软件项目策划结束过程概述

1、韩万江 姜立新，软件项目治理案例教程，机械工业出版社 ，2005-02 【丛书名】 国家示范性软件学院系列教材 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc171995391 15软件项目结束过程 PAGEREF _Toc171995391 h 2 HYPERLINK l _Toc171995392 15.1项目结束概述 PAGEREF _Toc171995392 h 2 HYPERLINK l _Toc171995393 15.1.1项目终止 PAGEREF _Toc171995393 h 2 HYPERLINK l _Toc171995394 15.1.2项目成功与失败

2、的标准 PAGEREF _Toc171995394 h 2 HYPERLINK l _Toc171995395 15.1.3项目关闭必须完成的任秀 PAGEREF _Toc171995395 h 3 HYPERLINK l _Toc171995396 15.2项目结束过程 PAGEREF _Toc171995396 h 3 HYPERLINK l _Toc171995397 15.2.1项目结束打算 PAGEREF _Toc171995397 h 3 HYPERLINK l _Toc171995398 15.2.2项目收尾的内容 PAGEREF _Toc171995398 h 3 HYPERL

3、INK l _Toc171995399 15.2.3项目最后评审 PAGEREF _Toc171995399 h 3 HYPERLINK l _Toc171995400 15.2.4项目总结 PAGEREF _Toc171995400 h 4 HYPERLINK l _Toc171995401 15.3项目治理过程总结 PAGEREF _Toc171995401 h 4 HYPERLINK l _Toc171995402 15.4项目治理的建议 PAGEREF _Toc171995402 h 5 HYPERLINK l _Toc171995403 15.5案例分析 PAGEREF _Toc17

4、1995403 h 5 HYPERLINK l _Toc171995404 15.6小结 PAGEREF _Toc171995404 h 8 HYPERLINK l _Toc171995405 15.7习题 PAGEREF _Toc171995405 h 8软件项目结束过程通过前面几章的学习，大伙儿差不多明白作为项目经理，首先应该做项目打算，然后实施项目打算，跟踪操纵项目打算，直到项目治理的最后一步，也确实是进入本路线图的最后一站：项目结束，如图15-1所示。图15-l路线图最后一站：项目结束项目结束概述当一个项目的目标差不多实现，或者明确看到该项目的目标差不多不可能实现时，项目就应该终止，使

5、项目进入结束时期。项目结束时期是项目的最后时期，这一时期仍然需要进行有效的治理，适时做出正确的决策，总结分析项目的经验教训，为今后的项目治理提供有益的经验。项目终止当项目出现下列条件之一时能够终止项目： 项目打算中确定的可交付成果差不多出现，项目的目标差不多成功实现。项目差不多不具备有用价值。由于各种缘故导致项目无限期拖长。项目出现了环境的变化，它负面阻碍项目的以后。项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。项目成功与失败的标准 项目最后执行的结果只有两个状态：成功与失败。评定项目成功与失败的标准要紧看三项：是否有

6、可交付成果；是否实现目标；是否达到项目顾主的期望。一个项目生产出可交付的成果，而且符合事先预定的目标，满足技术性能的规范要求，满足某种使用目的，到达预定需要和期望，相关领导、项目关键人员、客户、使用者比较中意，这确实是专门成功的项目，即使有一定的偏差，但只要多方确信，项目也是成功的。然而对子失败的界定就比较复杂，不能简单地讲项目没有实现目标确实是失败的，也可能目标不实际，即使到达了目标，然而客户的期望没有解决，这也不是成功的项目。项目的失败对企业会造成巨大的阻碍，研究项目失败的缘故，以便达到预防的目的是专门重要的，导致失败的缘故的反面确实是成功的因素。项目关闭必须完成的任秀软件项目关闭前应该完

7、成的任务包括：客户正式同意那个项目。项目记录完整。产品的最后版本必须满足完整的条件。保留必要的项目文档。预备经验学习资料。转移必要的权限。项目结束过程一旦决定终止一个项目，项目就要有打算、有序地分时期停止。因此，那个过程能够简单地立即执行，即立即放弃项目。然而，为了使项目终止有一个较好的结果，有必要对结束过程像对待项目生存期其他时期一样，认真执行，包括制定结束打算、完成收尾工作、进行项目最后评审以及编写项目总结等过程。项目结束打算项目结束打算事实上差不多包含在原来制定的项目打算中，只是在项目快要结束的时候，需要重新评审和细化项目结束打算，确保项目的正常结束。 项目收尾的内容软件项目收尾工作应该

8、做的情况至少包括：1）范围确认：项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成到何种程度，最后，双方确认签字。2）质量验收：质量验收是操纵项目最终质量的重要手段，依据质量打算和相关的质量标准进行验收，不合格不予接收。3）费用决算：费用决确实是指对从项目开始到项目结束全过程所支付的全部费用进行核算，编制项目决算表的过程。4）合同终结：整理并存档各种合同文件。5）资料验收：检查项目过程中的所有文件是否齐全，然后进行归档。项目最后评审项目结束中一个重要的过程是项目的最后评审，它是对项目进行全面的评价和审核，要紧包括：确定是否实现项目目标，是否遵循项目进度打算，是否在预算成本内

9、完成项目，项目过程中出现的突发问题以及解决措施是否合适，问题是否得到解决，对专门成绩的讨论和认识，回忆客户和上层经理人员的评论，从该项目的实践中能够得到哪些经验和教训等事项。在评审会议上，项目成员能够畅所欲言，发表自己的方法，而且这些方法对企业也可能专门有好处。项目总结项目结束中最后一个过程是项目总结。专门多项目没有能进行专门好总结，推脱的理由有：项目总结时项目人员差不多不全了，有新的项目要做，没有时刻写，没人看，等等。这些理由都不充分，不管如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一个项目总结报告，总结在本项目中哪些方法和情况使项目进行得更

10、好、哪些为项目制造了苦恼、以后应在项目中幸免什么情况等。总结成功的经验和失败的教训，会为以后的项目人员更好工作提供一个极好的资源和依据。不管项目成功依旧失败，项目结束后能够依照项目的规模大小，适当地招待项目成员！比如能够设宴招待项目团队、给他们放假等。最后，要对软件项目过程文件进行总结，将项目中的有用信息进行总结分类，放入信息库。项目治理过程总结图15-2给出了本书软件项目治理的要紧过程以及各个过程之间的关系，项目打算和项目操纵是项目治理的两个核心的过程块。其中，项目打算过程块中包括：合同治理、需求治理、任务分解、进度打算、成本打算等；项目操纵过程块中包括：（需求）范围的操纵、进度操纵、成本操

11、纵等。合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；依照合同的SOW等进行软件的需求分析，获得需求规格；依照需求规格进行任务分解，任务分解的目的是能够专门好地规划和治理项目；依照任务分解的结果，给出项目需要的资源，可能项目总的成本，再进一步分析完成项目的活动以及活动之间的关系，以便于可能活动的历时，最终编制项目打算以及项目的预算等。如此便能够形成项目的三个核心的基准打算：项目范围基准、成本基准、时刻基准打算等。其中的辅助打算包括：质量打算配置治理打算风险治理打算沟通打算度量打算图15.2软件项目治理讲明图项目操纵过程中，依照基准打算操纵项目的执行情况，包括范围操纵、成本操纵、进度操纵等。辅助操纵

12、包括：质量操纵。风险操纵。沟通操纵。项目治理的建议项目治理既是一个科学也是一门艺术，不同的项目、不同的项目经理，会有不同的治理方法和技巧，不能够照搬照抄，要因项目而定。由于项目具有专门多的专门性，关于不同的软件项目，其项目目标差不专门大。项目规模不同，应用领域不同，采纳的技术路线差不也专门大。因而，针对每个项目的不同特点，不同的组织应该针对自己的特点实施相应的策略，其治理的方法、治理的侧重点应该是不同的。需要“因材施教”，“对症下药”。关于小项目，不能像治理大项目那样去做；关于产品开发类的项目，也不可能像治理系统集成类的项目那样去做。项目经理需要依照项目的特点，制定不同的项目治理的方针政策。然

13、而，有些组织在项目治理方面有专门多的经验依旧值得借鉴的，那个地点摘录一些简短的经验与大伙儿分享。1）建立并遵循一套软件开发规划。2）授权项目人员。3）定义需求底线，治理需求变更。4）采取时期性评估项目打算，必要时重新修改项目打算。5）以少数资深人员开始项目。6）不要确定不合理的目标。7）不要花哨的功能，不要让多余的复杂性以花哨的面貌出现在项目中。案例分析校务通治理系统的项目总结如下：1.项目总体信息包括项目总时刻、总成本、总人力、总规模等信息。项目总时刻：2003/4/102003/6/11，共计45天，比打算多3天。项目总成本：85528.00项目总人力：5人项目总规模：157.80人天规模

14、比例见图15A-1。图15A-1规模比例图示2.项目评审记录总评审次数：23其中：项目打算评审：1设计评审：2质量评审：2定期评审：8时期评审：8事件评审：23.产品提交表（见表15A-1）表15A-1 产品提交表产品名称版本阶 段日 期提交人任务单1.0项目规划2003/4/10韩万江项目打算1.0项目规划Z003/4/11韩万江配置治理打算1.0项目规划2003/4/11岳好质量保证打算1.0项目规划2003/4/11郭天奇用户界面demo1.0需求开发2003/4/18孙泉需求规格讲明书1.0需求开发2003/4/18姜岳尊设计讲明书1.0设计2003/4/21姜岳尊设计讲明书1.1设计

15、2003/4/23姜岳尊通用功能-增量10.1实施2003/4/25姜岳尊招生治理-增量20.1实施2003/5/2姜岳尊项目打算20实施2003/5/2韩万江学生日常治理-增量30.1实施2003/5/7姜岳尊教务治理-增量40.1实施2003/5/20姜岳尊教师辅助功能-增量50.1实施2003/5/22姜岳尊谈天室/论坛-增量60.l实施2003/6/2姜岳尊产品包1.0实施2003/6/6姜岳尊测试报告1.0测试2003/6/6岳好用户手册1.0测试2003/6/11孙泉验收报告1.0提交2003/6/11姜岳尊项目总结1.0提交2003/6/12韩万江4.实际与打算的差异分析（见表1

16、5A-2表15A-4）表15A-2 项目总时刻差异表 单位：天表15A-3 项目总规模差异表 单位：人天表15A-4项目总成本差异表 单位：元 结论：从项目时刻、规模、成本差异表看，尽管略有差异，但差不多在操纵范围以内。5.项目治理的评估总结和建议1）差不多遵循企业的质量体系实施项目治理过程。2）依照项目的具体情况，对企业的质量体系的执行活动进行了定制。3）由于大伙儿对项目治理的认识不同，项目治理的磨合时刻较长。4）建议：大伙儿对项目治理过程应该有统一认识；力争有比较客观淮确的项目打算做基础，才能够更好地实现项目跟踪治理。5）建议：项目打算前期应增加一个过程：项目打算的规划过程，对项目打算过程

17、做一个时刻规划和任务规划。6）建议：项目打算期间，治理、开发、质量保证三方应相互明确各自任务的内容和相互的职责，以提高项目打算的淮确性和透明度，为项目实施过程的相互协作打下基础。6.质量保证的评估总结和建议1）质量保证在项目中差不多按打算进行.达到了预期的效果。2）系统测试时期质量保证人员的参与，对产品的验错起到专门好的作用。3）建议：以后的功能测试应增加质量保证人员。7.技术开发的评估总结和建议1）开发人员具有一定的敬业精神和实施能力。2）开发人员对项目打算的时刻概念不强。3）建议：增强项目打算的时闩观念。小结项目结束过程也是特不重要的，尽管它常常不被重视，俗话讲“编筐编篓，全在收口”。本章

18、强调了项目结束应该执行的过程。项目结束过程包括：制定结束打算、完成收尾工作、进行最后评审、编写项目总结报告等。通过完成一个项目，应该能够总结出专门多的经验和教训，运为你日后做一个更合格的项目经理提供了宝贵的财宝。习题15.1 针对第14章习题中的项目的实施结果，编写项目总结报告。结 束 语本书路线图就像一个导游指商，指导你如何进行软件项目治理，告诉你可能遇到的困难和问题。同时，本书也强调要积极预防，幸免风险和意外的发生，以及出现问题如何处理的方法等。项目治理过程是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看，项目治理普遍涉及到多个目标的要求，由于资源约束性、多重目标性，一个优秀的项目治理人员应该努力学习项目治理的相关知识、技能，注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，在实践中锻炼提高，积极解决各种各样的问题，形成一套行之有效的治理方法，并再通过实践来检验它的科学性，使项目治理工作越做越好。项目治理是一门艺术，而艺术是无止境的。因此，要尽可能多地掌握项目治理的理论，培养治理技能，如此就有利于今后的进展。最后，