《企业战略管理》课件

1、strategystrategos指挥军队的艺术和科学战略将军战略图1. 战略的由来statosago第1页，共46页。 战 略古称韬略，原为军事用语，战略即作战的谋略辞海军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用简明不列颠百科全书在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术第2页，共46页。战略的基本性质战略影响着企业的整体事业。战略决策对于企业整体事业的影响至关重要。战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围空间等等；战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分企业应用战略

2、来应对变化着的环境；战略包括内容和过程两个方面战略研究包括采取的行动（或称之为战略内容）和已经决定了的行动与实施的过程；第3页，共46页。战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合，战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规化的和非重复的；战略并不完全是深思熟虑的。理论家们认同有意图的、浮现的和已实现的战略彼此之间是不相同的；战略存在于不同的层次。企业通常有公司总体战略和业务战略；战略包含不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考。第4页，共46页。定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能

3、力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。第5页，共46页。如何理解：战略是有形的，是一种指导思想or 原则，也是一种具体设计or 规划，并且包含着将制定出的战略付诸实施的管理 全过程管理；这个规划首先是根据竞争环境的形势分析，为企业确定总体、长远目标，因而是一个循环往复的动态管理过程；战略的目的确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源；实现企业目标的行动方案的选择，必须以扬长避短、发挥企业竞争优势、符合和保证实现企业使命为基准

4、。第6页，共46页。课 程 结 构实施外部分析（第三章）制定目标和任务陈述（第二章）战略分类与内容（第五章）制定、评价和选择战略（第六章）战略实施管理问题（第七章）战略实施营销、财务会计、研究与开发及计算机信息系统问题（第八章）度量和评价业绩（第九章）实施内部分析（第四章）战略制定战略实施战略评价反 馈图2. 战略管理过程第7页，共46页。第二章 企业任务陈述企业任务陈述的概念任务陈述； 目标陈述任务陈述要素（9）第8页，共46页。企业任务陈述的概念任务陈述（Mission Statement) 一个企业区别于其他企业的长期适用的对经营目标的文字叙述。我的业务是什么？也称纲领陈述（Creed

5、Statement);目的陈述宗旨陈述；信念陈述；经营原则陈述；远景陈述；对“企业业务定义”的陈述目标陈述（Vision Statement)我们要成为什么？第9页，共46页。任务陈述要素用户（customers)产品或服务（products or services)市场(markets)技术(technology)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)观念(philosophy)自我认识(self-concept)对公众形象的关切(concern for public image)对雇员的关心(concern

6、 for employees)第10页，共46页。第三章 企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析； 人口环境机会与风险分析微观环境分析行业生命周期法波特模型环境统筹的程序与方法EFE矩阵第11页，共46页。宏观环境 -指对企业及其微观环境各因素具有较 大影响力的各种客观因素的总体。政治法律环境(P)、经济环境(E)、 技术环境(T)、社会文化环境(S)等微观环境 -直接影响企业的生产经营的客观因素 的总体。行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他社会利益集团第12页，共46页。经济环境（Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率企业（Businesses)社会文化环境（

7、Social & Cultural)教育水平、生活方式、价值观、工作习惯政治法律环境（Political and Law)政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规技术环境（Technological) 技术水平、技术政策、新产品开发能力，技术发展的动向图3.1 PEST分析图第13页，共46页。人口环境人口的数量与增长速度；人口的分布及地区间的流动性；人口结构年龄结构家庭结构社会结构第14页，共46页。A 理想的环境 B 冒险的环境C 老化的环境 D 恶化的环境风 险 程 度机会程度小大图3.2(A) 机会与风险的组合分析第15页，共46页。影响程度大中小 小 中 大发 生 概 率X OX

8、 OO O BX OX OO O AO某项机会 X某项风险图3.2（B） 机会与风险的组合分析第16页，共46页。目的：认识其处于生命周期的哪个阶段标志：需求的状况时间销售量投入期成长期成熟期衰退期图3.3 行业生命周期图第17页，共46页。潜在的进入者替代品供应商消费者行业内的竞争者现有企业间的竞争新进入者的威胁替代品或服务的威胁供应商讨价还价能力消费者讨价还价能力图3.4 波特模型第18页，共46页。 EFE矩阵列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字；赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），所有

9、因素的权重总和必须等于是1；按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为14分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。第19页，共46页。第四章 企业内部环境分析企业内部环境的内容企业内部环境分析的方法企业核心竞争力第20页，共46页。企业内部环境的内容企业素质 指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的 生存和应变能力资源（Resources) 指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要 素能力（C

10、apabilities) 能够把企业的资源加以统筹、整合以完成预期的任务 和目标的技能，称之为企业的“资源转换能力”， 简称“能力”第21页，共46页。企业内部环境分析的方法关键成功要素分析法经验曲线法财务分析法价值链分析法平衡记分卡法IFE矩阵分析法第22页，共46页。企业核心竞争力核心竞争力的评价企业的技能是否真的卓越企业如何保持卓越性核心竞争力能产生多大的价值核心竞争力是价值商品的一部分第23页，共46页。企业核心竞争力核心竞争力的培育技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段制度创新是企业核心竞争力的重要保障第24页，共46页。第五章 战略分类与内容一

11、般分类基本战略类型一般性竞争战略（成本领先、差异化、专一经营）；技术创新战略（自主创新、模拟创新）；多角化经营战略（集中、横向、混合、纵向、前向、后向）；跨国经营战略（购并；战略联盟）小企业的战略管理市场填补者、追随者、进攻者、防御者战略第25页，共46页。第六章 战略分析与战略选择战略目标战略制定过程分析框架第26页，共46页。战略目标长期目标 第一类：盈利能力； 第二类：为顾客、委托人or 其它对象服务 第三类：雇员的需要和福利； 第四类：社会责任短期目标 是执行性目标，时限常在1年内，是管理 者用来实现长期目标的目标第27页，共46页。战略目标要求必须支持组织的使命；应清楚、简洁和尽可能

12、定量化，并应足够详尽应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致；目标应是动态的第28页，共46页。第一阶段：信息输入阶段（input stage)外部因素评价（EFE ）矩阵竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段：匹配阶段（matching stage)SWOT矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵大战略矩阵第三阶段：决策阶段（decision stage)定量战略计划矩阵（QSPM）图6.3 战略制定分析框架第29页，共46页。SWOT分析法环境扫描找出机会（O）和威胁（T）评价企业的优势（S）和劣势（W）

13、 将企业优势和劣势与外部的机会和威胁进行交叉分析 开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略思想开发这个战略构想使之成为企业战略这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？是否图4.6 SWOT分析法的基本思路第30页，共46页。内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略：依靠内部优势利用外部机会WO战略：利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略：减少内部劣势回避外部威胁表4.8 四种战略第31页，共46页。+1 +2 +3 +4 +5 +6IS-6 -5 -4 -3 -2 -10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES进取保守防

14、御竞争图6.4 SPACE矩阵第32页，共46页。图6.5 BCG矩阵第33页，共46页。图6.7 IE 矩阵第34页，共46页。图6.5 大战略矩阵 （Grand Strategy Matrix）市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位象限象限象限象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向多角化7、相关多角化1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向多角化5、剥离6、结业清算1、收缩2、相关多角化3、横向多角化4、非相关多角化5、剥离6、结业清算1、相关多角化2、横向多角化3、非相关多角化4、合资经营第35页，共46页。图6.6 定量战略计划矩阵QSP

15、M(Quantitative Strategic Planning Matrix)备 选 战 略权重 战略1 战略2 战略3关键因素关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统第36页，共46页。第七章 战略实施中的管理问题战略制定与战略实施的关系战略实施中的管理问题冲突组织结构变革阻力企业文化第37页，共46页。战略制定与战略实施的关系战略制定战略实施在行动之前部署力量；在行动中管理和运用力量；注重效能；注重效率；是一种思维过程；是一种行动过程；需要有良好的直觉与分析技能；需要有特殊的激励和领导技能；只需对几个

16、人进行协调要对众多人进行协调第38页，共46页。第八章 战略实施中的其他问题营销财务R&DCIS第39页，共46页。第九章 战略评价与战略控制战略评价的内容战略评价的标准战略评价的框架战略修订权变计划第40页，共46页。战略评价的内容考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致第41页，共46页。战略评价的标准理查德鲁梅特（Richard Rumelt）一致协调可行优越第42页，共46页。表9.1 战略评价决策矩阵公司内部战略地位是否已发生重大变化？公司外部战略地位是否已发生重大变化？公司是否已令人满意地朝既定目标前进？结果否否否采取纠正措施是是是采取纠正措施是是否采取纠正措施是否是采取纠正措施是否否采取纠正措施否否否是是采取纠正措施是否采取纠正措施否是继续目前的战略进程第43页，共46页。图9.1 战略评价框架 行动一：审视潜