得上司明白并能理解下属的问题。46各部门对单位的目标都特不了解。47 为实现总体目标,对

51、单位的资金和人力资源能进行合理的分配。8 人们能参与并阻碍对本部门而言是十分重要的决策。9 我的工作提供了自我表现的机会。5 治理人员能信任职员,并对职工抱有信心。1 与其它部门之间的关系是令人中意和有益的。5人们能拧成一股绳，相互之间能充分合作以实现组织的有关目标。53工作环境舒适，安全，并有助于产生绩效。54 我的工作能得到不人的承认。55治理人员对职员充分信任，并对职员极有信心。56 全体职工参与决策，而不是几个头头讲了算。7 治理是高质量的。58 单位十分清晰其目标是什么,并明白如何去实现它。5单位各部门之间有着良好的合作关系,而没有破坏性的冲突。60 职员能自由地与上司讨论工作问题。

52、1 本单位在各方面差不多上符合职业道德伦理的。62 最能关心单位实现目标的人才能得到录用和晋升。63大体上来讲,本单位大多数职工是灵敏的，有洞察力的，同时能互相关心。64总的来讲,单位决策所需要的全面，精确的信息都可获得。65 我最喜爱本单位的是：66我最希望改变的是:64个问题关心我们测量个环境领域，其中有2个领域是8道题,其他领域差不多上4道题，另外有道题是开放性问题。假如64个问题没测出来，第个问题解决我们最应该要坚持的最优秀的部分，第个问题最能够让我们找出改善点。（三)人力资源指数量表使用方法与技巧确定诊断内容和范围。 调查研究并收集数据。 分析数据。弄清细节及缘故。 分析缘故找出要因

53、。 提出改善方案。选择最优化方案。 实施方案。 按照DCA循环完善落实方案。第九讲 应对人才流失的具体对策（上)一、用优厚的待遇留住人才（一)薪酬是人才流淌的重要缘故 生活无保障,人才会流淌。劳动或自身的价值不被认可,人才会流淌。 工作环境不公平,人才会流淌。(二)薪酬对人才的作用薪酬是人才生活的来源。薪酬是人才能力的体现。 薪酬是人才成功的标准。薪酬是人才价值的象征。 薪酬是人才地位的标志。 薪酬是组织调动职员积极性的重要因素。 薪酬是组织留住优秀人才的重要手段。 薪酬是实现组织战略的重要途径。(三）适应人才需要的薪酬设计原则1. 薪酬设计原则 效率领先，兼顾公平。 薪酬实现企业战略目标服务

54、。 薪酬倾向关键部门、关键岗位。2.薪酬设计重点（）薪酬的构成工资。 津贴。津贴讲究公平,例如:在海上作业都拿海上津贴，在危险环境中作业都有危险津贴,在高温下作业有高温的津贴等。 奖金。解决绩效高低,奖金最讲效率，是对超劳动的补偿。福利抚恤保险。福利和抚恤是在公平下讲效率。()薪酬设计的重点 在能力职责的基础上讲公平。在业绩贡献的前提下讲效率。 一般情况下薪酬设计的难点是“奖金”。（四)案例分析案例留住人才的薪酬方案某光纤通讯终端设备生产企业，人均年产值60万元。职员月薪千元，月奖金1万元。但人才流淌率仍过高(达2%），企业希望从薪酬角度解决问题。 工资不变，改变奖金的发放方法。每月1万元奖金

55、，当月发放千元。 余下5千元:其中千元作为年终奖金，一年的年终奖金2万元。剩下的4千元作为服务年限奖励基金（1年累计4.8万元）。为企业服务8年兑现奖金额的5% 即 12万元(8年累计奖金38.万元的50)。服务0年兑现奖金额的 即34万元（48万元的0）。服务1年兑现奖金额的0。案例一个不间断产生“百万富翁”的薪酬制度某高科技开发公司较早实行了股份制,当公司进展到了一定时期之后，拥有股份的股东工作不再努力,成为食息阶层。新职员没有持股的可能性(尝试扩股阻力专门大）如何办？如何用薪酬制度解决那个问题？（以销售部门为例) 全国划分为8个销售区。 每一个区年销售100万元，年薪0万元。若销售200

56、万元,增销100万元中的利润是00万元，其中0%即0万元作为奖励。90万元中的0即7万元当年兑现。另外0%即63万元作为备用股东基金，累加3年则拥有189万元。这时成立一个新公司投资一个新产品，新人用189万元投资，就能够拥有股份，做股东。余此类推（形成一个不间断产生百万富翁的机制）。良好的薪酬设计关于职员的成长、留职、积极性有特不大的阻碍,应针对职员不中意的节点来改善自身的薪酬,但薪酬设计难解决的问题是必须增加成本。二、用事业和职员成长留住人才（一)职业的重要性职业是人生存的根基。职业是人进展和实现抱负的平台。人一生最美好的时刻（260岁)在职业领域度过。人一天最美好的时刻（8点点）在工作。

57、 职业是人生最重要的领域和最重要的经历。（二）职业生涯规划的作用关心职工选择一个最适宜进展的行业。 关心职工驾驭职业生涯进展的规律。 最终关心职工取得人生事业的成功。职业生涯规划不仅仅是关心个人成长的一种手段,而且逐渐成为有远见的组织机构的关键性的战略资产。（三）事业成功要选对“职业锚” 职业锚的内容职业锚是指一个人不得不做出选择的时候，不管如何都可不能放弃职业中的至关重要的东西或价值观。职业锚包括： 自省的才能或能力。兴趣、动机。价值观、态度。 需要满足的形式。2. 霍兰德职业倾向量表 霍兰德职业倾向量表将职业锚分为六类（如图-1）：现实型。 研究型。艺术型。传统型。企业家型。 社会型。这几

58、种类型又涉及专门多具体的工作和行业(如表9-)图91职业锚的6种类型类型劳动者的人格特点相对应的职业类型现实型(1)情愿使用工具从事操作性强的工作;(2）动手能力强,做事手脚灵活,动作协调;(）不善言辞,不善交际。要紧指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器。要紧职业有:工程师、技术员；机械操作、维修安装工人，木工、电工、鞋匠等;司机;测绘员、描图员;农民、牧民、渔民等。研究型I(）抽象能力强,求知欲强,肯动脑,善考虑,不愿动手；（2)喜爱独立和富有制造性的工作；（3）知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。要紧指科学研究和科学试验工作。要紧职业有:自然科学和社会科

59、学方面的研究人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员;飞机驾驶员、计算机操作人员等。艺术型A(1）喜爱以各种艺术形式的创作来表现自己的才能;()具有艺术才能和个性；(3)乐于制造新颖的,与众不同的艺术成果,渴望表现自己的个性。要紧指各种艺术制造工作。要紧职业:音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师；文学、艺术方面的评论员；广播界目主持人、编辑、记者;绘画、书法、摄影家:艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。社会型S（1）喜爱从事为他人服务和教育他人的工作；（2)喜爱参与解决人们共同关怀的社会问题,渴望发挥自己的社会作用；（)比较看重社会义务和社会道

60、德。要紧指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。要紧职业:教师、保育员、行政人员;医护人员；衣食住行行服务业的经理、治理人员和服务人员；福利人员等企业家型E(1）精力充沛，自信,善交际,具有领导才能；(2)喜爱竞争，敢冒风险；(3）喜爱权力,地位和物质财宝要紧指组织与阻碍他人共同完成组织目标的工作。要紧职业：经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、治理者。传统型C（1)喜爱按打算办事，适应同意他人的智慧和领导,自己不谋求领导职位；(2)不喜爱冒险和竞争;(3）工作塌实，忠诚可靠，遵守纪律。要紧指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作。要紧职业