企业组织结构课件

1、第四章 企业组织结构 主要内容企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织结构设计的权变思想组织结构的发展 4-1 企业组织结构的基本形式 组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。 企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。 一、直线制 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如

2、图4l所示 工厂经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图41 直线制组织结构简图直线式结构的特点优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级

3、行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。 工厂经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任图4-2 职能制组织结构简图潘石屹宣布SOHO中国转型不再散售改为出租SOHO中国16日下午同期宣布，公司将告别散售，持有物业。 潘石屹承认，今次SOHO中国转型，包括了多项因素。其中，写字楼和商业物业租金的快速上涨是重要原因之一。目前，SOHO中国拥有的商业物业和写字楼面积超过150万平米。 潘石屹认为，现有资金和销售收入能支撑公司的转型。但他也承认，负债比率有上升空间，但会控制在40%以内。至于采取哪种融资方法，他透露，董事会讨论

4、过是否要引入基金或者自己成立基金来管理自持物业。潘石屹又称，公司内部架构会有重大变化，销售团队将会压缩，而目前公司的销售团队，便会以培训方式转型商业管理部门，但他没有透露有没有裁员计划。万达地产组织结构2014大量商业地产破产？万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，公司通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。分

5、析：前景如何 组织结构应该有何变化？经营团队必须专业化，销售型物业在开发商的公司里头成立销售部就可以了，但持久型经营就必须要养鸡，让它生蛋，所以经营团队必须有前期的定位，必须得进行品牌招商，进行持久的运营。 三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 工厂

6、经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3 直线参谋制组织形式直线参谋制特点优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。 比特丽公司的集权和分权四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 总裁飞机发动机事业部金融事

7、业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4 事业部式组织结构举例事业部制的特点优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.在扼杀创新萌芽上面，除了官僚主义和内部消耗之外，微软对 Windows 和 Office 的重视也很有破坏性，任何产品都必须围绕个这两个产品，否则就很可能被砍掉。在 1998 年的时候，微软已经有了一个

8、电子书阅读器的原型，但是盖茨说这不是微软该做的事情。一位参与该计划的工程师说，盖茨不喜欢用户界面，因为它看起来不像 Windows。更糟糕的是，这个团队随后被整合为 Office 开发软件的团队。长角操作系统失败搜索引擎必应失败对此，微软 Office 部门的一位前官员说，这个项目被砍掉的真正原因是触屏。Office 的设计是针对键盘的，而不是触控笔或者手指。在微软内部，对 Windows 和 Office 的忠诚妨碍了他们对新技术的热情。可能比苹果早推出IPAD1997年 AOL 推出了名为 AIM 的即时通信软件。两年之后，微软也推出了名为 MSN Messenger 的即时通信软件。20

9、03年，一位从事微软 MSN Messenger 即时通信软件开发的年轻开发者曾注意到，一些大学生已在 AOL 的 AIM 即时通信服务上面发布状态更新信息，而微软 MSN Messenger 却缺乏相应功能。这位开发者说：“这其实就是向着 Facebook 发展的趋势所在。网民需要一个发布自己想法的场所，并能连续发布相关信息。AIM 的主要目的并不是聊天，而是让用户随时登录该服务，以查看自己好友的最新活动动向。”当这位年轻开发者向其上司提出 MSN Messenger 缺乏短信功能的意见后，其上司并没有当回事，并表示自己不理解为何年轻人没事时老喜欢在即时通信服务中打上几个字。可能是FACEB

10、OOK五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。 模拟分权制的特点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。 GE 1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978

11、年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行。韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度

12、的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。六、矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长矩阵制特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成

13、一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。 其他组织结构除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团

14、队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。 无边界组织边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。 管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略

15、联盟等，取消组织的外部边界。 为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的

16、价值，这样研发者们或许也不会出走。如果没有职能部门间的水平边界，组织中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。什么是群策群力？1981年，在杰克韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一通用电气公司后，他遇到了一些严重的问题：分散化使“战略业务部门”激增在它接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是

17、数一数二的业务，而在这个过程中，公司也裁掉了25%的员工。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个，而且都是市场上数一数二的。当然，一系列的变革取得了积极的效果。但是数年后，当杰克韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候

18、，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系

19、统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。 组织结构类型的案例-乐百氏组织结构的调整(回去看) 42 组织结构设计中的基本问题怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？ 一、部门化 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 人数职能产品顾客地区过程二、管理幅度管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年的研究报告Relationship in Organization中推出了一个

20、有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。 二、管理幅度影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力诸葛孔明谋臣术缺失：关于管理幅度 遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经

21、过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。 司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到

22、人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。三、组织中的权力分配集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下级的素质;服务的要求;控制的进步;三、组织中的权力分配直线权力和参谋权力 1直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。 2参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。 3直线权力与参谋权力的关系 4-3 组织结构设计的权变思想权变组织

23、理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。 一、权变组织理论考虑的影响因素 组织规模 经营战略 技术 (IT)成员个性 目标一致性 系统状态决策层次 环境稳定性 宇宙冰箱厂 二、有效组织管理的基本原则 目标一致 集权与分权命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性 4-4 企业变革与发展一、企业变革原因：外部环境影响：社会经济文化、技术、价值观内部环境影响因素：组织目标、技术、人际关系、二、企业变革阻力个人原因组织的压力：如非正式组织如何克服压力：P47三、企业发展方向：微小企业：研发型、智力型和专业型本章小结企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，矩阵结构和多维结构等。 部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。 我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。 组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势