青岛啤酒品牌带

1、青岛啤酒品牌带动下的发展战略2 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来15年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容3 使 命 使 命 用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 1.1 使 命4 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司 愿 景 愿 景 1.2 愿 景5 1.2.1 什么是国际化？国际化十大要素 物流 国际化 资本运营 国际化 人才 国际化 营销网络 国际化 市场 国际化 生产 国际化

2、品牌 国际化 标准 国际化 视野 国际化 管理手段 国际化 内向 国际化 外向 国际化 国际化是指企业基于国际视野去思考, 通过国际市场进行融资、用国际化手段进行管理，吸引国际化人才参与运 营、产品标准同国际标准接轨。国际化的企业拥有国际化的品牌和市场、在国外拥有自己的营销网络和生产基地和 物流体系,在全球范围内实现资源的最佳配置。6 国际化高级阶段 1.2.1 什么是国际化？国际化四个阶段 ?品牌在国际上有一定的认知度 ?国内市场领导者，国际市场积极进入者 ?运营管理开始和国际化接轨 ?国际化战略初步形成并实施 ?品牌在国际上有一定的认知度 ?国内市场领导者，国际市场积极进入者 ?运营管理开

3、始和国际化接轨 ?国际化战略初步形成并实施 ?国际上的知名品牌 ?国内市场地位稳定，国际市场有一定影响力 ?运营管理一定程度达到或接近国际领先标准 ?国际化战略的实施卓有成效 ?国际上的知名品牌 ?国内市场地位稳定，国际市场有一定影响力 ?运营管理一定程度达到或接近国际领先标准 ?国际化战略的实施卓有成效 ?全球化知名品牌 ?国内市场地位稳固，国际市场重要影响力 ?运营管理的各个方面均达到国际领先水平 ?按利益最大化原则进行全球市场资源战略配置 ?全球化知名品牌 ?国内市场地位稳固，国际市场重要影响力 ?运营管理的各个方面均达到国际领先水平 ?按利益最大化原则进行全球市场资源战略配置 ?国内知

4、名品牌 ?国内市场领先者 ?运营管理达到国内先进水平 ?开始初步进行国际化战略思考 ?国内知名品牌 ?国内市场领先者 ?运营管理达到国内先进水平 ?开始初步进行国际化战略思考 国际化萌芽阶段 国际化初级阶段 青啤 身在国内，强在国内 身在国际，强在国际 强在国内，进入国际 准国际化阶段 5年实现7 1.2.2 怎样实现国际化大公司 ？标杆管理 ? 资产总额 10亿美元 ?国内市场占有率 15% ?总产销量 300万吨 ?国际市场产销量比率5 ?总销售收入15亿美元 ?国际市场销售收入比例5 ?总净利润4千万美元 ?国际市场净利润比例5% ?国际市场定牌生产比例0 ?国外生产比例0 ?品牌:国内

5、品牌价值地位前两位 ?海外华人社区具有较强影响力 ? 资产总额 10亿美元 ?国内市场占有率 15% ?总产销量 300万吨 ?国际市场产销量比率5 ?总销售收入15亿美元 ?国际市场销售收入比例5 ?总净利润4千万美元 ?国际市场净利润比例5% ?国际市场定牌生产比例0 ?国外生产比例0 ?品牌:国内品牌价值地位前两位 ?海外华人社区具有较强影响力 内 向 国 际 化 化 际 国 向 外 公司将国际啤酒行业的优秀企业作为自己努力的标杆 ? 资产总额 30亿美元 ?国内市场占有率 25% ?总产销量 500万吨 ?国际市场产销量比率10 ?总销售收入30亿美元 ?国际市场销售收入比例10% ?

6、总净利润8千万美元 ?国际市场净利润比例10% ?国际市场定牌生产比例5% ?国外生产比例5% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?海外华人社区具有较强影响 力,50%的产品进入海外主流市场 ? 资产总额 30亿美元 ?国内市场占有率 25% ?总产销量 500万吨 ?国际市场产销量比率10 ?总销售收入30亿美元 ?国际市场销售收入比例10% ?总净利润8千万美元 ?国际市场净利润比例10% ?国际市场定牌生产比例5% ?国外生产比例5% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?海外华人社区具有较强影响 力,50%的产品进入海外主流市场 ? 资产总额 60亿美元 ?国内市场占有率 35% ?总产销量

7、 800万吨 ?国际市场产销量比率 15 ?总销售收入60亿美元 ?国际市场销售收入比例15% ?总净利润2亿美元 ?国际市场净利润比例15% ?国际市场定牌生产比例10% ?国外生产比例10% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?成为海外发达国家主流市场强势 品牌之一 ? 资产总额 60亿美元 ?国内市场占有率 35% ?总产销量 800万吨 ?国际市场产销量比率 15 ?总销售收入60亿美元 ?国际市场销售收入比例15% ?总净利润2亿美元 ?国际市场净利润比例15% ?国际市场定牌生产比例10% ?国外生产比例10% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?成为海外发达国家主流市场强势 品牌之一

8、 ? 资产总额100亿美元 ?国内市场占有率 50% ?总产销量1000万吨 ?国际市场产销量比率20 ?总销售收入100亿美元 ?国际市场销售收入比例20% ?总净利润5亿美元 ?国际市场净利润比例20% ?国际市场定牌生产比例20% ?国外生产比例20% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?成为全球强势品牌之一 ? 资产总额100亿美元 ?国内市场占有率 50% ?总产销量1000万吨 ?国际市场产销量比率20 ?总销售收入100亿美元 ?国际市场销售收入比例20% ?总净利润5亿美元 ?国际市场净利润比例20% ?国际市场定牌生产比例20% ?国外生产比例20% ?品牌:国内品牌价值地位第

9、一位 ?成为全球强势品牌之一 国际化高级阶段 国际化初级阶段 准国际化阶段 国际化萌芽阶段8 1.2.2 怎样实现国际化大公司 ？生产国际化运作模式设想 国外生产 基地、定牌 生产、外贸 国外生产 基地、定牌 生产、外贸 国内生产 规模外贸 定牌生产 国内生产 规模外贸 定牌生产 国外定牌 生产、外贸、 国外生产基地 国外定牌 生产、外贸、 国外生产基地 国内生产 简单外贸 国内生产 简单外贸9 1.2.2 怎样实现国际化大公司 ？国际化模式 国内市场 领导者地位 AB 嘉士伯 国内市场 领先者 国内市场占主导 国际市场很重视 原因：国内市场广阔 国际市场不放弃 国内市场占主导 国际市场很重视

10、 原因：国内市场广阔 国际市场不放弃 AB模式 青啤模式 国际为主 国内为辅 原因：国内市场狭小 必须开拓国际市场 国际为主 国内为辅 原因：国内市场狭小 必须开拓国际市场 嘉士伯模式 青啤 借鉴AB模式 可借鉴AB和 嘉士伯的不同模式，确立自身市场国际化的基本准则 短期以国内为主，国 际为辅，长期国内国 际并重向AB模式靠拢 原因：中国市场潜 力巨大不容放弃， 国际市场也须争夺 短期以国内为主，国 际为辅，长期国内国 际并重向AB模式靠拢 原因：中国市场潜 力巨大不容放弃， 国际市场也须争夺10 1.2.2 怎样实现国际化大公司？成为国内市场的领导者 国内稳固的市场领导者地位是青岛啤酒国际化

11、的基石。 国内市场领导者 视野 国 际 化 大 公 司 国 国 内 内 市 市 场 场 领 领 导 导 者 者 人才 资本运作 标准 管理手段 品牌 市场 营销网络 物流 生产11 1.2.2 怎样实现国际化大公司 ？以内向国际化为基石，努力拓展外向国际化 物流 国际化 资本运营 国际化 人才 国际化 营销网络 国际化 市场 国际化 生产 国际化 品牌 国际化 标准 国际化 视野 国际化 管理手段 国际化 内向 国际化 外向 国际化12 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来5年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设

12、 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容13 2.1 市场机遇(1)：中国啤酒市场不断增长 1991-2006中国啤酒市场销量与销量增长率 过去10多年中，中国啤酒市场呈稳步增长的态势。通过对19912003年的历史数据进行分析，得出Y=2.3539X- 12.99 。该方程通过了检验，表明啤酒销量增长率与GDP增长率有高度的正相关关系。 2004年GDP有望增长8.8， 则根据上式，预测2004年啤酒产量的增长率会达到7.7%，啤酒产量将达到2735万吨。 0.00 500.00 1000.00 1500.00 2000.

13、00 2500.00 3000.00 3500.00 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 啤酒销量 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 啤酒消费量增长率 啤酒销量（万千升） 啤酒消费量增长率（）14 2.1 市场机遇(2)：人均啤酒消费量不断增长 人均啤酒消费量升/人 人均GDP美元/人 0 40 200 160 12080 2,000 4,000 6,000 印度 中国 泰国 巴西 捷克 8,000 10,000 墨西哥 斯洛伐克 波兰

14、匈牙利 南非 虽然中国的人均啤酒消费量较低，但随着GDP的不断增长，中国人均啤酒消费量将不断的增长。 GDP与人均啤酒消费量(人均 GDP1万美元以下） 人均啤酒消费量（升） 8.7 10.1 11.8 12.913.7 15.3 16 16.616.917.818.619.7 0 10 20 30 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 232.1 170.7 154.7153.9 146.6 129.3127.4 110.3 94.5 88.7 19.7 24 0.0 50.0 100.0 150.0 200.

15、0 250.0 爱尔兰 捷克 荷兰 比利时 丹麦 斯洛文尼亚 德国 奥地利 英国 澳大利亚 中国 世界平均 人均啤酒消费量国际比较（升）15 2.1 市场机遇(3)： 啤酒行业仍然具有很广的整合空间 资料来源：上海罗兰贝格 澳大利亚 24 0.0418 2002 22 0.0450 2003 35 0.02865 2001 53 0.0189 2000 87 0.0115 1999 117 0.0085 1998 156 0.0064 1997 同等规模厂商数量（1/H） 行业集中度（H） 年份 根据美国司法部的规定HHI指数低于0.1的市场属于低 集中度市场，HHI指数在0.1到0.18之间

16、的市场是中等集中度 的市场，HHI高于0.18的市场是高集中度的市场。 竞争者多 合作关系不明 朗 例如：德国 领先企业获得谈 判能力 提高经营效率 例如：美国，英 国，捷克 企业集团或联盟正 在形成 部分企业高速发展 落后企业被踢出市 场 例如：波兰，巴西 利润曲线 整合前 整合中 整合后 0 1 2 3 4 5 6 1998 1999 2000 2001 2002 2003 0 0.005 0.01 0.015 0.02 0.025 0.03 0.035 0.04 0.045 0.05 息税前利润率（%） 市场集中度17 市场需求 ?更多的消费者追求多样化和选择的可 能性 ?出现的划分价格

17、区间的可能 新兴市场 区域性主导 品牌 全国性领先 品牌 区域性主导 品牌 区域性主导品牌 全国性领先品 牌 全国性领先品 牌 全国性领先品 牌 高端市场全国性 领先品牌 高端市场全国性 领先品牌 高端市场全国性 领先品牌 高端市场全球领 先品牌 高端市场全球领 先品牌 20%的市场 价值? 40%的市场 利润？ 转型市场 成熟市场 本地品质领先品牌 本地价格领先品牌 本地品质领先品牌 本地价格领先品牌 全球市场特色品牌 市场类型及发展阶段 中国市场现状 市场发展及细分 随着中国啤酒及其细分市场的不断发展，差异化的潜力将被释放出来。这有利于发挥青啤品牌的差异化优势。 2.1 市场机遇(4)：中

18、国啤酒市场的差异化潜力逐步释放出来 资料来源：罗兰贝格啤酒行业研究资料。18 2.2 公司面临的自身挑战(1)：盈利水平较低 19060 3610 3083 892 501 -626 -1214 -1275 -1483 -4505 -10000 -5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 利润 19060 3610 3083 892 501 -626 -1214 -1275 -1483 -4505 华南 青岛 北方 独立子 公司 鲁中 西南 东北 华东 淮海 东南 各事业部2003年净利润比较 资料来源：以上数据由公司财务部提供 8.3% 9.5% 6.0% 9.

19、6% 13.6% 16.9% 13.6% 8.8% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 青啤 燕京 哈啤 重庆 管理费用率 营业费用率 啤酒上市公司2003年费用率比较 青啤的盈利水平较低，销售利润率低于主要的竞争对手。 资料来源：各公司年报 6% 11% 4% 10% 9% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 青岛 燕京 惠泉 哈尔滨 重庆 2003年啤酒上市公司销售利润率比较 2003啤酒上市公司净资产收益率(%) 7.22 9.07 6.12 8.52 1.27 0 2 4 6 8 10 青岛 哈啤 燕京 重庆 惠泉19 2.2 公司面临的自身挑战(2)：区

20、域竞争优势较弱 青啤除了西安和青岛，其他区域没有明显的竞争优势，有些区域竞争优势较弱。 4.8% 7.7% 12.0% 6.6% 4.0% 14.8% 95.3% 77.0% 42.8% 26.4% 40.0% 37.3% 45.1% 北京 上海 广州 成都 武汉 沈阳 青岛 青岛啤酒 当地第一品牌 资料来源： 2003年消费行为与生活形态年鉴 主要城市理想品牌排名 注释 ? 当市场份额过低或过高的情况下，线性关系不成立 ? 该趋势基于对中高档产品的分析 ? 当市场趋于成熟时，趋势线的斜率会进一步增加，因为 消费水平的提高使产品/品牌忠诚度提高，同时价格敏 感度降低 竞争趋于理性有序 20%

21、10% 0% -10% -20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 盈利水平为正 盈利水平为负 利润率 区域市场的市场份额 趋势线20 2.2 公司面临的自身挑战(3)： 产能利用率低 71 60 68 89 70 88 70 0 20 40 60 80 100 青啤 华润 燕京 哈啤 重庆 珠江 平均 2003年国内啤酒六强的产能利用率比较（） 93% 87% 72% 60% 62% 69% 75% 71% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 青啤历年产能利用率情况 由于近几年的大规模购并，青啤的产能利用率呈下降趋势，目前仅相当

22、于六强的平均水平，低于哈啤和珠江。21 10 13.4 24 10 33 14 0 5 10 15 20 25 30 35 青啤 华润 燕京 哈啤 珠江 重庆 9 18 17 6 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 5万以下 510万 1020万 20 万以上 2.2 公司面临的自身挑战(4)： 生产基地规模偏小 我公司啤酒生产厂的规模偏小，20万吨以上的啤酒厂仅六家。一半以上是10万吨以下的啤酒厂。 国内啤酒六强单厂规模比较（万千升） 公司工厂按产能分类统计 资料来源：年报或行业统计数据 资料来源：内部资料22 2.2 青啤所面临的自身挑战(5)： 部分区域面临价格压力

23、青岛啤酒品牌在其核心市场以外正面临着价格压力的挑战 青岛啤酒平均价格变化举例 2002年6月-2003年5月间的平均价格与去年同一个时间区间比较 资料来源：根据AC Nielsen调研数据整理 广州 上海 北京 南京 无锡 零售 餐饮娱乐 价格变化% 4% ? 8% ? 7% ? 36% ? 6% ? 1% ? 部分重要的城市市场，如广州、北京、南京等，出现了 较明显的价格下降的趋势 2303 2297 2102 2025 2869 2285 0 1000 2000 3000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 元 青啤历年千升酒销售收入23 2.3 SWOT分析 威胁

24、（T) 1. 台海局势紧张，对台湾市场产生威胁 2.中国的食品安全信任危机，对出口带来不利影响 3.外资大举进入中国市场，加剧了市场的竞争 4.中国啤酒行业产能过剩，加剧了市场的竞争 5.已经被竞争对手垄断的区域市场，发展难度加大 6.越来越多的对手欲进入青啤的基地市场 7.原材料涨价，造成生产成本的增加 8.分销商的讨价还价能力增强 9.“打着健康牌”的饮料行业的发展 机遇（O） 1. 国民经济稳定持续增长，人均啤酒消费量不断的提高 2. 利用对食品安全的关注，通过HACCP认证，提升对环保 和食品安全的竞争力 4.消费者感受的产品差异化程度逐步提高，品牌经营有利于 打造差异化优势 5.区域

25、市场相对垄断， 6.行业利润率不断提高 7.消费者更注重健康和质量，消费者的需求趋于理性，更注 重对品牌的消费 8.消费者需求多元化 劣势(W) 1.产能利用率低 2.单厂生产规模小，生产基地分散 3.营业费用高，盈利水平低 4.人力资源激励机制有待于进一步完善 5.缺乏营销人才 6.品牌、品种杂乱 7.在新产品研发方面没有领先于主要的竞争对手 8.除西安和青岛，其他区域未形成基地市场垄断优势 优势(S) 1.与国内竞争对手比，综合竞争力处于领先地位 2.有品牌优势 3.与同行相比，在产品质量方面处于领先地位 4.有工厂管理的优势 5.与AB公司的最佳实践交流，整体提高公司的技术和管 理水平

26、6.中高档产品市场布局具有一定的优势 7.在总规模方面具有一定优势24 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来5年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容25 国际化 国际化 大公司 大公司 者 成 为 国 内 啤 酒 行 业 的 领 导 合 成 完 青 啤 自 身 深 度 整 中国啤酒行业 市场占有率 主要品牌 及自有品 牌销量目标 高端市 场占有率 中国啤酒 行业利润 占有率 总销售量 销售净 利润率 净资

27、产 收益率 销售收入 利润总额 战略目标体系26 3.1 中国啤酒行业市场占有率目标 0 5 10 15 20 25 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 百分比27 3.2 中国啤酒行业利润占有率目标 0 5 10 15 20 25 30 35 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 百分比28 3.3 中国啤酒行业中高端市场占有率目标 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 百分比29 3. 4 总销售量目标 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2005年 2006年 2007年 2008年 20

28、09年 万千升30 3. 5 销售收入 0 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 万元31 3.6 主要品牌及自有品牌销量目标 0 50 100 150 200 250 300 350 2005年 2006年 2008年 万千升 青岛 汉斯 崂山 山水 2009年 其它32 3.7 利润总额 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 万元33 16.20% 16.40% 16.60% 16.80% 17.00% 17.20% 17.40% 17.6

29、0% 17.80% 18.00% 18.20% 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 百分数 3.8 销售净利润率目标34 3.9 净资产收益率 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 百分比35 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来5年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容36 4.1 基本发展观 由基于增长的发展转变为基于发展的增长： ? 由生产导向型向市场导向

30、型转变 ? 由经营产品向经营品牌转变 ? 由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变37 4.2 品牌观 ? 品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该成为战略的核心 ? 由区域管理下的产品销售转变为品牌架构下的区域营销38 4.3 基本竞争观 ? 由竞争独赢转变为竞合共赢 ? 由主要依靠有形资源进行竞争转变为以无 形资源为主进行竞争39 4.4 人才观 ? 人人是人才，创新型人才是公司的特殊资源 ? 公司将逐步由单纯货币资本性经济体转变为货币资本与 人力资本相结合的联合经济体40 4.5 未来35年的战略重心 ? 未来35年的战略重心是整合 ? 未来35年成功的关键因素是基地市场建设41 2007

31、年战略目标 2008年战略目标 2009年战略目标 愿景 可持续发展 战略机制 利润池 池鱼： 利润 池水： 客户 池围： 品牌 池基： 要地 内 部 自身整合 外 部 行业整合 青啤 华润 燕京 抢筑 战略坎 战略坎- - 整合 整合 协调 平衡 战略要地 市场总体战略布署 2006年战略目标 2005年战略目标 完成这些整合，必须依照公司的总体 市场战略布署，在大量实际调研基础 上，循序进行。 网络整合 生产基地整合 物流运营整合 采购运营整合 组织整合 品牌整合 4.5.1 未来35年整合的重心是提高运营能力42 青啤须在前期广度整合的基础上,进一步进行深度整合。深度整合系由品牌整合牵引

32、的价值链整合和文化整合，首先从事业 部层面展开，然后在事业部整合的基础上进行公司层面的整合，最终实现公司一体化协同运作。 销售 生产 物流 采购 事业部1 销售 生产 物流 采购 品牌 销售 生产 物流 采购 事业部2 品牌 销售 生产 物流 采购 事业部3 品牌 销售 生产 物流 采购 事业部N 品牌 品牌 公司层面 事业部层面 文化 组织整合，最终达到结构性成长 4.5.2 整合的步骤43 发展战略框架内容 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来5年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略

33、和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望44 5 实现战略目标的路径战略图 品牌形象 L&I 高效的信息 系统 IBP C F 提高产能 利用率 提高公司盈利能力（净利润率） 净资产收益率10 完善的人才激 励机制 市场资源整合 技术整合 改善成本结构 降低成本 运营整合 诚信经营 降低生产 成本 降低营业 费用 协同效应 生产基地 合理配置 增加收入 品牌 培育战略性 经销商 进入新的市场、 增加市场份额 服务 新品种 口味一致性 新鲜度 差异化 应用新 技术 最佳实践交 流 基地市场建 设 面向市场的企 业文化45 5.1 客户的价值取向（C） 财务目标作为最终结

34、果，要通过为客户提供价值来实现。 市场 市场 产品 产品 ?口味一致性：解决同一品牌啤酒的口味一致性问 题，提高客户忠诚度 ?新鲜度：为客户及时提供新鲜的啤酒 ?差异化：打造产品的差异化，满足客户的需求 ?新产品：通过研制新产品，满足顾客的多样化需求 ?品牌：通过培育良好的品牌形象，吸引客户，为客 户提供增值服务 ?服务：通过良好的服务，及时的解决问题，提高客 户满意度 ?培育战略性经销商：与经销商建立战略联盟，实现 双赢 进入新的市场，增加市场份额 增加收入 增加客户价值46 5.2 内部业务流程（IBP） 通过内部业务流程的设计来满足客户的价值取向和降低成本。 客户价值取向 客户价值取向

35、成本 成本 ?提高产能利用率：提高资产的利用率，进一步降低成本 ?协同效应：通过形成协同效应，降低成本 ?生产基地合理配置、运营整合：提高系统效率，降低生产 成本 ?市场资源整合：通过对品牌、市场网络、营销体系的整 合，降低营业费用，从而降低成本 ?应用新技术：满足顾客对新品种（健康、安全、时 尚）、口味一致性、差异化、新鲜度的要求 ?市场资源整合：满足客户对服务、品牌形象的需 求，培育战略性经销商 ?基地市场建设：增加客户信心，留住客户，培育战 略性客户联盟 降低成本 增加客户价值 提高盈利能力47 5.3 学习与创新（L&I） 通过学习和创新，不断的改善内部业务流程，更好的满足客户的价值取

36、向。 改善内部业务流程 面向市场的企业文化 面向市场的企业文化 ?建立以市场为导向的企业文化 ?建立执行力价值观 ?统一公司的CI形象 ?以企业文化和价值观规范员工行为 完善的人力资源管理机制 完善的人力资源管理机制 ?公司需要的人才：营销人才、创新人才 ?招聘机制 ?现有人才的整合与培养培训机制 ?激励机制： （包括薪酬机制、职业生涯激励以及 其他的激励机制） 高效的信息系统 高效的信息系统 ?公司ERP实施规划 ?业务流程E化 ?竞争情报系统规划 ?管理信息系统（MIS） 最佳实践交流 最佳实践交流 提高公司的运营能力： ?质量和一致性 ?单厂效率：单厂运行效率、采购管理、环境、安全 和健

37、康、工程项目 ?人力资源管理、营销管理、财务管理 ?战略管理：并购、竞争对手分析、系统效率48 发展战略框架内容 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来5年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望49 6.1 区域市场分析全国市场吸引力程度不同的五类区域 吸引力程度： 高 低 1 2 3 4 5 ?吸引力综合指数：4.89-4.27 ?人口：33882.7万人 ?人均GDP：12242.1元 ?啤酒消费量： 总量： 631万千升

38、 人均： 18.6升 ?区域基本状况： 盈利潜力巨大，而且随着区域市场的进一 步升级，更大的盈利潜力将会释放出来。 ?吸引力综合指数：3.81-3.31 ?人口：27425.22万人 ?人均GDP：16296.8元 ?啤酒消费量： 总量：730万千升 人均：26.62升 ?区域基本状况： 市场基础好，经济状况好，人均消 费量高，随着行业整合的进行和区 域经济的发展，行业的盈利性将会 不断得到提高。 ?吸引力综合指数：2.93-2.73 ?人口：27800万人 ?人均GDP：8467.8元 ?啤酒消费量： 总量： 382万千升 人均：13.74升 ?区域基本状况： 有一定的市场基础，经济状况一般

39、，但这些 区域的领导者有较大的盈利空间。 ?吸引力综合指数：2.66-2.33 ?人口：26518.17万人 ?人均GDP：6749.2元 ?啤酒消费量： 总量：347万千升 人均：13.1升 ?区域基本状况： 经济比较落后，小企业多，各自为 政，地方保护主义严重，高端多为 外地品牌占据，低端恶性竞争。 ?吸引力综合指数：2.22-1.08 ?人口：11563.48万人 ?人均GDP：5818.2元 ?啤酒消费量： 总量：79.29万千升 人均：6.86升 ?区域基本状况： 经济落后，啤酒企业一般较少， 市场容量不大，但有一些大企业 已经开始在这些地区渗透。50 6.1 区域市场分析吸引力较高

40、区域被强势企业分割状况 1 2 3 4 5 吸引力程度： 高 低 一类地区大部分已经被瓜 分。但广东省目前处于珠 江、青岛和金威的共同占据 下，这种局面会长期存在。 二类地区中的江苏和福建的 区域领导者尚未形成。 三类地区中的湖南可以作为 重点培育的市场。 一类地区大部分已经被瓜 分。但广东省目前处于珠 江、青岛和金威的共同占据 下，这种局面会长期存在。 二类地区中的江苏和福建的 区域领导者尚未形成。 三类地区中的湖南可以作为 重点培育的市场。 青岛 华润 燕京 哈尔滨 珠江 重庆 金星 英特布鲁 潜在的利润池 黑色的三角、圆和曲线表示公司的 战略布局思路：点、线、片结合51 高端：3% 中端

41、：13.9% （青啤：中高档 38.7%） 低端：83.1% 高端：6.3% 中高端：7.7% 中端：13.2% 中低：19.8% 低端：53% 高端：18.6%（青啤 50%） 中端：39.5% （青啤22%） 低端：41.9% （青啤48%） 高端：7.9% （青啤8.3%） 中端：5.3% （青啤5%） 低端：86.8% （青啤6.8%） 其他：5% 青岛：5% 哈啤：6% 华润：84% 其他：16.1% 蓝带：7.6% 金威：13.7% 青岛：19.6% 珠江：43% 其他 青岛 西湖 华润 英特布鲁 其他：29.7% 烟台：6.7% 趵突泉：7.4 燕京：15.6% 青岛：40.6%

42、 其他：5.5% 青岛：7.1% 燕京：87.4% 辽宁省 120 广东省 130 浙江省 200 山东省 215 北京市 65（市场容 量） 一类 地区 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 6.1 区域市场分析各类区域省级市场的品牌竞争格局152 二类 地区 其他：3.6% 青啤：7.3% 华润：12.7% 哈尔滨：76.4% 高端：2% （青啤14.7%） 中端：18.8% （青啤6.7%） 低端：78% （青啤3.4%） 高端：7.4% （青啤14.6%） 中端：75.8% （青啤15.6%） 低端：16.8% （青啤21.5%） 高端：2.5% 中端：7.3% 低端：90.2% 高端

43、：12.5% （青啤35%） 中端：62.5% （青啤8.6%） 低端：25% （青啤34%） 其他：7% 青岛：6% 重庆：7% 华润蓝剑：80% 其他：29.1% 青岛：16.3% 燕京：22% 雪津：32.6% 其他 英特布鲁 三得利 青岛 狮王 其他 青岛：17.5% 力波 三得利 四川省 88/% 福建省 130/5.1% 江苏省 116/% 黑龙江 110/4.3% 上海市 49 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 6.1 区域市场分析各类区域省级市场的品牌竞争格局253 3 三类 地区 低端市场容量较大 各细分市场都有强势 品牌 其他：7% 燕京10% 青岛12% 华润30%

44、金龙泉：41% 湖北省 92/3.6% 其他 公牛 豪门 钟楼 三九 高端：2% （青啤14.7%） 中端：18.8% （青啤6.7%） 低端：78% （青啤3.4%） 其他 青岛 其他 维雪啤酒 金星 其他：12.5% 青岛：3.6% 华润：10.9% 重庆：73% 陕西省 45/% 主要为低端市场 河南省 /% 河北省 天津 165/6.5% 重庆市 55/% 二类地 区 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 6.1 区域市场分析各类区域省级市场的品牌竞争格局354 4 四类 地区 中高端：5.6% （青啤11.1%） 中低端：94.4% 其他：11.2% 哈尔滨：20% 金士百：27.5

45、% 华润：41.3% 吉林省 80/3.1% 塞北星 海拉尔 金川 燕京 其他 青岛 华润 其他 天龙 白马王 云冈啤酒 其他：15% 青岛：16% 英特布：17% 重庆：18% 燕京：34% 安徽省 95/% 山西省 /% 内蒙古 /% 湖南省 60/2.4% 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 6.1 区域市场分析各类区域省级市场的品牌竞争格局455 5 五类 地区 珠江：5% 青岛：25.9% 燕京：69.1% 广西省 42/% 其他 黄河 农垦 其他：4% 珠江：9% 青岛：24% 力加：63% 其他：15.6% 九江：10.4% 赤湖：12.4% 燕京：25.2% 亚洲：36.4%

46、 青海省 3/% 消费档次较高，主 要针对旅游群体 海南省 5/% 甘肃省 30/% 江西省 40/% 四类 地区 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 6.1 区域市场分析各类区域省级市场的品牌竞争格局556 6 新疆啤酒（50%） 乌苏啤酒（50%） 新疆 30/% 华狮 大理 百威 百威啤酒 拉萨啤酒 澜沧江啤酒 瀑布啤酒 灵武啤酒 宁夏糖酒工业集团 西藏 /% 贵州 /% 云南省 /% 宁夏 8/ 五类 地区 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 ？ 6.1 区域市场分析各类区域省级市场的品牌竞争格局657 6. 2 品牌及市场总体布署的战略性调整 区域管理下 的产品销售 品牌架构下的

47、区域 营销 调整到 生产基地布局 市场基地布局 调整到 点线片定位平面 化 到点线片定位层次化、 立体化 调整到 青啤对市场总体布署进行的战略性调整58 6 2.1 由区域管理下的产品销售调整到品牌架构下的区域营销 由区域管理下的产品销售 品牌架构下的区域营销 调整到 主品牌： 青岛啤酒 第二品牌： 崂山啤酒 汉斯啤酒 山水啤酒 地方品牌 品牌架构 品牌架构 区域营销的战略使命 区域营销的战略使命 以开发全国的中高档市场为主 形成全国性强势品牌。 以开发事业部区域中低档市场 为主，形成区域强势品牌。 以开发地方区域中低档市场为 主，做为青岛啤酒市场的补充。 区域管理 区域管理 产品销售的业绩导

48、向 产品销售的业绩导向 ? 若干孤立市场和工 厂的简单组合 ? 品牌服从于区域 经营利益 ? 以短期产销量和利润业 绩为主59 青岛啤酒 用规划的青岛啤酒四个系列产品整合青岛啤酒产品；在山东、东北、珠江三角洲、福 建省、长江三角洲等地区各省会及中心城市开展青岛啤酒的重点区域营销。 山水啤酒 稳固华南、西南、北方市场，继续开发华东、东北市场； 崂山啤酒 ?做稳做大山东基地市场，从东向西滚动开发。 汉斯啤酒 ?巩固西北市场，开发华北市场 品牌架构 品牌架构 区域营销规划 区域营销规划 6. 2.1.1 品牌架构下区域营销的战略规划60 6. 2.2 由生产基地布局调整到市场基地布局 由生产基地布局

49、 市场基地布局 调整到 ? 基于效益增长布署市场基地 ? 以能可持续发展为重布署市场基地 ? 生产基地跟着市场基地走 ? 以利润池布署为主进行点、线、片的重新组合 ? 基于规模发展布局生产基地 ? 以发展速度为重布局生产基地 ? 市场跟着生产基地走 ? 生产点布局61 准基地市场2 基地市场2 区域内 某细分 市场占 有率第 一 区域内某 细分市场 占有率 50% 潜在基地市场1 区域内 总市场 占有率 50% 区域领 先者之 一 战略性开拓市场 潜在基地市场2 准基地市场1 基地市场1 应进入的 区域 区域内 某细分 市场 领 先者之 一 区域内 总市场 占有率 第一 容量大 为了应对区域化

50、竞争压力,同时也为了实施青啤的品牌战略,青啤进行拟进行市场基地化布署,将各战略要地进行四种战略价值 定位即：基地市场、准基地市场、潜在基地市场、战略性拓展市场。现有生产基地统一纳入市场基地化建设规划。 6. 2.2.1 市场基地布局实质是对战略要地进行战略价值定位62 6. 2.2.2 各要地市场基地化布署决策范式的战略指引 1、战略价值定位： ?基地市场？ ?准基地市场？ ?潜在基地市场？ ?战略性拓展市场？ 2、竞争原则： 高、中、低端市场分别： ?做领导者？ ?做领先者？ ?做挑战者？ 3、增长方式定位： ?内涵增长？ ?并购增长？ ?内涵增长与并购增长并重？ 4、业务建设准则： ?是作

51、为利润池来建设和维护？ ?还是作为战略投入区域组织相应 投资？ 5、战略核心任务： ?是以价值增长为主？ ?还是以销量增长为主？ ?还是价值增长与以销量增长并重？ 6、市场运作： ?是直接经营终端？ ?还是优化经销商？ ?还是开发经销商？ 某区域市场 中端市场 低端市场 高端市场 品牌-品种63 战略性拓展市场 战略性拓展市场 ? 增加高中端市场份额，成为细分市场的重 要挑战者；或进行大规模资本运作；或进 行大规模直接投资 ? 为公司的战略投入区域； ? 核心任务：以中高端市场突破为主 ? 或通过资本手段、大规模直接投资手段直 接取得市场领导地位 ? 市场运作应以开发经销商为主 基地市场 基地

52、市场 ? 巩固已有的市场份额和领导者地位，增加竞争对手 的进入壁垒,增加产品和品牌的差异化程度； ? 发展方式以内涵式发展为主, ? 为公司的核心利润池； ? 核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值 增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌 结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提 高吨酒利润。 ? 市场运作:设立办事处，直接经营终端。 准基地市场 准基地市场 ? 巩固并拓展市场份额，成为领导者之 一,向基地市场发展;。 ? 发展方式可采用以内涵或并购; ? 为公司的重要利润池； ? 核心任务：价值增长和销量增长并 重。 ? 市场运作:优化经销商 潜在在基地市场 潜在在基地市场

53、? 增加市场份额，成为市场的领先者,向准 基地市场发展。 ? 发展方式可采用内涵或并购; ? 为公司的重点战略投入区域； ? 核心任务：以销量增长为主，价值增长 为辅，提高市场占有率。 ? 市场运作:开发和优化经销商 6. 2.2.3 各战略要地采用的战略原则64 6. 2.3 由点线片定位平面化调整到点线片定位层次化、立体化 由点线片定位平面化 点线片定位层次化、立体化 调整到 以北京、上海、广州等中心城市 为代表的“点”市场,东部沿海的“线”市 场以及长三角、珠三角、环渤海、山 东、西北、东北、福建等大“片”市 场，平面化定位公司的战略要地 公司针对各战略要地进行市场 基地化布署 事业部针

54、对各要地进行市场基地化 布署细分 各要地内进行市场基地化 布署的再细分 中端市场 低端市场 高端市场 品牌-品种 采用不同的品牌-品种组合 切分特定区域内的高、 中、低端市场，从而形成 多样化、立体化的市场基 地布署体系65 注:(1) 区域吸引力的数值来自战略发展部的区域吸引力评价结果,综合考虑了行业利润、市场容量 、市 场增长、市场价格水平、消费习惯、GDP、人口、消费支出等指标。 主要基于市场吸引力的原因，青啤未来特别关注以北京、上海、广州等中心城市为代表的 “点”市场,东部沿海的“线”市场以及长三角、珠三角、环渤海、山东、西北、东北、福建等大“片” 市场，因而视下列区域为经营的战略要地

55、： 6. 2.3.1 公司战略要地的确定 青啤区域市场占有率（） 5 4 3 2 1 20 15 5 0 福建 武汉 珠三角 长三角 环渤海 哈尔滨 沈阳 郑州 成都 深圳 珠海 东莞 佛山 中山 苏州 无锡 常州 杭州 漳州 泉州 厦门 天津 大连 威海 济南 东营 日照 烟台 潍坊 山东 青岛 宝鸡 汉中 渭南 兰州 银川 西安 济宁 南宁 长沙 上海 福州 北京 广州 南京 廊坊 希望并购的市场 竞争对手基地市场 战略制高点 有生产基地的区域 战略要地 西北66 公司层战略要地 重点关注区 关注区 环渤海 珠三角 长三角 其他省会 城市及副 省级城市 A1 A2 基地市场 A3 A4 准

56、基地市场 A5潜在基地 市场 A6 A7战略性拓展市 场 A8 B1 B2 基地市场 B3 B4 准基地市场 B5潜在基地 市场 B6 B7 战略性拓展市 场 B8 A1-1 A1-2 基地市场 A1-3 A1-4 准基地市场 A1-5 潜在基地 市场 A1-6 A1-7 战略性拓展市 场 A1-8 B1-1 B1-2 基地市场 B1-3 B1-4 准基地市场 B1-5 潜在基地 市场 B1-6 B1-7 战略性拓展 市场 B1-8 事业部层战略要地 6. 2.3.2 市场基地化建设工程市场基地化细分模型（层次化）67 6. 2.3.3 市场基地化建设工程品牌品种细分模型（立体化） 品牌-品种

57、 高端 中端 低端 基地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略性拓展市场 基地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略性拓展市场 基地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略性拓展市场 某区域市场基地化细分模型(基地准基地潜在基地战略性拓展)68 6. 2.3.4 公司针对各战略要地进行市场基地化布署 低端 市场 中端 市场 高端 市场 西安 汉中 渭南 宝鸡 日照 潍坊 承德 扬州 芜湖 马鞍山 珠海 深圳 佛山 福州厦门 漳州 南宁 廊坊 上海 兰州 太原 长沙 沈阳 大连 苏州 无锡 常州 温州 佛山 东莞 东营 泉州 武汉 成都 北京 杭州 宁波 广州 烟台 哈尔滨 郑州 南京 长春 基地市场

58、准基地市场 潜在基地市场 战略拓展市场 徐州 青岛 济南69 6. 2.3.5 各要地进行市场基地化布署细分、再细分的战略指引 低端 市场 中端 市场 高端 市场 市场总量超过 50 基地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略拓展市场 中高端市场超过 50 高端超 过 50 50% 50%但占有率第一 区域领先者之一 具有战略意义 但暂时占有率低 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 中端超 过 50 低端超 过 50 中低端市场超过 50 70 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来5年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容7