企业战略管理原理分析课件

1、 企业战略与竞争优势 2010年10月20日 主讲人 白 玉第一讲 企业战略管理导论 1. 什么是战略？ 2. 什么是企业战略？ 3. 如何搞好战略管理？一、什么是战略？1、战略的起源 * 源于军事与战争，作为军事术语，古今中外有许多关于战略的研究与实践： （1）孙子兵法中的论述：“战争之道，以计为首”、“计先定于内， 而后兵出境”、“未战而庙算，胜者得算多也，未战而庙算，不 胜者得算少也，多算胜，少算不胜，况无算乎”、“五事并重”、 “知己知彼，百战不殆” （2） 以三国演义中的“隆中对”“一对足千秋”！ （刘备集团按照“隆中战略”，实现“三分天下”） （3） 德国军事战略专家在战争论中的相

2、关论述: 战术研究在战斗（战役）中如何使用兵力？ 战略研究在战争中如何使用战斗？ （4） 毛泽东关于战略的论述与实践： * 二战后移入经济，科技领域，出现了经济发展战略，科技发展战略国家发展战略，行业发展战略，企业发展战略，2、战略的内涵* 含义：战略是指一个系统在较长的历史时期内发展与运行的总体 指导思想，以及在此思想指导下所做出的整体设计与统筹 安排。* 特性： (1)全局性（总体，整体，统筹） (2)长期性（长远，未来，历史时期） (3)根本性（重大，使命方向，目标，路径） (4)对抗性（竞争，取胜，“双赢”） * 两组词：(1) 战略（做什么？）战术（如何做？）技术 （怎么更好？） (

3、2) 战略（愿景）规划（蓝图）计划（施工图） （树干）（树枝）（树叶）3 、战略五要素战略指导思想 * 也被称为战略的“灵魂”，关于战略的“战略”； 是整个战略的基本思想（思路） * 一般要求：高度概括、高度精炼。 在我国往往也以此来给战略名命。 例 1、中国的战略：“两个转变” “科技兴国” “可持续发展” 例 2、联想的“两不”战略 海尔的“三化”战略 格力的 “专一”战略等等(2) 战略目标 称为战略的“核心”，整个战略围绕其展开 一般要求：既要宏伟，又要明晰； 既难以实现，又能够实现。例 1、武汉市的战略目标： “国际大都市”（东方芝加哥）例 2、中国的战略目标：“翻两番”、“小康”

4、“再翻两番”、“小康社会”例 3、森达“世界鞋王” 海信“中国的索尼”战略愿景、使命和目标三要素我们的事业是什么？1.我们追求的价值是什么？ 愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为什么类型的公司，具有什么样的发展能力。2.我们的事业将是什么？ 企业确定的较长时间生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。3.我们的事业应该是什么？ 企业希望实现的产生和绩效，并以此衡量企业的经营活动。(3) 战略步骤 也被称为战略的“阶梯” 应明确分几步？分哪几步？如何衔接？ 例 1 诸葛亮“隆中对”的三步走： 取荆州进西川统天下 例 2 中国战略的三步走： 小康生活小康社会现代化 例 3 森达战略

5、的三步走： 江苏的“鞋王” 中国的“鞋王” “世界 鞋王” (4) 战略重点 也被称为战略的“心脏” 战略重点确定的原则： 原则：关键的薄弱点（“木水桶”原理） 原则：先导的优势点（优势运行原理） 例 1、中国早期的：能源、交 通、农业 近期的：建筑、汽车、电子 未来的：新能源、三农、教育、信息 例 2、海尔的“三流”速动 华为的“知本”运营。 (5) 战略措施 也被称为战略的“落脚点” 是实现战略目标的重大举措。 例 ：中国的战略措施： 早期：“三改一加强”（改革、改组、改造和加强企业管理） 近期： 转型、升级、创新 1、产生与发展 二、什么是企业战略？21世纪以来80年代初90年代末未来投

6、入投入80年代初产出生产管理经营管理时代战略管理时代未来产出企业管理重心演变图产生的背景21世纪以来已经发生的变化：（1）需求结构升级（吃、穿、用、住、行、乐、教）（2）技术进步加快（产品、技术、工艺、知识更新换代）（3）企业间竞争加剧（“过剩”经济,“买方”市场,“微利”时代）（4）经济一体化、区域化（空间“变小”，时间“变短”）（5）各方限制增多（资源节约、环境友好、社会责任等）（6）体制转变加速（市场化、法制化、人本化） 下一个30年将要发生的转变：出口导向型 内需拉动型传统“两型” 新的“两型”传统成本优势 新成本优势“国富”型 “民富”型“国退” “国进” “国、民共进”“夏、秋”型

7、 “冬、春”型2、含义与理解加拿大学者明茨伯格的“5P”定义： Plan（计划） Ploy（计策） Pattern（模式） Position（定位） Perspective（观念）。* 典型定义： 企业战略，是指在动荡、变化的外部环境之中，特别是 在激烈竞争条件企业为求自身长远的生存与发展，对企 业经营活动所作的涉及全局性、方向性、根本性的决策 与谋划。 也可简单地理解为： “Where do you want to go？” “How do you want to go there？” 即：想干什么？凭什么？有什么/缺什么？ 彼得德鲁克语： 你是谁？你的顾客是谁？ 你的顾客真正需要的是什么？

8、 企业战略四要素：（安索夫的四要素理论） 经营主线、增长模式、战略协同、竞争优势 3、企业战略要素（安索夫的4要素论）：（1）产品与市场范围 “共同的经营主线”（经营领域） “你是谁”？你的顾客是谁？（2）增长向量 发展方向和成长模式 * 一般有4种选择： * 其中市场渗透、产品开发、市场开发均属于专业化发 展战略企业多元化的基本类型（3）战略协同如何实现“1+12”？包括生产协同、销售协同、供应协同、管理协同等方面。（4）竞争优势 经营战略或竞争策略 在既定的经营领域内如何战胜对手？三种经营战略： 成本领先战略(靠低成本取胜),也称为低成本战略 国外的典型：沃尔玛、松下 国内的典型：格兰仕、

9、中百仓储、国美 主要途径： （1）简化产品设计 （2）改进产品设计 （3）降低人工费用 （4）规模与批量 主要风险： （1）损害了必要的差异化 （2）未跟上行业重大技术变革别具一格战略（靠特色取胜），也称为差异化战略 国外典型：奔驰、索尼、沃尔沃 国内典型：海尔、海信、武广 主要途径：你无我有，你有我优，你优我转 具体途径：独特的性能，超高的品质 超长的可靠性，特色的服务 主要风险：（1）“溢价过高” （2）“自作多情” 集中一点战略（靠聚焦取胜） 国外典型：联邦快递、西南航空、任天堂 国内典型：万向集团、一休服装、太和服装、温州民企 途径（类型）： （1）产品集中：系列、品种、档次、零部件

10、（2）客户集中：顾客细分 （3）区域集中：对特定地域服务 主要风险：（1）必须是有前景的“点” （2）必须是“夹缝”中的“点”选择原则（1）只能选其一，不能“夹在中间”（2）不同时期，不同品牌可有不同选择 但应慎重（3）一般实力强大的公司可选择成本领 先或别具一格，否则选择集中一点（4）行业生命周期的早期和晚期更应选 择别具一格，中期更应选择成本领先（5）选择时因应主要竞争对手而动 企业战略的三个层次：战略的层次与内容职能层次品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等业务层次产品线定位、投资、研发、运作等企业层次整个企业的定位、发展等网络层次企业之间的合作决策等4、什么样的战略才有效？

11、 要有一个独特的价值诉求（主张） 要有一个不同的、精心设计的价值实现模式 不追求不切实际的创新与定位 要有清晰的取舍，并且确定哪些不去做 企业在价值链上的各项活动，必须 相互匹配、彼此促进。 战略要有连续性企业成功的“4+2”法则：三、什么是企业战略管理？1、含义与特点* 狭义：对“企业战略”进行管理* 广义：对企业进行“战略管理”* 具体讲是指，通过综合企业外部环境和内部状况，科学地制定和实施企业战略，从而使企业能够充分地发挥自身优势，抓住环境机会，实现企业目标的动态过程。* 特点： （1）“整体”管理，区别于“专业”管理 （2）“长远”（未来）管理，区别于“近期”管理 （3）“外部”（环境

12、）管理，区别于“内部”管 （4）“竞争”（对抗）管理，区别于“自身”管理2、企业战略选择的原理 企业战略选择的根据是什么？观点一：环境决定论，即ES 代表人物：迈克尔波特观点二：能力决定论，即OS 代表人物：加里哈默尔观点三：综合决定论，即ES O 即“ESO”动态平衡理论， 比较多的学者持此观点观点四：结构重塑论，即E S O 代表人物：W钱金I/O模型外部环境 通用环境、产业环境、竞争环境吸引力产业 一个产业的结构特征可能使企业获得超额回报战略形成 选择在特定行业获得超额回报的相关战略资产与技能 实施所选战略的资产和技能战略实施 选择相应战略实施的行动卓越回报 获取超额利润R/B模型资源

13、企业经营过程中的投入能力 整合资源，执行任务或活动的能力竞争优势 超越竞争对手的能力吸引力产业 确定产业机会，更好利用企业的资源和能力战略制定与实施 获取超额回报的行动卓越回报 获取超额利润战略管理的框架愿景和使命外部环境内部环境财务分析资源均衡分析历史分析 战略制定全球战略特定产业战略多元化组织结构 领导力 文化SWOT战略分析 机会 扭转型战略 增长型战略内部劣势 内部优势 防御性战略 多种经营战略 威胁3、企业战略选择的原则(1)大舍才能大得（战略的精髓在于取舍） 大赌才能大赢（集中优势兵力打歼灭战） 大倔才能大巧（机会经营能力经营）(2)做强了才能做大，做实了才能做长 做大：做扩张、做

14、规模；做强：做能力、做优势 做实：做基础、做内功、做文化 做正：不作秀、不做骗；做长：基业长青 (3)“做小河中的大鱼”（隐型冠军） (4)“永远滑向冰球将要到的地方” 企业的体制与政策环境变迁主动收缩的核心思想扩大能力边界，减小规模边界1基本能力半径：创造价值，维持企业基本运营2次核心能力半径：维持企业的短期竞争优势3核心能力半径：维持企业持久竞争优势132 企业核心能力半径图4、企业战略管理的过程5、企业战略新思维（1）“先发”还是“后至”？（2）“外包”还是“内揽”？ （3）“专业化”还是“多元化”？ （4）“红海”还是“蓝海”？（1）如何“先发”才能获得“优势”？市场与技术变化的组合效

15、应可能获得“先发优势”吗？ （2）如何和何时进行“业务外包”你应该把什么外包出去？你的能力有多强？图2：企业多元化的基本类型（3）专业化还是多元化？多元化的基本模型选择法则选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化 多元化 的不同程度。 具体而言：技术结构呈收敛型的行业比较适合从事专业化， 例如汽车、飞机和电脑业； 技术结构呈发散型的行业，比较适合搞多元化， 例如化工和电子行业。选择法则二：处在行业生命周期后期的企业积极应发展多元化。 例如：（1）自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业； （2）比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的 纺织业和钢铁业； （3）社会因素变化导致肯定衰败的行业，最

16、典型 的是烟草业。选择法则三：企业开始多元化的规模起点，与该国或地区的 市场经济发达程度基本上是正相关的。成功法则成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力 正相关。成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产 销售、采购等要素上的相关性正相关。成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方 式进入。成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤 军奋战”方式。（4）“红海”还是“蓝海”？ 内涵 红色海洋： 现存的行业，已知的市场空间，越来越拥挤； 在过度拥挤 的行业竞争，是无

17、法长久保持出色业绩。 蓝色海洋： 现今还不存在的行业，也就是未知的，尚未被竞争 染指的市场空间； 在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是争夺而的。 因此，在这里企业有足够多的机会取得快速而又能够 赢利的增长。 如：福特T型车、日本省油车、戴尔订单机 图3：蓝色海洋战略与红色海洋战略的不同 当一家企业的收入增长率、投资报酬率、营业利润或者市盈率极为趋近产业平均水平时，就可以肯定其战略正在趋同。反过来说，正是战略趋同导致了产业利润趋于一个相对较低的平均水平。 如何“从成本中再挤出一分钱，让产品上市再提前几个星期，对客户询问的响应再稍稍快一点，产品质量再上一个等级，市场份额再提高一个百分点”？成为经理们“头痛”的事！ 韦尔奇语： 当你想让火车提速10公里，那么你只需要加大马力； 当你想把速度提高一倍，那