集团全面预算的编制手册

1、预算治理方法第一章总则通过编制成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)及各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度经营打算,并对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本治理方法。全面预确实是实施绩效治理的基础，是进行绩效考核的要紧依据。通过预算与绩效治理相结合,为集团公司与各子公司设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合总体战略目标及预算的要求。通过编制全面预算,使集团公司各级治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备,促进各类资源的有效配置，提高资源利用效率。全面预确实是各级治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过查找经营活动实际结果

2、与预算的差距,能够迅速地发觉问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部操纵，降低了日常的经营风险,加强对费用支出的操纵,有效降低营运成本。本治理方法适用于集团公司及各控股子公司,参股公司可参照执行。第二章 预算治理的组织体系 集团公司董事会是全面预算治理的决策机构。董事会负责依据集团公司的进展战略,结合股东的具体期望收益、经营环境、经营打算等因素审议、批准集团公司年度预算。总裁办公会预算会议是实施全面预算治理的治理机构，为特不设机构。预算会议人员构成:总裁、经营层成员、子公司总经理、子公司财务负责人以及执行部门相关人员。(平日总裁办公会预算会议出席人员可简化)预算会议行使以下权责：审议、确定年

3、度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准；审定财务中心提交的总预算和各部门及子公司的年度预算,上报董事会,经董事长签批后下达正式预算;批准财务中心审议提交的预算调整、修正方案；协调、裁定预算重大冲突;对预算运行状况实施整体监控；审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩方法和方案,报董事会批准。集团公司预算治理部门是财务中心,内设专门岗位,负责全面预算治理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。其中财务总监总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作;财务中心负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数

4、据、分析汇报等工作。财务中心有以下权责:设计预算指标体系,将总裁办公会预算会议提出的预算总目标对各职能部门和子公司进行分解、下达;共同审议各职能部门和子公司上报的年度预算草案,审核这些方案是否符合集团公司总体的方针、目标，是否充分展示进展前景和治理潜力，对彼此之间的冲突进行协调，讨论通过各职能部门和子公司预算草案或驳回重编。在此基础上，形成初步确定的方案，报总裁办公会预算会议审议;在预算执行过程中,及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告,在规定的权责范围内处理相关问题;预算期结束后,配合相关部门进行预算评价，向总裁办公会预算会议提交本年度预算工作的分析报告；对有关部门提出的预算修改、调

5、整方案作出初步推断并提出意见；组织预算的培训工作;向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算工作的意见；拟定集团公司预算治理方法及相关制度,报总裁办公会预算会议审批。预算治理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、紧密配合。通过逐级分解、下达预算指标，明确各级预算编制和治理责任人,形成预算编制和治理的组织体系。第三章 预算的编制集团公司采取自上而下下达预算编制目标、方针,自下而上编制预算,由财务中心平衡汇总编制预算的预算编制程序。预算期指预算的执行期,为每年的1月1日至月1日。预算的编制工作期指实际编制预算的时刻。年度全面预算应在预算期上一年度的11月开始着

6、手编制。预算编制要在董事会和总裁办公会预算会议制定的编制方针指导下进行。预算方针有:目标利润规划方针（目标利润由总裁办公会制定并由集团公司董事会审批）; 收入预算编制方针；成本预算编制方针;费用编制方针（关于日常费用，建议采纳固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用;关于专门的部门职能,建议采纳零基预算,重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额）;投资与开发费用预算方针（建议采纳零基预算); 筹资方针；预算调整方针；其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等）。预算编制程序在编制预算之前,财务中心、总裁办公室、审计中心及其它相关职能中心和各子公司要做好各项预备工作,

7、包括组织调查研究,检查、总结到目前为止报告期内经营打算及预算的执行情况,预测本报告期经营打算和预算的总体执行情况,测算有关指标数据，研究预算期进展的趋势等。每年月第一个工作日总裁办公会预算会议依照董事会批准的集团公司进展战略确定下年度的预算目标。财务中心制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发。采纳经营打算和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营打算为依据，必须与经营打算相匹配并综合平衡集团公司的财务状况。各部门和子公司在全面分析往常年度及报告期可能各项财务收支情况的基础上，结合预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标和提高内部经营治理水平的要求，按照务实的原则,合理测算年

8、度各项收支，按照预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。每年月20日之前,各部门和子公司将审核后的预算草案（包括编制讲明)上报财务中心。在财务总监的统一领导下,总裁办公室相关人员协助财务中心进行各部门预算汇总平衡,对预算的制定进行沟通、修改后，编制出集团公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、可能资产负债表、可能损益表、可能现金流量表及其他有关资料,提交总裁办公会预算会议审议。12月5日由总裁主持年度预算会议,审议各部门及公司整体预算。总裁办公会预算会议将通过审核的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案,于每年的12月30日正式下达给各部门及子公

9、司。年度预算会议细则会前预备:财务中心提早两周下达集团公司总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提早1周预备好材料。参加人员：总裁、经营层成员、各子公司总经理以及各子公司财务负责人。召开时刻：1月中旬。会期为:一到两天。要紧议程总裁介绍集团公司的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解;各单位汇报各自打算，同意与会人员质询，明确修改方向；总裁总结发言,明确各单位打算修改完成时刻；最后总裁宣布闭会。会议规则各单位的呈报图表采纳标准格式;质询以及对质询的回承诺以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位打算有质询权，总裁对修改要求有最终决定权；预算会议必须形成明确的预算修

10、改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。会后事项财务中心分发预算会议关于各部门和子公司预算修改的要求和时刻表;财务中心跟踪预算的修改,重新汇总,直至与集团公司的要求达成一致;将重新汇总编制的预算报总裁办公会预算会议批准。预算编制时，集团公司预留一定比例的预备费作为预算外支出。第四章 预算的操纵与分析 预算操纵方法原则上依金额进行治理，同时运用预算项目治理、数量治理的方法。金额治理：从预算的金额方面进行治理。预算项目治理:按预算的项目进行治理，不同预算项目之间不得相互充抵。数量治理：对一些预算项目除进行金额治理外，从预算的数量方面进行治理。下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得

11、突破。预算指标是制订业绩合同和考核设计方案的重要依据,依照预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。成本、费用预算如遇专门情况确需突破时,必须提出申请，讲明缘故，经总裁办公会预算会议审批纳入预算外支出。预算剩余能够跨月转入使用,但不能跨年度。当各部门或子公司之间发生利益冲突,且其负责人之间协调无效时,应将有关事项报经集团公司财务中心协调,协调无效时由其上报总裁办公会预算会议仲裁。总裁办公会预算会议做出仲裁决议后，通过财务中心下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成,各部门须无条件执行。预算执行中发生下列情况之一时,相关部门能够申请调整预算：董事会调整进展战略,重新制订经营打算；集团公司经营

12、层决定追加(或缩减）任务;市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；国家相关政策发生重大变化；生产条件发生重大变化;不可抗力的作用;总裁办公会预算会议认为应该调整的其他事项。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，阻碍预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括:导致无法实现预算的缘故；差不多采取的其他弥补措施和效果;与该项预算调整相关的业绩调整;调整后的预算及计算方法。预算调整的权限与程序各部门或子公司对比预算执行和结余情况，认为需要调整预算时,填写预算调整申请表，对比预算调整条件讲明调整内容及理

13、由,并后附相关文件（如市场价格变动情况讲明、相关政策变化情况讲明、变更前后的经营打算、集团公司下达追加(或缩减）任务、项目可行性建议书等)，交有关主管领导审批；将主管领导签字同意的预算调整申请表上交集团公司财务中心;财务中心对预算调整申请表进行审查,在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表报总裁办公会预算会议;总裁办公会预算会议批准预算调整后由总裁办公会预算会议下达给财务中心;财务中心留存预算调整申请表,并依照审批意见,编写“预算调整通知书”下达给预算单位。预算差异分析各部门及子公司都要建立预算治理簿(条件许可的情况下,可进行计算机治理）,按预算项目详细记录预算额、实际发生额、

14、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；在预算执行过程中,财务中心要紧从预算金额、预算项目方面进行操纵、记录和监督；预算执行过程中,各部门及子公司要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月3日前将上月预算差异分析报告交财务中心；财务中心依照自己的记录与各部门和子公司的预算差异报告进行核对，纠正偏差,分析差异产生的缘故,最后由财务中心形成总预算差异分析报告，交总裁办公会预算会议，为总裁办公会预算会议对全面预算的执行进行动态操纵提供资料依据。预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;对差异额进行的分析；产

15、生不利差异的缘故、责任归属、改进措施以及形成有利差异的缘故和今后进行巩固、推广的建议。例会制度在每月上旬的例会上要进行预算执行情况总结,汇报上月的工作任务完成情况、预算执行情况,确定改进措施，明确下月的工作重点。财务中心应在会前3天将预算差异报告报总裁办公会预算会议讨论。各部门应提早3天做好会议预备,包括各部门的预算分析、工作任务完成情况分析和切实可行的改进措施,并形成文字资料。会议对改进措施形成决议，总裁办公室负责督促各相关部门落实会议决定。第五章 预算考核评价预算考核评价包括：对公司经营业绩进行评价；对预算执行者的考核评价;对全面预算治理系统进行评价。预算考核评价的目的考核各部门及子公司的

16、预算执行情况，并与相应的激励约束机制挂钩,实施事后操纵,增强预算治理过程的完整性和权威性;分析各部门及子公司的预算执行结果以及预算治理系统的操纵能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议;评价集团公司整体预算完成情况,分析财务状况和经营状况,为治理者做决策提供依据。预算考核评价遵循的原则目标原则:以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；激励原则:预算目标是对预算执行者业绩评价的要紧依据，考核必须与激励制度相配合;时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行;例外原则:对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾难等,考核时应作

17、为专门情况处理;分级考核原则：在责任清晰的基础上，预算考核要依照组织结构层次或预算目标的分解层次进行,坚持上级对下一级进行分级评价;可控性原则：既各责任主体以其责权范围为限,仅对其能够操纵的预算差额负责;以预算内容为核心,进行财务指标与非财务指标相结合的考核;预算考评要支持企业总目标,符合总体优化原则。 通过季度/年度经营打算例会保证预算与考核的衔接。季度/年度业绩考核与经营打算会(业绩考核会与经营打算会合并)的目的是对前一季度各部门的经营打算和财务预算执行情况进行考核,及时发觉和解决经营中的潜在问题,确保预算的完成,或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。季度年度业绩考核与经营打算会(预算

18、部分)细则会议预备：财务中心在每月初填制上一季度年度预算完成情况表,在会前3天对上一季度预算完成情况做差异分析并找出要紧疑点;各部门提早1周做出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施。参会人员:总裁、经营层成员、各部门/子公司负责人及相关人员，(年度经营研讨会参会人员总裁、经营层成员、各部门子公司负责人及相关人员（经营打算及预算相关人员可在本单位质询时参加),集团公司董事邀请列席会议。召开时刻:季度例会在每月5日往常，年度例会一般安排在十二月下旬或一月上旬。会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，要紧的目的是共同解决问题;要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法预备充分,同时

19、预备相关的图表和数据。会议议程：各部门及子公司负责人汇报上季度/年度部门及子公司工作完成情况;各主管领导总结主管工作完成情况及要紧问题；财务总监介绍上个季度/年度公司总体预算目标完成情况，要紧预算差异及其来源;逐一对各子公司上季度年度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题,责成解决；总裁总结会议达成的需要解决的问题,明确改进目标；讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改;总裁宣布闭会。会后事项：总裁办公室总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人。财务中心跟踪涉及预算的以上事项的完成情况及财务结果,及时与有关单位沟通并向领导汇报；人力资源部统计、记录考核结果。各部门及子公司对发生的不可控费用应

20、及时向财务中心反映,并将不可控费用的发生情况报季度/年度经营活动分析会讨论，否则考核时不扣除其阻碍数。第六章 附则本治理方法由集团公司财务中心拟定,财务中心解释。各子公司能够依照本方法制定实施细则。本治理方法同意中国法律、法规以及本公司章程的约束,本治理方法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时,按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行,并立即修订，报总裁办公会审议通过。本治理方法未尽事宜,执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。本治理方法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件: 部门预算草案表；固定资产购置预算表;固定资产折旧预算表；收入预算表;开发成本费用预算表

21、；收入预算执行情况表;资本支出预算执行情况表;预算调整申请表;预算调整通知书;预算编制治理流程;预算调整流程。附件：部门子公司预算草案表预算项目 月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计一、收入项目收入合计二、支出项目、成本类成本小计2、费用类费用小计支出合计三、固定资产请购打算四、人力资源打算1、人员编制需求2、招聘需求3、培训需求4、其他备注编制人： 复核人： 附编制讲明页数:附件:固定资产购置预算表编制部门： 日期: 金额单位：月份申购部门及资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计部门:1、3、合计金额部门:1、2、3、合计金额总计备注

22、编制人： 复核人： 所附编制讲明页数:附件：固定资产折旧预算表编制部门: 日期： 金额单位：固定资产使用部门：月份固定资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计已购置固定资产1、2、3、打算购置固定资产合计:备注编制人： 复核人： 所附编制讲明页数：附件:收入预算表预算年度: 金额单位:项目金 额月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份月份9月份10月份11月份2月份全年合计商品房销售收入商铺销售收入出租房租金收入建材销售收入生物能源销售收入其他业务收入收入合计可能现金收入期初应收账款月份销售2月份销售3月份销售月份销售5月份销售月份销售7月份销售8月份销售月份销售10月份销售11月份销售1月份销售可能现金收入合计期末应收账款余额编制人: 复核人： 日期：附件：开发成本费用预算表预算年度： 金额单位:项目1月份