软件开发团队管理办法

1、目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc117339011 1.前言 PAGEREF _Toc117339011 h 5 HYPERLINK l _Toc117339012 2.目的 PAGEREF _Toc117339012 h 5 HYPERLINK l _Toc117339013 3.适用范围 PAGEREF _Toc117339013 h 5 HYPERLINK l _Toc117339014 4.团队简介 PAGEREF _Toc117339014 h 5 HYPERLINK l _Toc117339015 4.1.团队和群体的区不 PAGEREF _Toc

2、117339015 h 6 HYPERLINK l _Toc117339016 4.2.团队的类型 PAGEREF _Toc117339016 h 6 HYPERLINK l _Toc117339017 4.3.过程总体概述 PAGEREF _Toc117339017 h 7 HYPERLINK l _Toc117339018 5.过程活动描述 PAGEREF _Toc117339018 h 8 HYPERLINK l _Toc117339019 5.1.进入条件 PAGEREF _Toc117339019 h 8 HYPERLINK l _Toc117339020 5.2.输入 PAGERE

3、F _Toc117339020 h 8 HYPERLINK l _Toc117339021 5.3.启动期 PAGEREF _Toc117339021 h 8 HYPERLINK l _Toc117339022 5.3.1.启动期的特征 PAGEREF _Toc117339022 h 8 HYPERLINK l _Toc117339023 5.3.2.团队组建初期的两个工作重点 PAGEREF _Toc117339023 h 8 HYPERLINK l _Toc117339024 5.3.3.如何关心团队度过第一时期 PAGEREF _Toc117339024 h 9 HYPERLINK l

4、_Toc117339025 5.3.4.启动期所需的治理方式命令式 PAGEREF _Toc117339025 h 10 HYPERLINK l _Toc117339026 5.3.5.启动期实例分析 PAGEREF _Toc117339026 h 13 HYPERLINK l _Toc117339027 5.4.动荡期 PAGEREF _Toc117339027 h 14 HYPERLINK l _Toc117339028 5.4.1.动荡期的特征 PAGEREF _Toc117339028 h 14 HYPERLINK l _Toc117339029 5.4.2.动荡的要素与克服团队冲突的

5、工具 PAGEREF _Toc117339029 h 15 HYPERLINK l _Toc117339030 5.4.3.如何关心度过团队第二时期 PAGEREF _Toc117339030 h 16 HYPERLINK l _Toc117339031 5.4.4.动荡期所需的治理方式教练式 PAGEREF _Toc117339031 h 16 HYPERLINK l _Toc117339032 5.4.5.动荡期实例分析 PAGEREF _Toc117339032 h 17 HYPERLINK l _Toc117339033 5.5.规范期 PAGEREF _Toc117339033 h

6、18 HYPERLINK l _Toc117339034 5.5.1.规范期的特征 PAGEREF _Toc117339034 h 18 HYPERLINK l _Toc117339035 5.5.2.如何样帮团队度过第三个时期 PAGEREF _Toc117339035 h 19 HYPERLINK l _Toc117339036 5.5.3.规范期所需的治理方式支持式 PAGEREF _Toc117339036 h 19 HYPERLINK l _Toc117339037 5.5.4.规范期实例分析 PAGEREF _Toc117339037 h 20 HYPERLINK l _Toc11

7、7339038 5.6.表现期 PAGEREF _Toc117339038 h 20 HYPERLINK l _Toc117339039 5.6.1.表现期的特征 PAGEREF _Toc117339039 h 21 HYPERLINK l _Toc117339040 5.6.2.如何带领表现期的团队 PAGEREF _Toc117339040 h 21 HYPERLINK l _Toc117339041 5.6.3.表现期所需的治理方式授权式 PAGEREF _Toc117339041 h 22 HYPERLINK l _Toc117339042 5.6.4.表现期实例分析 PAGEREF

8、_Toc117339042 h 23 HYPERLINK l _Toc117339043 5.7.调整期 PAGEREF _Toc117339043 h 24 HYPERLINK l _Toc117339044 5.8.输出 PAGEREF _Toc117339044 h 25 HYPERLINK l _Toc117339045 5.9.退出条件 PAGEREF _Toc117339045 h 25 HYPERLINK l _Toc117339046 6.团队解决问题常用工具 PAGEREF _Toc117339046 h 25 HYPERLINK l _Toc117339047 7.附录一：

9、团队解决问题常用工具 PAGEREF _Toc117339047 h 25 HYPERLINK l _Toc117339048 7.1.思维图 PAGEREF _Toc117339048 h 25 HYPERLINK l _Toc117339049 7.2.力场分析 PAGEREF _Toc117339049 h 28 HYPERLINK l _Toc117339050 7.3.帕雷多图 PAGEREF _Toc117339050 h 30 HYPERLINK l _Toc117339051 7.4.因果鱼骨图 PAGEREF _Toc117339051 h 33 HYPERLINK l _T

10、oc117339052 7.5.运行图 PAGEREF _Toc117339052 h 34 HYPERLINK l _Toc117339053 7.6.网络图 PAGEREF _Toc117339053 h 36前言团队治理是项目治理工作的重要组成部分，是一种通过更好的团队合作来提升绩效的有效机制。本文档将对团队治理的过程作出明确的规定和讲明。目的本过程的目的是通过更好的团队合作来提升绩效，加强团队成员之间的合作力度，更有效的治理和更好地作出决定，并提高生产率，从而获得更高的效率和更好的绩效。为软件项目团队的治理提供指导。适用范围适用于公司的所有的软件开发项目。团队简介团队是由职员和治理层组

11、成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队由目标(Purpose)、人(People)、团队的定位(Place)、权限(Power)、打算(Plan)等五要素构成。团队和群体的区不图3.1 团队和群体的比较团队的类型团队有以下几种不同的类型。项目团队项目团队是为某项具体任务而临时组成的团队。它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。项目团队的生命期取决于任务的长短。公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。例如：汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。部门团队在部门内部长期从事某项工作的人组成了工作团

12、队。工作团队使共同工作的职员之间配合得更加默契。关于工作团队来讲，沟通和解决问题是关键任务。公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。例如：水处理项目，证卷系统开发项目，铁路治理系统项目等。跨部门团队 跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订打算，完成一个项目或解决某个重要问题。公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。例如：ERP系统开发项目等。领导团队领导团队由某位高层领导和他或她的直接下属组成。领导团队的工作是组织所有高层或中层领导参与项目决策和对项目实施提供资源支持。公司领导直接负责和治理的项目属于领导团队。例如：CMMI项目等。过程总体概述启动期动荡期规范期

13、表现期调整期过程活动描述进入条件依照项目需求,通过项目治理委员会审批,组建项目开发体制。输入立项书项目开发体制图启动期即团队形成的初期。也是团队成员理解和同意他人，关注团队的时期。启动期的特征感受和方法兴奋, 骄傲, 可怕 我们的任务是什么 ? 我们应该干什么 ? 可观看到的行为表现 警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信 团队需求 了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准以及工作流程所需领导艺术-引导 引导 - 确定目标, 明确任务,确定团队工作流程,时刻,地点团队组建初期的两个工作重点形成团队内部的工作流程和治理框架。建立和维护与客户的联系渠道。项目团队组建初期的两个工作重点简单

14、地讲一个是对内，在内部建立什么样的体制；一个是对外，如何样跟客户保持联系。(1)团队的内部体制需要考虑的问题：团队的任务是什么？团队成员的需要有那些资质或资格？组建团队的必要性？组建团队的体制是什么？团队的规模多大？团队工作流程是什么？工作规范是什么？(2)团队的外部联络需要注意的问题：建立团队与客户的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系如何关心团队度过第一时期明确团队的任务、目标及期望团队成员分享成功的愿景提供团队明确的方向提供团队所需的资讯关心团队成员彼此认识和合作明确团队的任务、目标及期望是什么。也确实是希望通过团队建设，在若干时刻后，完成什么样的成果，实现什么样的目标和取得

15、什么样的成就以及达到什么样的规模。明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。为团队提供明确的方向。在跟团队成员分享那个目标的时候，要展现出自信心，因为假如自己都觉得那个目标高不可攀，那么团队成员会有信心吗？提供团队所需要的一些资讯、信息。比如让一个成员编写某系统开发环境的手顺书时，首先要提供相应的系统要求和软硬件环境及上网权限等必要的条件才行。关心团队成员彼此认识和合作。第一时期是初识时期，大伙儿还不明白你是谁我是谁，自己有一些特长，还不行意思介绍出来，因此那个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，如此容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合

16、作奠定良好的基础。启动期所需的治理方式命令式团队治理也是建立良好团队文化的关键因素之一。而各个时期都需要不同的治理方式。下面将在各个时期分不加以介绍。事实上在每个治理者的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。假如我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，能够区分四种不同的治理方式。 图4.3.4 四种不同的治理方式命令式的治理指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。(1)命令式的治理风格特点：从行为上讲,指挥得多,支持得少。他总是告诉你做什么,如何做。从决定权来讲,那个命令多半是由治理者自己做出。从沟通上

17、来讲,多半是单向的沟通方式,也确实是治理者讲下属听,自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，因此监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的治理者通常关心团队成员解决大量的问题。 团队解决大量的问题命令式的治理风格适合于团队进展的第一个时期。第一时期的特征是生产力比较低，但士气特不高。(2)第一时期团队的治理者所要做的：协助团队成员发觉问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去推断和明白问题所在的能力。从解决问题的角度来看，命令式的治理者通常关心团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。从解决问题的角度来看，命令式的治理者通常关心团队成员解决大

18、量的问题。明确指导团队产生行动打算，这套行动打算需要在指导下去完善。从解决问题的角度来看，命令式的治理者通常关心团队成员解决大量的问题。治理者对成员，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，操纵决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。这是第一种治理方式，也叫S1，确实是命令式的治理风格(见图4.3.4)。启动期实例分析依照项目需求和公司资源的不同，能够有不同的组建方式。下面我们就以汽车回收项目为主，逐一讲明各个时期的问题和状况。2003年12月，公司和客户达成了开发汽车回收系统项目的协议。依照项目开发的专门需求和当时公司的人员状况,组建了十人的开发体制。其中PM一

19、名,SE两名及七名编程和测试人员。项目组的组建方式有若干种,例如类型A和类型B等。本项目采纳的是类型B。类型A类型B动荡期第一时期完成以后，成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张。这一时期确实是团队建设的第二个时期动荡期。动荡期的特征感受和方法A.每个成员最适合去做什么?B.任务分配和监督机制是什么?C.我们将如何去合作? D.发生冲突后，解决分歧的机制和方法是什么?可观看到的行为表现争论,防卫,竞争,分歧,抱怨考虑如何一起工作 团队需求 达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决问题所需领导艺术-辅导 辅导 - 探讨差异,提供咨询,讲明理由,解释方案,作出最终决定动荡的要

20、素与克服团队冲突的工具 图4.4.2 动荡的要素团队中动荡的要素如图3-1所示。人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。以下几点是工作当中常用的克服团队冲突的有效工具：针对问题, 而非个人。关注于什么能做, 而非什么不能做。鼓舞不同观点和老实的对话。 用非责备的方式表达你的感受。 同意应属于你的问题。 倾听他人的发言了解他的观点，之后表达你自己的观点。对他人的观点表示尊重。在建立关系的同时解决问题。如何关心度过团队第二时期最重要的是稳定团队成员的工作状态认识并处理

21、冲突。化解权威与权力，不容以权压人。鼓舞团队成员对有争议的问题发表自己的看法。依照公司的治理体系，建立工作规范和准则。调整治理角色，鼓舞团队成员参与决策。(1) 渡过动荡期最重要的问题是如何稳定团队成员的心态和工作状态首先要认识各种矛盾和冲突并利用工具做有效的处理，比方讲某一个人力量绝对强大，那么作为治理者要适时的化解这些权威和权利，绝对不同意以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓舞团队成员就有争议的问题发表自己的看法。(2) 预备建立工作规范和准则。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，治理者在规范治理的过程中，自己要以身作则。(3) 需要调整治理决策，鼓舞团

22、队成员参与决策动荡期所需的治理方式教练式教练式的治理是一种双高时期的治理模式，在这种治理模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的治理恰好对应的是团队进展的第二个时期。用S2表示。(1)教练式治理风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，治理者是在征求意见以后再做决定。从沟通上来讲，是一种双向交流，同时提供反馈。从监督上来讲，相对比第一时期的次数要少。但因为第二时期冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议治理者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。假如讲第一时期团队的治理者在团队的核心位置，到了第二个时期，因

23、为团队成员关于治理权差不多产生了怀疑和不满，建议治理者稍稍退出中心，专门多问题能够征求下属的意见。(2)教练式的治理者所要做的：应确认团队的问题在哪里，第二个时期团队成员可能慢慢会明白问题在哪里，然而不确定，这确实是要紧问题所在，治理者要关心团队成员确认问题所在。要关心团队设定那个时期的目标。讲明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大伙儿的创意。支持和赞美团队的进展、进程。做最后的决定，并接着指导任务的完成。 这是第二种治理方式，也叫S2，确实是教练式的治理风格(见图4.3.4)。动荡期实例分析在汽车回收系统的开发过程当中,由于式样，业务等存在不明确之处，或者客户需求变动，加上项目

24、组各成员对系统，式样的理解尚处于初始时期，造成那个时期作业不稳定。依照作业状况，人员也会进行调整，从而出现反复调整和人员变动的情况,对项目的顺利进展造成了一定的困难和障碍。具体情况如下:例1：需求变动：原本40人月（作业时刻为2个月）的项目，由于客户需求变动，临时增加5人到开发组中。A作业： 20人客户需求变动25人例2：式样不明：式样存在不明确之处，关于提出的QA,一周过去了仍得不到回答，致使某个模块的编程作业无法正常的往下进行，处于等待QA回答的状态。问题较多时，甚至会阻碍10个人/日。例3：技术变更：原先考虑采纳的技术，在开发过程中发觉不能完全解决问题，不得已中途改用其它的技术来实现，造

25、成作业上的混乱，以及时刻上的白费。规范期随着时刻的推移，技能的提升，团队成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常。这一时期被称为团队建设的第三个时期，也确实是规范期。规范期的特征感受和方法有团队的归属感,团队成员间能够相互信任同时能够完成任务可观看到的行为表现强烈的团队本位意识,团队内的人际关系进一步进展并经受住了考验,合作态度明显,流程和行为规范得以建立并得到认可和实施,沟通频繁。团队需求 解决问题,作出决定,指导的技能所需领导艺术-支持 支持 - 参与,倾听,鼓舞如何样帮团队度过第三个时期图4.5.2 规范期的要素团队要顺利地度过第三个时期，最重要

26、的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一时期。团队文化不可能通过移植实现，但能够借鉴、参考，形成自己的文化。规范期所需的治理方式支持式支持式的治理方式是一种高支持，低指挥的治理方式。支持式的治理适应团队进展的第三个时期，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。(1)支持式治理风格的特点：从决策权来讲，和前两个时期有所不同，决定权差不多慢慢向团队成员过渡。从沟通上来讲，治理者是多问少讲，同时经常反馈，多听大伙儿的意见。建议在那个时期监督次数要减少，因为团队差不多进展到一个比较高的水平。(2)支持式的治理者所要做的：治理者要让下属参与到问题的确认和目标的设

27、定当中来。 应多问少讲，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。必要时提供一些资源、意见和保证。治理者和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。支持式的治理者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依靠的心理。这是第三种治理方式，也叫S3，确实是支持式的治理风格(见图4.3.4)。规范期实例分析在汽车回收系统的开发过程里,随着动荡期内的反复调整,业务和式样书变的进一步明确及前期的适应和调整，项目组成员进入各自的角色的同时工作效率也会大幅度的得到提升。例如：编程和测试的担当各就各位，按照式样书进行编程，前后台有打算地逐步顺利展开。表现期度过第三个时

28、期，团队变得成熟，能发挥功能，理解如何样面对挑战，开始有成果。如此就能够进入到表现期，也叫高绩效的团队。表现期的特征感受和方法愉快, 兴奋,通过团队参与自我受到鼓舞,强烈的成就感可观看到的行为表现挑战自我/治理能力,工作热情,高水平的相互支持,把团队的进步看成是个人的进步,有能力解决团队内的问题,工作流程流畅,自愿尝试新方法。团队需求保持团队动力,同意新成员和新的资源,衡量绩效表现所需领导艺术授权 授权 - 观看,监控,提供专门少的指导,只要定下目标,团队就会完成,走上了自我进展/治理的良性轨道如何带领表现期的团队关于一个高绩效团队，维持越久越好，但如何样去维持？变革：随时更新工作方法与流程。

29、团队领导行如团队成员而非首领。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时刻推移了工作方法也需要调整，因此要保持团队不断学习的一种劲头。(2)团队的领导行如团队的成员而不是首领。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓舞团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。(4)要给团队成员具有挑战性的目标。(5)监控

30、工作的进展，比如看一看团队在时刻过半的情况下，任务是否差不多完成了一半，是超额依旧不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，怎么讲大伙儿通过磨合差不多形成了合力，因此团队的贡献是至关重要的。因此也要承认个人的努力。表现期所需的治理方式授权式授权式的治理指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的治理行为。关于一个进展到第四时期的团队来讲，授权式的治理方式是受欢迎的。第四时期生产力差不多专门高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的职员，也不需要过多的激励。(1)授权式治理方式的特点：从行为上来讲，是少指挥，少支持。从决定权来讲，差不多完全下放，但任何时

31、候目标的最终决定权都在治理者身上。从沟通上来讲，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来讲，要尽可能少。从解决问题来讲，鼓舞团队成员自己解决。通过授权式的治理，团队真正实现了分担治理权，团队能够做到集思广益，达到真正的高绩效。(2)授权式治理者需要做的：跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。行动打算由下属自己来做。鼓舞下属挑战高难度的动作。酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。定期检查和跟踪团队的绩效。这是第四种治理方式，也叫S4，确实是授权式的治理风格(见图4.3.4)。表现期实例分析在汽车回收系统的开发过程里,通过规范期，随着开发作

32、业的进展，项目组成员加深了对系统，业务的理解，也熟悉了各自的角色，各司其职，作业效率得到再次的提高。例如：新人已适应了各自的作业，原先一周才能完成的作业，2天即可完成，生产性大幅提高。整个项目组得以高效运转。 规范期 表现期（新人）7天 2天调整期 图4.7 调整期的情调整期的团队可能有三种结果:团队解散。为完成某项特定项目而组建的团队，佯随着项目开发任务的完成，整个开发团队也会因项目的完成而解散。现在，高绩效不是压倒一切的首要任务，而是项目团队的收尾工作。比如ISO文档的整理,项目总结报告等。那个时期，团队成员的反应差异专门大，有的专门乐观，沉醉于团队的成就中，有的则专门悲观，惋惜在共同的工

33、作团队中建立起的友谊关系，不能再像往常那样接着下去。 团队休整。关于另外一些项目团队，在完成时期性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而预备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。 团队整顿。关于表现差强人意的项目团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容确实是优化团队规范。首先，明确团队差不多形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个不负责任而非联合责任等。汽车回收系统的开发项目属于第一种情况,即团队解散。输出团队治理评价报告书团队成员个人评价报告书退出条件团队完成既定任务团队治理评价报告提出团队解决问题常用

34、工具常用工具有:思维图力场分析帕雷多图因果鱼骨图运行图网络图等。（参照附录一(团队解决问题常用工具)）。附录一：团队解决问题常用工具思维图思维图确实是将思维绘制成画面，再通过查找画面之间的联系将思维有效地组织起来。思维图强调用右脑进行形象化思维，是一种直觉解决问题的方式。思维图的作用：激发右脑思维，发觉好的创意；查找概念间的关联，将创意组织起来；在会议中关心我们集中注意力，提高倾听和回答问题的效果；快速记录和反馈（应用于会议中）。如何做找一张A3或更大的白纸，纸上没有任何线条（i）在白纸的中央写出主题或迅速绘制一个主题图案例：创办一家新公司思维图-图1（ii）在5分钟内写出尽可能多的好主意结束

35、时刻15:05我的公司（iii）休息5分钟，考虑创意之间的相关性（iv）运用不同的形状将创意分类地点；营业执照；钞票；市场；人我的新公司思维图-图3（v）将创意绘制成思维图另找一张没有线条的白纸或白板。在纸的中央用彩色笔绘制一个主题图案或写出关键词，再用圆圈圈起。或我的新公司思维图-图4从中心图案或关键词引出分支。位 置 思维图-图5力场分析力场分析通过找出各种有利于解决问题的力量和因素，加强积极因素，排除消极因素，解决问题，达到期望的目标。分析的作用反映某问题的“正”和“反”两方面，便于比较迫使项目小组共同考虑如何从各方面做出努力以实现期望的目标容易使小组成员对“对比表”的相对优先因素取得一

36、致意见易于分析出问题的实际根源和解决方法，为进一步的行动打下基础如何做？在挂图上写一个大字母“T”。在T的上面写上打算要分析的问题。在T右上方描写出期望的目标。集中想出达到期望目标的内在或外在的推动力，写在T的左边。集中想出阻碍达到期望目标的阻碍力，写在T的右边。立场分析举例：推出新型手机 理想的目标：领先时代潮流，更好的满足顾客需求+ 推动力阻碍力 新机型会吸引更多的顾客手机潜在用户正在增长竞争对手已开始研制新型手机只有不断创新，企业才能生存手机原有功能有待不断升级现有手机的配件可接着使用R&D部门研发能力较强有成熟的分销渠道 品牌优势不明显对市场前景把握不准 新项目资金缺乏项目失败，负责人

37、会面临困境手机市场价格日益下降，利润渐薄市场上手机品种差不多专门多需要大量的广告投入新机型可能会阻碍原机型的销售推出新型手机的前3项推动力和前4项阻碍力及相关的方法：推动力 增强方法1 手机潜在用户正在增长 迅速推出新产品，抢占市场2 R&D部门研发能力较强 加强市场预测，增强研发的命中率3 有成熟的分销渠道加强新产品宣贯，增强对渠道的激励阻碍力市场上手机品种差不多专门多品牌优势不明显对市场需求变动前景把握不准需要大量的广告投入克服方法作好细分市场定位做出产品特色，吸引追新的年轻一族加强市场调研同时在多家地点电视台播出广告帕雷多图帕累多图采纳直方图的形式，依照问题的相对频率或大小从高往低降序排

38、列，关心我们把精力集中在最重要的问题上。帕雷多图的作用为80%的问题找到关键的20%缘故(帕累多律)一目了然地显示出个问题的相对重要程度有助于预防在解决了一些问题后，却使另外一些问题变得更糟如何做i明确问题例：某公司刚推出一种电脑，但销量不佳：什么缘故销量会不行呢？人们对它的哪方面不中意呢？ ii找出问题的各种可能缘故iii选择评价标准和考察期限iv收集各种缘故的发生频率或费用数据v将缘故按费用或发生的频率从大到小排列例：经现场采访，人们不购买此新款电脑的缘故如下：缘故类型发生频率百分比%价格较高无品牌优势配置不行服务不佳外观无特色其它问题353025622353025622总数 100 10

39、0vi将缘故排列在横轴上，频数或费用排列在纵轴上每一直方代表一个缘故，纵坐标为频率或费用。vii能够画一条递增的累计百分比线例：新款电脑对顾客缺少吸引力的缘故分析： （35）（30）（25）（6） （2）（2）0%20%40%60%80%100%应用范围改变评价标准：如“费用”和“频数”互换提示：频数最大并不一定费用最高。如上例中，“价格”占电脑缺乏吸引力缘故的35%，而在变换为费用时，只占提高吸引力费用的15%：050010001500200025003000 元品牌配置价格服务外观其他分解主因：将原图中“最高的直方”在第二个帕雷多图里进行分解。例：后天性近视占近视人口总数的90% ,对其进行分解：60%20%后天近视40%80%100%改变数据来源：从不同的样本群体收集同一问题的数据。提示：如没出现明显差距，