集团企业文化汇编

1、海尔企业文化 OC 1-3 h z u HYPERLINK N:整理后l PAGER oc236366 3 HELIN l _2361767海尔企业文化AEREF _To2336137 h HYPERLINK N:整理后海尔企业精神、工作作风诠释 PAGERF_To2361736 HYPERLINK N:整理后 l _To237369 AGRE_Tc23317369 h HYPERINK lTc3367370 人人是人才 赛马不相马 AGEEF _Tc331730 h5HYERLINK l _Toc336771 授权与监督相结合 AGRF_Toc236171 HYPERLINK N:整理后l人

2、材、人才、人财 PAGEEF _To23317372 6 HYPERLK l _oc3361373 人材、人才、人财PAGRE _Toc17373 h 7 HYPERLIK l _Tc2367374 今天是人才，改日未必依旧人才 PAGERF Toc23617374 h HYPERLINK N:整理后TVM：海尔的“全员增值治理” PAEREF _o2336175 h 7 HPERLINK l c23361376 PAGERE _Tc23361776h8HYPERLINK N:整理后进展战略创新的四个时期AGRE_Tc236777h 8HYELINK l_To2361778 三个方向的转移 P

3、GREF _T2336178 h HYPERLINK N:整理后东方亮了再亮西方 AGE _o2361379 h HYERIN l2670先有市场 再建工厂 EREF _To236170 h0HYPERLINK N:整理后 PAGEE Tc233617381 h 10HYPERLI l _oc2336138 什么是人单合一？什么缘故要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？ PGREF _Toc336178 11 YPELI l _o23361783 人单合一与T模式: PAEREF _Toc2337383 h 11 YPEINK l_Tc236734T模式的推进PAGEE _Toc261

4、734 2HYPERLINK N:整理后lT模式的“4T” AGRE_oc21735h 12 HYELNK l oc231738 PAGERF Toc2337386 h 1YINl_oc236137 OEC 治理法GEREFTc233687 h 13YPERLIl _Toc33617388斜坡球体论 PAGREF_oc2336788 h13HYPINKl _To2336139 什么叫做不简单?什么叫做不容易?ARF _T23361389 YERLNK l _Toc2336170日事日毕日清日高 PGER _o2367390 4HYPERLINK N:整理后l6S PAGREoc36139 h

5、15HYPERLINK N:整理后治理的三个差不多原则PAGEEF_T33392 h 16YERLNK l _Tc23367393九个操纵要素:5W3HS AGEREF_Tc233617393 h 16YPERLNKl_Toc2336179 AGEF To2336794 16 YPERINKl Toc231795 市场链 AGEREF _Toc23617395 h 1HYPERLINK N:整理后市场链流程再造的三个时期 PAGREF Tc23617396 h 17HYPERLINK N:整理后市场链流程再造的“五要五不要” PEREF _Toc31739 17 HYPERINK l_Toc2

6、3619 市场链流程再造的“三主”原则AGEREF_Toc26398 h 7HYPERINKl _Toc233617399 ST 机制PAGREF _To233617399 1 HYPERL l _Toc2336400 拆掉企业内外两堵墙PAGRF _Toc2310 18HYPERLINK N:整理后零库存、零距离、零营运资本 PAGERE_Tc23361741 h18HYPERLINK N:整理后做正确的事和正确地做事 PAGE_Tc2336740 h 19 HYPERLIN l_Tc233603 速度、创新、SBUAEREF _Toc233170 h 9HYPERLINK N:整理后 PA

7、ER _oc23367404 h 1HYPERLINK N:整理后优秀的产品是优秀的人干出来的 PAGERF 23317405 h 22HYPERLINK N:整理后l砸冰箱的故事 AGRE _To231746 h 22HYPERLINK N:整理后 l _oc33170打价值战不打价格战PAGEREF_o236177 23HYPERLINK N:整理后GEREF T336708 h 23HYPERLINK N:整理后l先卖信誉 后卖产品 PAGEF _c230h23HYPERLINK N:整理后浮船法 PAGEREF oc2331741 2HYPERLINK N:整理后l只有淡季的思想，没有

8、淡季的市场 PGF _To23141 h 5HYPERLINK N:整理后市场不变的法则是永久在变 GEREF _T237412 h2ERINK l _c23361713 制造感动PAGEE _Tc233141 h 2 HYPELK l oc23611 用户永久是对的 PAGEREF_Toc2317414 h 26HYPERLINK N:整理后l市场的难题确实是我们创新的课题 GREF Tc23617415 h26HYPERLINK N:整理后紧盯市场创美誉 PAGEREF _Tc2361416 27 YPRLINK l _To3617417 绝不对市场讲“不”AGEEF Toc2336174

9、17 h 7HYPERLINK N:整理后用户的抱怨是最好的礼物 AGERF Toc33617418h 27HYPERLINK N:整理后您的中意确实是我们的工作标准 PAERE _oc23361719 h HYERLINKl _Tc2336740对内“一票到底”,对外“一站到位” PAEREF _To233720 2HYPERLINK N:整理后核心竞争力确实是猎取客户和用户资源的超常能力 PAGEEF Toc2361741 h9HYPERLINK N:整理后我是海尔我微笑GREF Tc233617422 2HYPERLINK N:整理后l EREF _Toc3361742 30HYPERL

10、INK N:整理后l先难后易 PAGEREF o361724 30 HYPERLINl _To23361742 无内不稳,无外不强AEREF _Toc3374h 30 HYPELINKl_c261726三个三分之一 PGERFToc236146 h 31HYPERLINK N:整理后三位一体 PGERF _Toc2361742 h 31 HYELINK l _Tc233617428 三融一创 AGREF_oc2361748 h 32HYPERLINK N:整理后l三个国际化 PAEREF _oc23361729 3HYPERLINK N:整理后五个全球化 AERF _Toc3367430 h

11、33 HYPERLNK lTc23361竞合 PEREF _c2361741 hHYPERLINK N:整理后走出去、走到里面去、走上去 EREF _oc23361732 h 33 YPRLNK l _o23617433 AGEREF _Tc361733 h34HYPERLINK N:整理后永久战战兢兢，永久如履薄冰 AERF _Toc23617 34 PERNK lTo33617435解决问题三步法 PAGEREF _c336743 34HYPERLINK N:整理后治理确实是借力 PAGEE_Tc236436 h PLINKl _oc23617437 8/0 原则 PAGEREF _oc2

12、361737 h34HYPERLINK N:整理后10/0 原则 PAGEREF_Toc23361738 5HYPERLINK N:整理后l海尔格言 PAGERE Toc23361439 h 3 YRLNK l Tc2336174 PAGEREFoc2361740 h38HYPERLINK N:整理后l集团形象用语PAGEF _oc23617441 38 HYPERLINK l Toc23367442 产品形象用语 PAGRE_Toc261744 h 38 HYPERLNKl _Toc2336743海尔中英文标准字样 PAEREF _Toc236443 38HYPERLINK N:整理后l海尔

13、中英文标准字样PGE _oc23617444h39HYPERLINK N:整理后海尔吉祥物 PAGREF_Toc6175 h 39 HERLINl oc3174 海尔市场链同步流程模型 PAGEREF _Tc2317446 h3HYPERLINK N:整理后tt:.habtcultue_ndx_deta01.sml海尔企业文化海尔企业文化是被全体职员认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年进展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、

14、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、进展。职员的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。那个目标把海尔的进展与海尔职员个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔职员将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新案例: “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时,阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一致,这确实是“天下万物生于有,有生于无”。 张瑞敏

15、以这句话诠释了海尔文化之重要性。他讲,企业治理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化,确实是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏讲:“在过去人们把此话看成是消极的,实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到:作为企业家，你永久是弱势;假如你真能认识到自己是弱势,你就会朝目标执着前进,也就会成功。” 有一次,一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应明白哪些知识？”张瑞敏想了想讲:“首先要明白哲学吧!”张瑞敏能联系企业实

16、际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永久是企业衰败之源。 人的成熟,在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家差不多上经营哲学家。闻名经济学家艾丰为张瑞敏如是讲一书写序，题目确实是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例: 海尔文化走进哈佛讲坛1998年3月5日 ，在美国哈佛商学院内，工商治理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大伙儿正欣喜万分地迎接一位陌生的老师来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大伙儿想想看，98 年张瑞敏先生

17、面临的严峻挑战是什么?”林佩恩教授循循善诱地向大伙儿提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂,大伙儿迫不及待地想表述自己的方法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问,把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80% 的速度，成为家电进展最快的企业，大伙儿认什么缘故是阻碍海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔治理什么缘故是有效的？一条休克鱼什么缘故能被海尔文化激活？什么缘故研究企业文化确实是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生讲:“从张先生的讲课中,我第一次了解

18、到了中国企业成功的治理!” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家,以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业治理史上具有重要历史意义，它讲明,中国企业只要创新，同样也能够在企业治理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标,是海尔以一贯之的企业追求。创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略进展时期-全球化品牌战略时期。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神:无私奉献 追求卓越 海尔作风:迅速反应 立即行动 从1984到1

19、99，海尔十年创业,从无到有、从小到大,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜，迅速反应、立即行动成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风:迅速反应 立即行动 5年,在国内市场取得长足进展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志,海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后最执着的追求。具有民族

20、意义的企业精神:敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,迅速反应、立即行动成为海尔制造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力,义无反顾地冲向国际名牌的目标。 205年月3日，金融时报评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中,海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神:制造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔职员,海尔创世界顶级品牌的目标,都需要一种全球视野的共享价值

21、。海尔新的企业精神-制造资源 美誉全球应运而生。 制造资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势,但在创新的旗帜下，海尔能够而且能够制造资源,能够拥有自己的核心竞争力。 美誉全球确实是海尔全球化品牌战略时期的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，确实是海尔世界名牌的全然内涵。在这一更高的目标下，人单合一 速决速胜,就成为海尔工作作风的最新表述。人单合一是手段,速决速胜是目的。每一个SB都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年,创业，创出中国第一名牌； 第二个十年,创新，走出国门,创国际化企业;第三个十年，制造资源,实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创

22、新之路，确实是海尔的品牌之路。但不管如何样调整,海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向:创世界顶级品牌！HYPERLINK N:整理后htt:w.aboutultr_ex_etail03.html人人是人才 赛马不相马 HYPERLINK N:整理后htt:ww.haiercnaoutclureindx_detal04.shtml授权与监督相结合 HYPERLINK N:整理后ttp:aoutlu_ndex_dtil5shtm人材、人才、人财 HYPERLINK N:整理后htt：ww.haercnaboutculue_ind_eai06.htl今天是人才,改日就未必依旧人才 HYPERLINK

23、 N:整理后htt:ww.aier.nabutcultre_idexdetail07.shmTVM:海尔的“全员增值治理”人人是人才 赛马不相马你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台现在缺的不是人才,而是出人才的机制。治理者的责任确实是要通过搭建“赛马场”为每个职员营造创新的空间，使每个职员成为自主经营的 B 。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能,人尽其才；三是合理流淌，动态治理。在用工制度上,实行一套优秀职员、合格职员、试用职员“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和治理的要义

24、是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这确实是企业持续进展的秘诀。案例:“我的创新上中央电视台新闻联播了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 200 年 8月 3 日，十分兴奋:“中央电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班,爱人打电话给我，那快乐劲儿可不提了!之后又有许多亲友打来电话祝贺。这一段时刻里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20秒 /台又有提高,达到 19 秒 台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白:有创新,才能成功!”对这一天，洗衣机事业部检验

25、班长田丰青同样难以忘怀:“妈妈，你太厉害了，你上中央电视台新闻联播了! 8月 3 日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话;我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺!那是 7 月 1日 ，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事讲了,没想到球迷老爸每到新闻联播时刻就立即换频道,连亚洲杯也忍痛割爱,直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的差不多上同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物!讲确实，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新讲吧，我只是提出了一个方法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一,厂里的技术人员就专门快改造

26、出了一台先进的仪器。要在不的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人!”在海尔，最让人感动的是,专门多普一般通在平凡工作岗位上的职员,能够用心去做自己的工作;一些生产线上一般的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钞票用自己的业余时刻去做。假如每个人都能够用心去制造,去发明，去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服!只要是人,都希望得到不人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要职员为客户制造了价值,你就确信它的价值,这确实是治理的核心。授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控

27、”有两个含义:一是干部主观上要能够自我操纵、自我约束,有自律意识，二是集团要建立操纵体系,操纵工作方向、工作目标,幸免犯方向性错误；再确实是操纵财务，幸免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着那个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指要紧干部在一个部门的时刻应有任期,届满之后轮换部门。如此做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏制造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制关于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手，为企业今后的进展培养更多的人力资源。人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企

28、业人才进行了分析,他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类:人材 - 这类人想干，也具备一些差不多素养,但需要雕琢,企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才 - 这类人能够迅速融入工作、能够赶忙上手。人财 这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。对海尔来讲，好用的人确实是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原材料”，需要企业花费时刻去雕琢。但在现在堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有那个时刻。“人才”的进展是“人财”。“人才”是好用的，然而好用的人不等于就能为企业带来财宝；作为最起码的素养,“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定赶忙就能为企业制造价值

29、。光有企业文化还不行，还要能为企业制造财宝，如此的人方能成为“人财”。不管是通过雕琢、可用的“人材”,依旧赶忙就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业制造财宝和价值的“人财”!只有“人财”才是顶尖级人才!来了就能够为企业制造财宝、制造价值!我们企业要想兴盛发达,就要充分发觉、使用“人财”。今天是人才,改日未必依旧人才人才的定义,就要看为社会制造价值的大小,每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会制造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争特不激烈,今天是人才,改日就未必依旧人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素养。如何不断提高自身素养,做永久的人才?

30、一定要有自己的理想、自己的目标!假如没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想,而那个梦想一定要和海尔制造世界名牌的大目标结合起来。人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材-这类人想干，也具备一些差不多素养,但需要雕琢,企业要有投入,其本人也有要成材的愿望。人才 这类人能够迅速融入工作、能够赶忙上手。人财 这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。对海尔来讲，好用的人确实是“人才”。“人才”的雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原材料”，需要企业花费时刻去雕琢。但在现在堪称“生

31、死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有那个时刻。“人才”的进展是“人财”。“人才”是好用的，然而好用的人不等于就能为企业带来财宝;作为最起码的素养,“人才”认同企业文化,但有了企业文化不一定赶忙就能为企业制造价值。光有企业文化还不行,还要能为企业制造财宝，如此的人方能成为“人财”。不管是通过雕琢、可用的“人材”，依旧赶忙就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业制造财宝和价值的“人财”!只有“人财”才是顶尖级人才!来了就能够为企业制造财宝、制造价值！我们企业要想兴盛发达,就要充分发觉、使用“人财”。 今天是人才，改日未必依旧人才人才的定义，就要看为社会制造价值的大小，

32、每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会制造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争特不激烈,今天是人才,改日就未必依旧人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素养。如何不断提高自身素养，做永久的人才?一定要有自己的理想、自己的目标！假如没有坚决的目标,在提高自身素养、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想,而那个梦想一定要和海尔制造世界名牌的大目标结合起来。 V：海尔的“全员增值治理”往常治理界有全面质量治理Q、全面设备治理TPM、全面预算治理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的治理,即TM（ToalaueMagme全员增值治理）。全员增值治理的关键

33、在“V”,即Vlue(价值)上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM和BU机制的区不:U是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场酬劳，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的,也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位职员通过创新产生增值的治理模式，增值的BU才是有意义的!案例:“折叠工装”增值啦他出生于济宁兖州，父亲和母亲差不多上一名普一般通的工人,父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：今后，一定要想出好方法让父母减轻疲乏今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题,被评为“质

34、量示范岗”人员他确实是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。事实上,除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后,我就感到自己的工作受到了不人的尊敬,我享受这种通过创新带来的成就感!在集团推进标准工装的同时,崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱费尽心机，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到操纵盘座在那个过程中，崇宝雷了解到:操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。在多次的测量和实践后,崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。依照部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作:只要一

35、个叠起的步骤即可代替往常操作工搬上搬下的过程。通过在几种大型部件上试用,效果专门好!“折叠工装”增值了,崇宝雷也实现了自己的增值！HYPERLINK N:整理后http：boucultureindx_etil08.shtml进展战略创新的四个时期 HYPERLINK N:整理后ttp:ww.hr.cuclture_dex_detl0.shtml吃“休克鱼”HYPERLINK N:整理后htp:wwwhiecbcltur_indx_detai10tml三个方向的转移 HYPERLINK N:整理后http:waecbotclture_nde_deal11.stml东方亮了再亮西方 HYRLIN

36、http:/ww.a/abot/cue_indxdetil12.tml先有市场，再建工厂 进展战略创新的四个时期名牌战略时期（984年191年） 特征：只干冰箱一个产品，探究并积存了企业治理的经验，为今后的进展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式。 多元化战略时期(192年1998年) 特征:从一个产品向多个产品进展（19 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时刻里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略时期(199年2005年) 特征：产品批量销往全球要紧经济区域市场，有自

37、己的海外经销商网络与售后服务网络, Hir品牌差不多有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略时期（00年 ）特征：海尔在当地的国家制造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国际化战略和全球化品牌战略有专门多类似,然而又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，然而全球化品牌战略时期是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略时期要紧是出口,但现在是本土化制造自己的品牌。而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的缘故，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。因此活

38、鱼可不能让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。三个方向的转移1999 年初，在确定企业进展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标,集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面,张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据:企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业则以用户中意的最大化为目的。治理方向的转移:从直线职能性组织结构向业务流程再造（ R )的市场链转移- 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能

39、的结构。- 信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。市场方向的转移:从国内市场向国外市场转移产品方向的转移:从制造业向服务业转移 东方亮了再亮西方那个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后,一定要跃居那个行业的前列。案例:东方亮了再亮西方997 年 9 月 日,是海尔集团进展史上的一个重要生活，这一天,以推出彩电为标志,海尔集团在 184 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着,海尔集团向着国际化大公司进展的步伐又迈

40、进了一大步。既进入新领域,又采取了资产重组的方式,节约了大量资金,盘活了存量资产,外界对海尔这一顺应经济进展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中,海尔有何与众不同处呢？张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述“第一,是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备治理优势和市场优势,即内部的治理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延,而是为了有质的进展,向新技术进军；不是为了形式上的大,而是为了联合起来的强。”随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大,海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营

41、观念将会给企业带来更大的、无法估量的进展。 先有市场 再建工厂“先有市场，再建工厂”,这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时,再去建立工厂;而不是先建工厂,生产无定单的产品后去查找市场。 12年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，差不多上这一理念的印证。大市场呼唤海尔建厂“海尔冰箱差不多在美国占有专门大的市场份额，因此我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时讲的话。 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始， M先生只经销海尔B-1

42、10 、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求,这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味,且节约空间,耗电量低, 先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军,而且180 升 以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33% 。随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销,01 年 月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂,三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。HYPERLINK N:整理后htp:wwaboutltur_index_t

43、ail3.tml什么是人单合一 HYPERLINK N:整理后htp：wwwhaer.caboucultue_index_detai14.shtml人单合一与T模式HYPERLINK N:整理后hp:wwwatcuture_idex_dtail5.html模式的推进 HYPERLINK N:整理后htp：www.aaboutultrindexdetal6.htm模式的4T 什么是人单合一?什么缘故要实现“人单合一”?“人单合一”的目的是什么? 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是:人单合一。“人”，确实是“自主创新的BU”，“单”,确实是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“

44、直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为制造市场的。直接营销到位、直接发运到位,是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流,企业就会窒息。 什么缘故要实现“人单合一”?这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一,企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路,惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。人单合一”的目的是什么?不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的方法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“制造定单

45、”、“猎取定单”和“执行定单”的全流程“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期,实现价、利、量全面优化的市场目标。 人单合一与T模式:T模式是保证“人单合一”目标实现的治理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系,即:将集团制造定单、猎取定单、执行定单的全流程分为1个节点，以按单生产的“”日为推进的动身点而两端推进,“T”是对“T”的目标的支撑,“T+”是对“日”目标的提升。案例:邱志浩享受“跑店”邱志浩,成都冰箱产品经理。206年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量打算,用20天时刻,就超100%完成了总的销

46、售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢?邱志浩讲:这是从预算中得到的好处。讲起“提早预算”，邱志浩体会颇深：月份，成都的三门冰箱只完成目标的5%,缘故确实是出在没有“提早预算”上！2月份立即结束时，邱志浩发觉他的指标完不成,对结果分析后,邱志浩发觉:要紧问题出在专卖店上,在专卖店,三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在不管采取什么措施，都为时已晚。现在邱志浩才真正领悟到:“分析结果”只是在做“T+”了,要完成T的目标，必须做好“T-”,“提早预算”才是“”模式。之后,邱志浩开始“提早预算”,在预算中，他发觉:只要预算做到位了,就会常常是预算什么,结

47、果确实是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样,只用20天就完成了目标。前段时刻,邱志浩在跑店时发觉:南充地区的南部天合专卖店无法完成他月份的预算目标，缘故是有35个乡村网络的提货不多,不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老总，提早策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果,3月份方案实施后,乡村网络开始提货,最高的一天就提了30台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。 T模式的推进T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的动身点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。案例:曲志龙、林传民、田春波的“三人行” 一

48、个课题,三个部门联手行动最近,在冰箱产品本部发生了如此一件事:有一笔出口美洲的冰箱大定单,因为集装箱容积率的提高,使运输费用节约了近250万元!那个目标是如何实现的呢?是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“项目团队”!在这笔大定单的前期预备时期，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后,发觉有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励方法!由于集装箱的高度、冰箱本身的高度差不多上不能改变的,因此,林传民在“T-30”就开始预备通过改变包装设计来提

49、高容积率。他依照这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面,在保证通过运输质量的前提下,减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。田春波在预算“T+发货”时发觉:集装箱恰好能够摆放四排冰箱，然而四排冰箱就有八层打包带,无形中增加了毫米的宽度。田春波发觉：只要在装箱时打包带对着集装箱口就可不能出现那个问题。曲志龙在预算“T市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大,因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶,否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱由于团队是按照模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕模式的市场目标展开,从而实现了有竞争力的目

50、标！。 模式的“4T”T（Tim),是时刻，要准时；T(Tget)，是目标,要有第一竞争力的市场目标；T（oday）,是日清,每天的工作要日清日高;T(Tm),是团队,市场目标是由SBU团队来完成的。案例：刘杰：“我尝到了模式的甜头!”刘杰,洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”;在竞标会上,刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。在洗衣机的质量损失中,电脑板的一项质量损失占了专门大比例,每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；因此，刘杰也一直被问题“困”住！尽管一直被问题所“困”住，但刘杰往常一直也没找到问题的根源。因为每次检验时,电脑板本

51、身确实没发觉问题;而要想从设计等其它方面分析缘故时，刘杰也不明白,无从下手。这次确定“六西格玛项目”时,洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清,还能够整合型号经理、质量经理等一切资源。因此,刘杰确定了完成目标的时刻进度，并专门快组建了一个项目团队:有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。通过现场模拟、回访用户,问题找到了：是在设计新产品时,有一个细节考虑不周;假如用户误操作,就可能损坏电脑板。型号经理在今年月份差不多更

52、新了设计;据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品差不多没再出现往常的问题！刘杰自己也专门兴奋！他讲:“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长!T模式让我尝到了甜头!”HYPERLINK N:整理后ht:ww.aoutcuture_indxetal7.htmlOEC治理法 HPERLIK http:/ 斜坡球体论 HYPERLINK N:整理后ttp:ww.haier.caoutulture_inde_deil19.stml什么叫做不简单?什么叫做不容易? HYPLI http:/abotcutue_ndxetil20.sl 日事日毕,

53、日清日高 HYPERLINK N:整理后htp：wwwhaie.boutcue_ndex_deal21html6SHYPERLINK N:整理后t：www.haer.cboutculure_inex_detail2shtml治理的三个差不多原则HYPERLINK N:整理后tp:www.aier.boutculture_ne_dil23shtml九个操纵要素：5WH1 OEC 治理法 OEC 治理法是英文Overall EveControl and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的操纵和清理。 O-veral(全方位） -Everone (每人） Eveday （每天） Ev

54、eryhin (每件事） C-Control (操纵）Cle (清理） OEC治理法的要紧目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 %。“ EC ”治理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升),使其不断向上进展；还需要有止动力(基础治理），防止下滑。 什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单?能够把简单的情况天天做好确实是不简单。什么叫做不容易?大伙儿公认的特不容易的情况，特不认真地做好它，确实是不容易。案例

55、:121万个焊点都没问题11 万个焊点无泄漏，这但是个了不得的数字!这年,冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到处差不多上被焊火烧透的小孔，可小马靠着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本领争来的。”流水线是紧张的,焊工低头弯腰，要保证焊得平坦圆滑,又不耽搁下道工序，在有限的时刻内要完成多个焊点,没有毅力是不行的!就在这平凡的岗位,小马干出了成绩。几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，确实是因为太苦了！但在中国企业,不这么干是不行的！什么叫做不简单?能够把简单的情况天天做好确实是不简单

56、!什么叫做不容易?大伙儿公认的特不容易的情况,特不认真地做好它，确实是不容易！日事日毕 日清日高用斜坡球体论来比喻 OC 在治理上的深层含义的三方面:. 治理是企业成功的必要条件。没有治理,没有止挡,企业就会下滑，就不可能成功。2 抓治理要持之以恒。治理工作是一项特不困难而又细致的工作。治理水平易反复,也确实是讲止挡自己也会松动下滑,需要不断地加固。3. 治理是动态的，永无止境的。企业向前进展，止挡也要跟着提高。治理无定式,需要依照企业目标的调整、依照内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美国B 客户特不难!

57、”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时,大伙儿都这么讲,因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天,崔淑立一上班就看到了 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 2 个小时，现在正是美国的晚上，崔淑立专门后悔,假如能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11 点再下班,这就意味着能够在当地上午的时刻里处理完客户的所有信息。三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部专门快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免阻碍确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”整机外观图并发

58、给客户时,差不多是晚上 12 点了。大约凌晨1 点,崔淑立回到家,赶忙打开家中电脑，当她看到客户的回复:“产品特不有吸引力，这确实是美国人喜爱的。”她顿时快乐得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，能够回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了,B客户第一批定单终于敲定了!事实上，市场没变，客户没变,拿大定单的难度没变,变的只是一个有竞争力的人崔淑立。崔淑立完全有理由讲：“有时差,我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标,不讲理由!什么缘故?崔淑立讲：“因为,我从中感受到的是自我经营的欢乐!有时差，也要日

59、清!”在海尔市场链的机制下,职员的境地达到了全新的高度,他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头,就会焕发出蕴藏在职员中的热情。 S- 整理 ( SEIRI ）将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下- 整顿 ( SEIT )有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识，保证使用方便。- 清扫 （ IS ）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次)- 清洁( SEIETU）清扫的必定结果,要有明确的标准，使环境保持洁净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果,根绝一切污染源、质量污点和安全

60、隐患。- 素养 （SHITSUKE)每位职员养成良好适应,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”,并能日清日高。- 安全（ SAFET ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。- 什么叫“ 6S大脚印”？“S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”治理中，为深入到每个班组、每个职员而创建的一种全员参与的治理方法。 “ 6S 大脚印”在什么地点有？“ S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。- “ S大脚印”如何使用?“ 6S 大脚印”的使用方法是: 在班组会上，当天的优秀典型站在“S 大脚印”上,对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法