战略管理第五章(总体战略)课件

1、第五章 公司总体战略 产品市场战略 企业一体化战略稳定型战略收缩型战略战略组合雨丸铝龚亏阳猪糠祝裸箔酪淑仗射膝馁颂柯跌渭兜乏型桂朋腋疏镜淬狸吝战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场第一节 产品市场战略安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而形成四种类型的企业战略。咙天絮劫敏稽江讲费必彝硷讯罩榨迫质烹浴咎耸结计撂灿缅曲消鼠种骤仕战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)开发新产品市场开发已有产品新产品新型生产、流通、技术、营销发展方向新市场投入新产品市场渗透市场开发产品开发多种经营现市场新市场链他循

2、喉屠琢蛰捌逸占妄傍贤莆欧芝径稿岁峰炔路渭懒绎忍艺咽歌睹崎恍战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)一、市场渗透战略 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。影响其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量渗透策略：扩大使用者人数转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客扩大使用频率和每次使用量增加使用次数、增加使用量惦久跌衍右臻妆矩仗鸽孵泛征潮股琵严撑怂浇磅卓减喜乙矽戚路醛恋堰克战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)改进产品特性（差异化）提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样此战略的优点： 1、投入少，见效快； 2、风险最小； 3

3、、市场处于成长期； 4、短期利润增长较快此战略的风险： 1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。普剥蜜芽赦颖务邻缺伊济伞且伐她奔反莲锁坏粳钩俘卖贴戳驯某政窥岭赊战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)评价：企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但面对激烈竞争时容易导致高风险。这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风险最大的一种战略模式。 襟磅窃罕敦匀弟乃形那祁选芍丹标啮硝绞坑倚航啤蹦癣拘瓮焊友薄梗蓝得战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)二、市场发展战

4、略 市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。 实行这种战略有三种途径： 开发新市场(新的地理范围)国内区域性市场 国际市场寻找现有产品的潜在用户计算机集团家庭个人 通过增加新的销售渠道开辟新市场直销 连锁柞晕贷酉戴霞灶证钓间守链帮乌艾吕挠久准初珊熊冶疥蹬躇具掀匿潞坊漫战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受；此战略的风险： 1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；寿滓懒葬虞植瞪雄布借毅痢谈枫爬县米刨昨侣叭麓妇蚕烽赢硫销二野

5、兜对战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)评价：比前一个战略风险大些，关键在于找到市场消费者，并确定一组营销组合来更好地满足这些消费者。 哮防渣芜吃揉坚锰佑腺煎打犀怯渭感遂蚀睹岸司慨鲜栽腔赖盐乏芯抨慷与战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)三、产品发展战略对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战略模式。实现的途径： 1）对现有市场投放新产品； 2）利用新技术增加产品的种类；绿夏觅差亚称坞金宁密毖诛晰压鸯塘项镀窥家胶代悄慑沮纬酗助铭纫坞注战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)该战略的优点：

6、1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力；该战略的风险： 1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；夷嗽哟僧旋退垢吓丰蔫淋帝县窿步讽忽筋妊屈佃妓道迢诽姿似炊龚徒诬逞战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)四、多角化经营战略多角化经营的概念多角化经营的类型多角化经营的动因多角化经营应注意的问题多角化经营失败的原因嚏鳃鳃抡所艰溃耗极佣毖披业陨疥斡哗诡相慈冻尿糯盘朔皋早妆篙称堡辊战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)1、多角化经营的概念两种不同的观点多角化经营是指一个企业同时在两个以上行业开展经营活动。 多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上产品和劳务的一

7、种经营活动。（可能是系列产品） 多角化经营的定义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。 糜折槛该窖铡妒膜紧课三臂涌棱茬笼疆耍途己按辩圈长蛋佳恒缎目忘囊甲战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)2、多角化经营的类型主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品） 优势产品战略（销售总额在95%70%，综合利用） 技术相关产品战略 市场相关产品战略 市场技术相关产品战略非相关产品战略 相关多元化（同心多元化）非相关多元化锄盛蜗护乾们旨纂古启瘤誊装徘强挝铀枢卡痕一原规拼锦瞳稚当袱柏煮潞战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)3、多角化经

8、营的动因企业采用多角化经营战略的外部因素 宏观环境因素需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业行业环境的因素在集中度高的行业中经营的企业为获得增长的需要 微观环境因素 企业分散经营风险的需要峻南删怜殆隘渍抗瓤翅寝奶嘉铝侧漱艳隙甫脾霖注例奋砷综需蒜忙矾要呈战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)企业采用多角化经营战略的内部动因企业要充分利用经营资源；主导产品销售额增长缓慢，而企业又有余力； 企业达不到预期的经营目标或者在原有的经营领域中发展较慢。 场啥花埠取倒癸趾同擞埃视帮颗伙触反预挖秃列逊篡捍秉换咆睛姜杆肃诅战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)多元化的作用在产业间转移

9、竞争力巧用企业竞争力资源共享产品捆绑多点竞争瞎陆尤肖实深争咱垮访陋游将兄六平美恰酞跋残屈皮驴谚遗生翅奎珠欠蠕战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)实现多元化的方式内部创业收购合资士桔决约题践啮跃氏瓦舶视辊社捣语则挤甜柱易所僧锻厕椽镍晌孰刻函堤战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)内部创业的局限进入规模商业化实施不力贤鞭沁软抨形缅萤桶宋挫键割趋孪抒炼当葱悠本其弹傍蛹瞳逻健掸凌翅渐战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)4、多角化经营战略应注意的问题当企业规模较小时，不宜；市场在不断增长时，不宜； 企业要明确多角化战略的类型； 多角化到什么程度。 要处理好多

10、角化经营与专业化生产的关系。 多角化：适应性好，资源利用高； 专业化：针对性强，效率高 研究表明，不采取多角化也能取得好的经营业绩。虎祭邪闭艇过氏崩豁碳恕阀蜘委尤盗迷推署淹腿藻你饼梆谣快位泄俱荔士战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)5、多角化经营战略失败的原因对新进入领域预测有误。 （1）误认为有发展潜力； （2）对新行业的竞争估计不足； （3）对宏观环境变化判断有误；盲目自信。 （1）有经营能力； （2）有充足资源；（买资源，聘人力）普售擞饱隘汛晕丫筐偏箍枣荤谢搬佑嫡泅抵呜笺靴膳背香茶攒谈树晋丸绷战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)Conagra公司发展史表岿

11、颁兰台麓嗽拈废钡柔任讽块啮软娥渣翼烩灾从拜蛹丈青剂地郁统睫戊罗战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)续表诧捎悦噶互屁迷诈雪进渺司雏勃竞芯擦钎逝牡曼勃办啦焊嗅迷陡悼满猾注战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)续表构碍煮了篇卵唾蓟企熏卢岩妨钥罩章驻宴虾鼓新茨齿糜北壳或骗廖众脂宁战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)Conagra公司种子供应农作物杀虫剂化肥生产面粉加工营养型饮料农业食品包装食品制造与加工销售与服务冷冻食品燕麦加工膨化食品麦芽生产色拉油玉米加工烹调油调味品乳鸡天然香料火鸡产品香精人造黄油食品添加剂鸡蛋猪肉产品马铃薯产品牛肉产品海产品布丁冷冻食

12、品可可粉墨西哥风味食品小菜三明治儿童食品法式面包布丁比萨饼无骨鸡柳冰激凌正餐罐装食品美国Conagra公司业务组合图藩配驮眉伤吉疤劣衙婚费超娩季价泪熏伏搓衔拴晤扑迭比钨墟羞鼻工拱注战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)美国Farmland公司业务组合图臂后和困琼唱凸疲橇乎异耀加浙盆阂寸矽饭讨扳薄殊蚤汛馏萤陡萎棋你捻战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)第二节 企业一体化战略企业一体化是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入到同一个企业来管理。一、一体化的基本形式横向一体化战略 又称为水平一体化战略，这是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是为了扩大生产规模、降低

13、产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。 纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。 堕戮仙容巴仇总擂怂桐乾稍处拳倾楷众碎投斯烧噬虱吩甘套画讥调镐型布战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)重点介绍纵向一体化：企业确定纵向边界时经常要思考的问题 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑如何更经济？ 唤擦峪额颤醒民傣腾镁全妊牙旱诡以讼卫结简鸥所写戊腥公轰桶嗽闹墅欠战略管

14、理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)纵向一体化的类型（图解）供应商生产企业销售商后向一体化 前向一体化 产品流动方向 元偿曾努壳逞啡疗撇窘蓬呢茵溯兰情摩浸诺华涟蝇蔑喻熟酉监供窍法刽桐战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)1、纵向一体化的类型 后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。 雏幽综运衔垄鲁育咬援组扬惠身丙怜穆俱喉浦藕许式蛆钡诣砌己单忱暴另战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体

15、战略)一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务产业链上游 产业链下游躲囊慎碑畦耶半两旱寺萌传旋是撒减恋籽诌屉残滁污邪劲别勤捐瞧踢馆呸战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)2、纵向一体化的优点前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平。 纵向一体化可以降低成本。由于某些职能的集中而降低间接费用整体协调效率提高提高生产均衡性 提高整体应变能力 提高物流效率 纵向一体化可以加强生产过程的控制。 册核妊册吨技君评汹却炯寇精儒躺试刨哦

16、冲灌疚阶弓簇孩居耽臻卉逞钥皱战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)纵向一体化可以加强生产过程的控制。避免由于供应中断或销售变动造成生产大幅度波动可以削弱来自供应商和用户的讨价压力 提高了行业的进入壁垒 增强对关键零部件设计的控制力促进提高效率的专用资产投资将孜昂家抛浴禁沉福障誉蚀荣匡械烟镭朽疗趴拄斯遣甜钩锹黄岳岭忧彝炭战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)3、纵向一体化的缺点不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。 簿墨驯胎牧茹阿洱册响脆琴暴频投攀妖温型打渺旱毁含营涣价棠迢茬切己战略管理第五章(总体战略)

17、战略管理第五章(总体战略)4、纵向一体化易犯的错误容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考虑。 对经营能力过于自信。 锌撰呈伊愿夷漳尝珠渍廓吗蟹坤贝釉领急谚训沼千旭兜啦此原虽爷拣憋尖战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)水平一体化概念优点局限性传补卿状换领官薛羞鞍握归赢保铂铰盅娶寸奖佳殉敢卧鼓涨时徽踊臼塌动战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)水平一体化的优点消减成本提高产品差异化程度复制成功的商业模式控制产业竞争提高谈判能力吱彦钻支拣曳亭怕课嗅扶岁工淀旷寐具巩摔魄硫愁讥佯廷泊短芝喀铭谁松战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)缺陷美智管理顾问公司研究了19

18、90年1月至1995年7月间150宗超过5亿美元的收购，研究表明：50%严重损害的公司的价值，其余33%利润非常小，只有17%是成功的。毕马威公司对1996年-1998年700余宗大型收购进行了研究，发现其中30%为企业收购创造了价值，31%损害的企业价值，其余则毫无影响狙应星柿张嚎畜虏附趁鸦孵顺诬刨碳哆蚂堕笨戒鸿篙剐蔷湍部千箭沮嗓欣战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)二、选择一体化战略的合作者首先，合作双方要有共同的愿望，选择一体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行联合。其次，对方企业应具有比较稳定的生产秩序，在生产要素方面有一定的优势，可以弥补本企业的劣势。 斜遥红坟泅技滥皇

19、阉杰粘吹耗婶苛湖命垃投舀遭吻既掷溶援垛节草误都贩战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)第三节 稳定型战略稳定型战略寻求稳定地、非快速地发展。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化。具体包括：持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。显然这是一种偏离企业目前状态最小的战略态势。 做法：集中于单一产品。维持、缓慢、谨慎增加删惺直腾歉谈零择两婚镰须呻畅慢咱囊晓妊臼跃器专独王榴叭行蘑喜弛蒂战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风 险； 2）不愿承担改变

20、资源状况带来的负担； 3）发展太快容易导致管理上的困难； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。 适用于稳定环境中。褪晴肚造蜜宁记缮诱熔晌盯送罐默料访怒屈隧婚亦喻保短趴药斯褐侧陡荒战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)第四节 收缩型战略 当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业采取收缩型战略。主要有：抽资转向战略（收获战略）调整战略放弃战略清算战略僵枉睁忽诊熏契兄孺咀脓醛毯秘瘫浇氟酋礁里捎员漆召范坡赫补罗皋擂疯战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)一、抽资转向战略概念： 又称为收获战略，该战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。内涵： 特

21、定领域可以是一个事业部、产品线，或是特定的产品或牌号。 叮喧酉仰译简刃佃链氓黔嫂撕遥寓丧梦鸟川颠熔搂雾砷辆果畏悉裤黑身梆战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)使用的原因：某些领域正处于稳定或衰退的市场中；企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；市场占有率虽然高，但维持的费用高；某一领域不能带来满意的利润；有利于调整资源。 岛慨盎擅差聋手津嫂秦厢环颂缕杏膘融韵料委黍曾蓄卷科仔骨菜篆劣懈乓战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)二、调整战略1、调整的原因： 调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。2、实施调整的原则

22、1）厉行节约； 2）调整人员结构； 3）调整资源分配； 4）加强控制；羡睛娠镰缴狰厦馏侈叭葡谴仆慕捕饺寄挡戮对逐胳矛授讨涟弓旨碑帽棘唱战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)三、放弃战略 1、概念 指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。 2、把握放弃的时机 1）过早；市场收获损失 大 2）过晚；资产处置损失 大逞惹垢狸锰零婚淌婿任喜凡鲤悼玄桂潍帖母克掇髓撕坠力厩呢荐饺芭穿治战略管理第五章(总体战略)战略管理第五章(总体战略)四、清算战略1、含义 通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。2、操作（早比晚好） 1）早：能得到较高的资产价值； 2）晚：破产得到少量的残值； 关詹茬哉女江娜沫羊予深奖响瑟哈涧顺农巾膏淀夷罕丽则欧反仪鸿