中远集团六西格玛管理战略管理和质量管理小组

1、.：.；中远集团六西格玛管理战略管理和质量管理小组 战略管理方法 范围本方法规定了企业管理改良的两种战略方法-六西格玛管理战略和质量管理小组战略的定义、内容、运用原那么、组织机构和工程注册、审批、支持、管理、延续控制、成果报告、绩效评价、成果展现、发表、评选、奖励等管理程序和规定与要求，适用于中国远洋运输集团六西格玛管理战略和质量管理小组战略的管理任务。 援用规范与文件以下规范包含的条文，经过在本规范中援用而构成为本规范的条文。在规范出版时，所示版本均有效。一切规范都会被修订，运用本规范的各方应讨论运用以下规范最新版本的能够性。GB/T 版 ISO 版 质量管理体系规范全国质量管理奖评审规范年

2、年月日国务院发布 合理化建议和技术改良奖励条例 定义. 六西格玛管理战略英文称为SIX SIGMA，符号为简称六西格玛是建立在丈量、实验和统计根底上的管理哲学和方法论。是以数据为根底，规范化的任务方法，追求杰出的管理活动。将一切的任务作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的要素，找出最为关键的要素加以改良从而到达更高的客户和股东要求。是一切任务在开展落实和实施改良时可以采用的科学的思想方法和行为程式。由各级指点带着全体员工将最先进的任务方法和最新的电脑技术，运用到一个简单的流程方式DMAIC中，经过追求零缺陷运转和改善流程到达让顾客和股东称心的快速突破性改善。. 质量管理小组指在岗位上

3、从事任务的员工，围绕企业战略和管理体系，针对企业运营管理、业务开展、消费义务、体系运作要求、存在的风险和改良时机以及各种评审、评价评价的不符合项和缺陷，运用全面质量管理的实际和方法，以改良管理体系、降低耗费、提高经济效益和社会效益及本身素质为目的组织起来并开展活动的小组，统称为QCC。 中远集团认定的三种改良方式中远集团认定六西格玛管理战略、以ISO为框架的综合管理体系和质量管理小组三种改良方式为中远集团企业追求杰出的方法和手段，三种改良方式理念一致，功用不尽一样，处理的问题层面深浅不同，有效的配合运用，不可替代和偏废。根本原那么为运用高投入、高技术含量的六西格玛管理战略处理高层面、战略性、深

4、层次问题；用管理体系处理系统性、跨部门的中观层面的问题；用质量管理小组战略处理任务中操作性、单一性的、微观问题。中远集团将六西格玛管理战略和质量管理小组战略是质量改良的两个改良流派和方法在管理上进展整合，一致管理程序和方法。六西格玛管理战略和质量管理小组战略比较和整合运用原那么见附录H。 机构. 中远集团总公司企划部质量管理处，担任中远集团范围内的六西格玛管理战略和质量管理小组战略的总体管理任务。. 各公司按职能分工指定专门部门，对本单位六西格玛管理战略和质量管理小组战略进展日常组织、协调、指点任务。. 中远集团及所属企业的各级群众性组织，对全员日常任务六西格玛化和质量管理小组活动要给予支持，

5、并对六西格玛管理战略和质量管理小组战略工程管理的有关内容实施督查。 组织任务六西格玛管理战略和质量管理小组战略的组织任务包括从选题、工程注册、审批、支持、管理、延续控制、成果报告、绩效评价、成果展现、发表、评选和奖励等全过程管理。. 各公司在战略方案落实和日常任务中全面运用六西格玛管理战略和质量管理小组战略，对各任务会议和下达的义务、公司指点关注的热点和难点问题、各类审核和风险评价以及管理评审提出的改良项等进展挑选，每个业务部门都要选定部门的实施工程并组织工程小组，按看管理方法中有关程序和要求，报备主管部门注册实施，注册最小单位为处室。. 各企业主管部门每年应重点针对公司的战略部署和年度重点任

6、务以及质量和平安管理体系中的不符合项和消费中的重点问题等，列出本年度工程候选主题，供各业务部门参考进展选题立项。. 小组组建后，首先选择好课题，根据所选工程的难易程度判别是仅用质量管理小组就可处理，还是必需用六西格玛管理战略，确定小组性质，然后围绕选定的课题开展活动，并确定合理的目的值。. 选题范围可覆盖整个企业的一切过程和活动。运用科学的方法，分析处理质量平安体系内部审核和外部审核中发现的不符合项，以及顾客赞扬和任务、消费、运营中的实践问题。研讨处理消费中遇到的难题，不断改良和完善各类技术、工艺、操作、效力规范等课题。. 工程由主管部门审核，思索选题的可行性、合理性、对整个企业改良的积极作用

7、和影响情况以及经济答应情况，提出注册意见。. 六西格玛管理战略工程要按照公司的程序提交指点审批。. 经注册的工程下发通知书，正式启动。. 六西格玛管理战略工程涉及公司整体战略，普通可以义务方式下达或行政指派。组成的小组是从业务角度出发的，具有行政背景的主题性小组，普通先有课题后成立小组。质量管理小组工程为自选标题和上级引荐标题，质量管理小组组建应从实践出发，采用自愿结合或行政组织等多种方式，可以在船舶、部门、处室、科室、班组设立,也可根据课题范围跨单位、跨部门设立。质量管理小组普通先有小组后选课题。. 六西格玛管理战略工程小组根据工程大小，可成立多级小组，中心小组人数-人为宜。质量管理小组为便

8、于开展活动，小组人数普通以致人为宜。. 工程组建立并确定课题后，应填写见附录A，向所在企业主管部门恳求注册登记。. 组织成员学习六西格玛管理战略和全面质量管理知识、数理统计方法和专业技术知识，并了解和掌握本企业管理体系的整体构架和运作规律。. 工程组组建后制定详细活动目的和活动方案，包括研讨的课题、活动的时间和内容等，向所在企业主管部门报备。. 六西格玛管理战略工程按照工程管理的方式进展管理，运用工程管理软件支持。. 进展谋划和资源配备。分工担任，开展培训任务。. 按照六西格玛管理战略思想程式，运用六西格玛管理战略工具开展任务。. 每个工程由主要担任人确定汇报周期，工程组运用四格式联络单沟通。

9、见附录B。. 工程组按方案开展活动，其中质量管理小组要坚持经常性活动，每月至少活动一至两次，每次活动都要做好书面记录。将活动过程及改良结果予以规范的记录并立卷归档。. 积极参与各级成果发表会和学术研讨会。. 企业主管部门要召开工程组担任人和质量管理小组组长会议，引见企业的平安消费情况，对质量管理小组活动情况进展必要的指点和协助 。对于不能参与会议者，可用书面方式传达会议精神。. 企业主管部门对于工程进展情况进展延续控制，工程组要担任人要求定期汇报进展情况，填写附录B。其中质量管理小组开展的情况定期检查，对不能正常开展活动的小组，企业主管部门要关怀协助 。如停顿活动半年以上，应予以注销。. 对工

10、程开展出现的困难，主管部门要积极协助处理。并指定专职人员进展技术指点。. 一切的工程都按照工程管理的方法进展管理，并按照质量管理小组的格式要求构成成果报告和成果展现稿。. 在整个工程进展过程中，工程组需求进展多方的沟通，要求将进展情况制造PPT进展展现。. 中远集团六西格玛管理战略和质量管理小组展现的PPT的模版，按照执行。. 工程完成后按照，由专家组进展验收。. 验收后工程按照，由工程绩效考评验收小组进展绩效考评。并确定奖励额度。. 各公司每年六月初填写见附录C报集团总公司，填报时间为上年的六月一日至本年的五月三十日。 成果报告、发表和评选按照国家有关质量管理小组管理方法的要求和规定，对工程

11、成果进展规范管理：. 工程在进展过程中就要按步骤逐渐构成成果报告。. 成果报告按照质量管理小组的规范格式编写。普通格式为：一、小组概略；二、选题理由；三、现状调查；四、目确实定；五、缘由分析；六、确定主因；七、制定对策；八、对策实施；九、效果检查；十、稳定措施；十一、领会与下一步计划。. 成果报告是进展绩效考评和验收的根据之一。.为推行阅历，各企业每年召开一至两次六西格玛管理战略和质量小组成果发表会。.成果发表会以交流阅历为主要目的。发表方式提倡朴实从简。由各企业具有质量管理专业知识和实际阅历的人员组成评定小组，担任对发表的成果进展评定。. 评出企业级优秀QC小组并由企业主管部门向上级引荐，参

12、与集团级优秀成果评选，由各单位填写质量管理小组成果报告表见附录D和质量管理小组成果统计表见附录E报集团总公司。 . 中远集团对申报的QC成果，采取召开发布会、专家评审会、函评等多种方式评选出集团级优秀QC小组，并由集团向上级引荐参与高一级优秀成果评选。集团总公司填写QC成果报告表报交通部。 . 评选为中远集团级优秀QC小组的小组由各公司支付奖励费元；评选为交通部级优秀QC小组的小组由各公司支付奖励费元;评选为国家级优秀QC小组的小组由各公司支付奖励费元。. 集团引荐成果参与部级优秀成果评选，优秀者由部引荐参与国家级优秀成果评选。.优秀QC小组评选活动，采用活动评价与成果评价相结合的方法。活动评

13、价应将小组活动的经常性、耐久性、全员性和科学性作为主要根据；成果评价既要注重经济效益，也要注重改善管理任务、提高技术、改善效力、平安消费、人才开发、班组建立等方面的效果。. 评审方式：以资料评审或现场发表评审的方式，由专家评审，企划部汇总，会议审定。. 评委条件：必需有三年以上从事质量管理的任务阅历，具有丰富的质量管理知识及实际阅历，有较强独立任务才干和总结分析才干，作风正派，能坚持原那么秉公办事。. 成果评价：活动评价按个方面进展调查,总分值为。见附录F。.成果发表评审： 按选题、缘由分析、对策与实施、效果、发表、特点等六个方面评审，分制分。见附录G。. 评分方法：. 成果的现场发表评审方式

14、：成果发表时间为分钟，分钟后每超越一分钟扣减一分。. 成果的资料评审方式：填写QC小组成果评定表，分数为分制。. 对质量管理小组评价：质量管理小组成果评价和成果发表评价分别采用分制和分制评分，两部分分数相加被除，所得分数为最终评价分百分制。 奖励. 对多次获得国家级优秀成果的小组，由集团引荐给中国质量管理协会到国际有关会议上发布。.对评选为中远集团所属各企业级的优秀QC小组，由各企业视情给予奖励企业所在地有规定的可参照执行。对同时荣获多级优秀QC小组称号的小组，按最高一级计奖，不反复奖励。.在发表的成果中，假设有艰苦科技成果或艰苦革新工程，可按国务院年月日修订发布的合理化建议和技术改良奖励条例

15、规定，恳求科技成果奖。. 对弄虚作假骗取荣誉的，要进展批判教育，并扣回已发的奖金，收回荣誉证书，情节严重的还要给予相应的纪律处分。. 获得集团总公司级优秀QC成果的小组同时授予优秀QC小组称号,并予以表扬。. 对六西格玛管理战略的绩效奖励，执行。 附那么本方法生效之日，中远管理号关于公布和实施企业规范的通知/废止。附录A六西格玛/质量管理小组注册登记表单位： 填报时间：工程称号课题性质六西格玛管理战略工程质量管理小组战略工程工程目的经济收益时间方案序号姓名工程职务职务/职称培训情况备注主管指点技术指点工程组长工程副组长技术主管组员组员组员主管部门意见：审批意见：注册编号：通知与签收：附录B六西

16、格玛/质量管理小组工程进展控制表工程称号：工程担任人：时间范围内 容任务进展情况存在的问题和难点需求技术资源支持下一步的措施和方案附录C质量管理小组统计表序号统计工程单位数量备注历年来已登记注册QC小组累计数个 本年度已登记注册QC小组数自 年月日至 年月日个 本年度获得成果QC小组数个 本年度QC小组可计算的经济价值万元 本年度参与QC小组数人 他单位职工总人数人 本年度QC小组成果提出合理化建议数条 参与QC小组学习班人次 具有QC小组诊断师资历人数人 现QC小组任务归口部门： 联络人： 联络： 填表单位盖章 填表日期： 年 月 日附录D优秀质量管理小组成果报告单省市、部门： 总编号：QC

17、小组称号：企业称号及详细通讯地址：邮政编码：QC小组简介：主要活动过程与效果：注：企业称号、小组称号一定要用正楷书写全称、准确、无误，填写内容简明扼要一式两份。附录E六西格玛/质量管理小组成果统计表序号成果称号单位小组称号备注申报任务归口部门：联络人：联络：填表单位盖章填表日期：附录F成果评价规范活动评价按个方面进展调查,总分值为. 成果报告(分). 成果发表资料能否根据QC小组活动的实践情况和原始记录，加以整理和完善。. 成果简介能否简单明了，图文并茂，成次清楚，通俗易懂。. 小组情况引见能否全面。包括小组称号、课题称号、成立时间、本次活动时间、注册编号、小组类型、小组人数、文化构造、受TQ

18、C教育课时、行政职务、技术职务和小组职务等。. 小组能否有活动历史，活动历史引见能否明了，历次活动效果能否显著。. 小组活动的目的能否明确。. 选题评价分. 选题能否有根据，能否有充分的数据加以阐明。. 能否根据企业方针目的和中心任务进展选题。. 能否根据消费、任务现场中的关键或簿弱环节进展选题。. 能否根据用户的需求进展选题。. 选题课题是指令性、指点性还是自选性课题。. 选题能否遵照了先易后难原那么。. 所选课题能否顺应小组的才干。. 选题能否能在短期内完成。. 确定目的的评价分. 目的的来源能否明确。. 目的能否经过可行性分析。. 目的值能否做了定量化。. 分析缘由，制定对策的评价分.

19、能否发动全组人员，较全面地找出影响质量问题的缘由。. 分析问题能否按PDCA循环进展，八个步骤能否完好。. 工具运用能否恰当，有无错误景象。. 缘由分类能否清楚。. 缘由、主因、对策等能否环环相扣，有无漏缺和倒装景象。. 能否抓住了主导性要素。. 主因确定采取了什麽方式。. 有无故意运用不用要的高深工具的倾向。. 对策措施能否做到技术措施与管理措施相结合。. 对策表能否表达了全员参与、时间安排能否恰当。. 实施的评价分. 在实施中能否按对策仔细执行。. 实施工程能否针对缘由分析中的主导性要素。. 实施中采用的手法能否灵敏并符合逻辑。. 经过措施实施能否验证措施的正确性。. 全组人员能否齐心协力

20、地实施措施方案。. 效果的评价分. 能否到达了预期目的。. 经济效益计算能否合理、实事求是。. 获得的经济效益或技术成果能否有认可证明。. 效果能否有稳定期和近期效果。. 稳定措施的评价分. 为防止类似问题再发生采取了什麽措施。. 稳定措施能否可行。. 能否纳入了规范化，能否经过主管部门同意。. 遗留问题能否得到了妥善安排。附录G质量管理小组成果发表评审表小组称号： 课题称号：序号评审工程 评审内容配分得分选题所选课题应与企业方针目的相结合，或是本小组现场急需处理的问题；课题称号要简约明确地直接针对所存在的问题；现状已清楚掌握，数据充分，并经过分析已明确问题的症结所在；现状已为制定目的提供了根

21、据；目的设定不要过多，并有量化的目的值和有一定根据。分缘由分析应针对问题的结症来分析缘由，因果关系要明确、清楚；缘由要分析透彻，直至分析到可直接采取对策的程度；主要缘由要从末端要素中选取；应对一切末端要素都进展要因确认，并且是用数据、现实客观地证明确是主要缘由；工具运用正确、适宜。分对策与实施应针对所确定的主要缘由，逐条制定对策；对策应按“WH的原那么制定，每条对策在实施后都能检查能否已完成到达目的及有无效果；要按对策表逐条实施，且实施后的结果都有所交待；大部分的对策是由本组成员来实施的 ，遇到困难能努力抑制；工运用正确、适宜。分 效果获得效果后与原状比较，确认其改良的有效性，与所制定的目的比

22、较，看其能否已到达；获得经济效益的计算实事求是、无夸张；已留意了对无形效果的评价；改良后的有效方法和措施已纳入有关规范，并按新规范实施；改良后的效果能维持、稳定在良好的水准，并用图表表示出稳定期的数据。分 发表发表资料要系统清楚，前后衔接逻辑性好；发表资料应以图表、数据为主，运用多媒体和投影等工具，防止通篇文字、照本宣科；发表资料要通俗易懂，不用专业性较强的词句和内容，在不可防止时予以深化浅出地解释；发表时要从容大方、有礼貌地讲解成果；回答提问时诚实、简要、不强辩。分特点课题详细务虚；活动过程包括发表生动活泼有创新，具有启发性。分总体评价总得分 评委： 附件H： 六西格玛管理战略和质量管理小组

23、战略比较企业文化比较-继续改良：改良文化共同处差别点顾客导向的运营理念QCC：将“客户不称心(包括内部客户)作为主要选题理由之一；SIGMA：质量用缺陷来表达，并定义为“顾客不称心的任何东西，以确定改良工程和丈量改良成果。相对而言，SIGMA实际在聚焦于顾客方面更强调些。在实际上并无明显差别。追求杰出的企业精神QCC追求继续改良，充溢着执着、痴迷的改良热情和奉献精神；SIGMA追求超严厉的质量要求，弥漫着追求杰出的热情。QCC强调“小活实新，从小事和身边事做起；而SIGMA要求优先处理关键问题、优化中心过程指点作用QCC要求各级指点要高度注重、热情支持、积极引导，创建良好的文化气氛；SIGMA

24、要求指点人将其纳入运营战略、融入价值观，变革企业文化和基因密码，使员工的信心、态度和期望与SIGMA质量同步。SIGMA对指点的要求更高些；坚持不懈、完全投入和充溢热情员工参与QCC和SIGMA均要求全员参与QCC：自主参与、自下而上的基调(不排除上下结合或自上而下)SIGMA：指点推进、自上而下的基调员工生长QCC：将提高员工素质(思想才干、组织协调才干、分析和处理问题才干)，激发员工的积极性和发明性列为主要目的；SIGMA：培育一批生气勃勃、具有杰出指点力和创新力的SIGMA黑带、绿带改良专家，以及乐于改革、盼望学习的“白带员工QCC以员工开展为第一目的；SIGMA与员工开展直接挂钩，GE

25、有数百人因此被提升团队协作QCC：加强团队协作，建立融洽的人际关系和心境酣畅的任务环境SIGMA：群策群力、无边境沟通协作和阅历分享、开放性学习；相对而言，QCC强调集膂力量(东方文化特征)；SIGMA强调个人英雄(西方文化特征)全面质量的改良QCC和SIGMA改良的均为包括产质量量、任务质量、效率、本钱、平安、环保等在内的全面质量SIGMA更加聚焦于流程改良和本钱-收益 程序比较-类似的改良活动程序：QCCSIGMAPDCA循环活动步骤#DMAIC流程六步法方案 (Plan)选择课题Define：确定优先改良课题及理由、描画过程、确定需求、预测目的)明确您发明的产品或提供的效力)明确您的顾客

26、及其所关注)为使客户称心，您需求什么调查现状和设定目的Measure：评价现状、丈量业绩、程度对比和确定目的)制定您的任务过程)保证过程无过失并消灭无用功)经过丈量、分析控制已改良的过程，确坚继续改良阐明：第、步为流程分析和改良；第步为数据分析和改良分析缘由Analyze：分析过程、推测缘由并确定根本缘由根本缘由确认制定对策Improve：制定措施、实施改良实施(Do)实施对策检查 (Check)检查效果Control：证明效果、规范化、阅历总结和下步行动处置 (Act)规范化总结及下步计划#注：创新型课题无“调查现状步骤，“分析缘由和“确认根本缘由步骤改为“提出各种方案并确定最正确方案。 工

27、具比较-一样的改良工具：两者都包罗了各类数字资料统计工具和非数字资料管理工具。相对而言：由于QCC的群众性活动定位，使得它力求工具的通俗易懂(但在日本，对技术、管理人员参与的QCT活动，也大量运用较深、难的统计技术)；由于SIGMA的精英型活动定位，使得它在工具运用上存在精英化的倾向，如对DOE(实验设计)有较深的要求(但统计软件的运用，使许多较深较难的数理统计方法也变得方便、适用了)。无论QCC还是SIGMA，都要求选用最适用、简单的工具分析和处理问题，在改良活动的每一步骤上，都列出了所适用的工具种类。如：QCC在“分析缘由步骤，列出的最适用工具是“因果图、“系统图、“关联图以及“头脑风暴法，而SIGMA在“控制阶段，列出的最适用工具是“控制图、“流程图。 改良的组织、测评与鼓励之比较QCCSIGMA活动组织指点支持、质量部门和辅导员的有方案推进、成熟的小组/课题注册管理制度从盟主、全职黑带巨匠/黑带到兼职绿带的推进体系，改良课题/工程和教练管理制度推进本钱本钱投入较低(入培训一名QCC诊断师只需-千元)，而报答很 高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善本钱投入相当高(如培训一名黑带需-万