财务全面预算管理制度

1、财务全面预算管理制度全面预算管理制度第1章总则第一条 为了加强公司全面预算管理工作， 减少经营风险，使生产 经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经 济效益，结合公司实际情况，制定本制度。第二条 本制度适用于公司及下属分（子）公司。第三条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标， 确定年度 经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预 算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标 同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行 控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。 全面预算管理是对预算的编制、审核、执行

2、、控制、调整、考核及监 督等管理方式的总称。第四条 全面预算管理的基本任务如下：1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管 部门和预算责任单位的职能作用；3 、合理配置企业各项资源；4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；5 、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。第2章 全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企 业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。第六条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。 根据业务 发展、

3、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标， 包括分产品业务 量、业务收入、市场占有率等目标。第七条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算， 反映全年建设 投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投 资时间、投资项目、金额及筹资方式。第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和 融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算， 以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经 济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费 用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债 预算和融资预算等。第3章 全面预算管理职责分

4、工第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部 门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行 政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同 组成，主要职责如下：1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算 的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等；2 、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年 度预算的关键指标；3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整 ；4、监督、检查预算执行情况；5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。第十条 成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管

5、理部门，主要职责如下：1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具 体实施；2、组织拟定年度预算的具体编制手册， 下达年度预算编制总体要 求；3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综 合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审 批，并办理上报手续；4、对已批准的年度预算分解下达执行；5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算 执行情况的信息资料，提出预算的考核意见；6、收集、预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工 作。第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制

6、要求2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案 ；、参与各项预算的综合平衡工作；4、检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情 况的信息资料，分送财务部；、提出专业预算的调整方案；、提出专业预算执行结果的考核意见第4章 全面预算编报及审批程序第十二条 全面预算编制的依据如下：、国家有关部门法规政策；、公司经营发展战略和目标；、公司投融资协议；4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排、公司财务政策和会计制度；、集团公司对预算编制的具体要求。第十三条全面预算的编制程序如下：1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并 下达规划指标。2 、财务部提供往年

7、实际收支资料供各部门参考3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等 活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研 发费用预算。4 、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。 销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售 人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期 货款分月回款。5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算6、技术部根据生产计划确定产品 BOM、供应部按照生产计划和BOM青单编制月生产材料成本并根据 库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资 及保险等预

8、算并发放各部门预算联络员。9 、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别 费用预算及固定资产预算。10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预 算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量 表。11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总 经理批准。12、批准后的预算下达给各部门严格执行。第十四条 年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算 管理委员会根据集团公司下年度发展目标， 下达下年度预算编制任务, 并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报 财务部

9、，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委 员会批准的预算数下达给各部门进行执行。第十五条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下， 自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制 的调整工作。第十六条 各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划 表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能 细化，做到可操作、可考核。第十七条 每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处， 各部门应对实际与差异较大的加以分析并于 3日前回复财务部，财务 部编制管理报告提交总经理。第5章利润表预

10、算第十八条销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它 是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。 销售预算编制的 一个关键环节便是预算期销售情况的预测。第十九条 生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基嘉多环节 生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。 产品的预测生产量 根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应 的管理、技术水平而定。第二十条为保证生产的顺利进行，要进项各项资源供给及配置的 预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根 据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成 本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位

11、分别计算，然 后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预 算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相 应的采购支出；“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的 制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。第二十一条 成本费用预算，首先确定单位产品生产成本；其次， 预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算 要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、 企业的历史成本情 况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而 合理。第二十二条利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上， 确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。 这一预算利润能否 实现除了受外部市场异常变动的影响外， 主要受企业营销策略是否成 功、成本控制是否有效等因素的影响。第6章投资预算第二十三条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司 重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留 有资金缺口。第二十四条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行 投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时 提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期 （包括筹建期、 在建期和运营期）进行综合预算；