中小企业薪酬管理的问题与对策汇总

1、业 薪酬管理的 问题 与 对 策摘要随着中国加入 WTO,大量外国企 业进入中国市场，面对新一轮的人才竞争，怎样 才能保持企业在国 际市场的竞争力 ,怎样才能留住人才,因此,建立合理的薪酬管理制度是每个企业 急需解决的 问题 。薪酬管理是人力 资 源管理乃至整个企业 管理的核心内容之一 ,在企 业现 代化体制建 设中有着非常重要的地位。合理有效的薪酬制度能激 发员 工的 积极性与主动性 ,促使员 工努力 实现 企业 目 标 ,提高企 业效益,保证企业 的可持 续发 展。伴随着 经济 全球化到来和市 场经济 的深入 发展 ,中小企 业在国民 经济 中的比例越来越大 ,在国民 经济 中的地位也越来

2、越重要,然而它 们在人力 资源管理特 别是薪酬管理方面 ,还存在着 许多不 规范与不科学的地方 ,它 们 正阻碍着我国中小企业 的 进一步发展,在这种情况下从薪酬管理的方向找出路,发挥 其管理工具的特性有深远 的意义。本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进 行了 论 述,然后对其中的一些常见问题 及产 生原因 进行了一些分析,并就此提出一些对策,本文通 过对 薪酬管理基本理 论 的解析,分析了我国企业 薪酬管理中存在的问题 及原因 ,针对这 些 问题 提出了相关 对 策。关键词 :中小民营企业;人力资源;薪酬管理 ;薪酬 结构;薪酬制度。一、 绪论21世纪是一个充满机遇与挑战的时代,是一个优

3、胜 劣汰、适者生存的时代,是人力 资源 竞争的 时 代。全球企 业界已 对人力 资源加以高度重视 ,正是基于这样 的一个事实 :人才是提高企业竞 争力的关 键资 源。如何 获 得人才 ,留住人才,用好人才,是企 业 界倍受关注的 话题 。随着 经济 全球化的到来和市场经济 的 发 展, 中小企 业在国民 经济 中的比例越来越大 ,在国民 经济 中的地位也越来越重要,然而它 们在人力 资源管理特 别是薪酬管理方面 ,还存在着 许多不 规范与不科学的地方 ,它们 正阻碍着我国中小企业 的 进 一步 发展。众多的中小民营 企业在改革的 进 程中做出了巨大贡 献,不仅为社会 创造了大量的财 富 ,而且

4、有效 缓 解了我国的就业压 力 , 促 进 了社会 发 展。中小民 营 企 业 是一支极具活力、潜力的 队伍。在 长期的 经营 中摸索着从家族式管理到正 规 管理的方法 过 渡 ,在 这 个过程中,企业 深深地体会到薪酬制度的重要性。（一研究的目的与意义薪酬管理作为 企业 人力 资源管理的核心,是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬体系不仅 能激 发员 工工作的 积 极性、主 动 性 ,促使员 工 为实现组织 目标而努力 ,而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有 竞争力的 员 工队伍。从目前企业快速 发展的背景来分析,人力 资源薪酬管理在体系上的改革没有跟上时代的

5、步伐。 传统 的薪酬管理存在很多 问题 ,导 致企 业发 展滞后。在今天 ,薪酬激励成 为现 代人力 资 源管理的重要组 成部分,它 对 提高企业 的 竞 争力有着不可忽视 的作用。客观 、公正、合理地报偿为 企业做出 贡献的每一个员 工 ,既有利于企业的发展,又能保 证员 工从薪酬中 获得经济 上 ,心理上的满足,有利于提高企业员 工的积 极性。 总 之 ,制定合理的薪资 制度是企业 自身发 展的需要,是企业外部 环 境改革的需要,是企业薪资 理念 发 展的需要 ,更是提高企业竞 争力的需要。（二国内外研究现 状从总体上看 ,国内外的学者关于这一问题进 行了大量的研究,对于薪酬理 论的发展起

6、到了极大的推动作用,却一直没有形成一个较统 一的 结论 ,其中有些学者指出某些因素和高管薪酬存在一定的关系 ,但是并没有进一步 说 明它 们之 间 到底是存在一种怎 样 的关系。另外国外的研究很多数据都是取自 发达国家,这就使得研究出的结果不具有广泛的适用性。因此高管薪酬 问题 仍是人 们觉 得深奥、困惑的 问题 ,同 时公司 的所有者也希望能够找到一个合理的途径来协调 与 经营 者目 标 的一致性 问题,所以对 企 业 高管薪酬的研究仍然是必要的。在国内外学者的众多研究中 ,有将公司 绩效作 为 因 变量研究高管薪酬 对其的影响 ,也有将高管薪酬作为 因 变 量研究 业绩的 对 其的影响,但

7、在实际 研究中很少有学者将两者合并起来进行研究 ,学者们 使用的模型到底可以从何种程度上证 明到底是薪酬影响了 业绩还 是 业绩 影响了薪酬还 是没有答案。 总结 原因可能有如下几点 :第一,模型本身较为 复杂,需要大量的数据,将两者合并研究需要考虑 的因素太多 ,增加研究的 难 度。第二,两者背后的支持理论相差 较大,薪酬影响 业绩 是基于心理学上的激励理论,而 业绩 影响薪酬是基于代理理论 。 这些理 论建立在不同的假设 基础之上,研究不同的变 量 ,并 强调不同 层次的研究 问题 。第三,还有一些由时间 决定的因素的影响 ,如高管任期、年龄等因素必需在研究时 加以考虑 ,这些都显 著增加

8、了本已 经 很复 杂 的 问题 的复 杂性。总之 ,虽然国内外学者对高管薪酬与企业绩 效的关系得出了很多不同的 结论,但是毋庸置疑,这 些结论对 我们 后面 进 行的研究仍然存在一定的指导作用,他 们 的很多精髓之处,仍值得我们借鉴,他们之所以得出的 结论 不同 ,可能是由于他们所选 的衡量指 标 、 样 本数据、 时间 范 围 、模型以及所选 用的研究方法的差异造成的。二、薪酬管理的基本理论（一薪酬的基本概念薪酬是企 业对员 工给企业所做的贡 献 ,包括他们实现 的 绩效、付出的努力、 时间 、学识、技能、 经验 与创 造所付出的相 应回报或答 谢 。 这实质 上是一种公平的交 换或 交易

9、,体现了社会主 义市场经济 各尽所能 ,按贡献分配的分配原则 ,而按 贡献分配本身就隐含着内在的等价交换意义,反映了劳动 力市 场的价 值规 律。薪酬管理,是在 组织发 展 战 略指 导 下 ,对员工薪酬支付原则 、薪酬策略、薪酬水平、薪酬 结 构、薪酬构成进行确定、分配和 调 整的 动态 管理过 程。薪酬管理作为 企业 人力 资 源管理的核心,是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬体系不仅 能激 发员 工工作的 积极性、主 动性,促使 员 工为实现组织 目 标 而努力 , 而且能在日益激烈的人才竞 争中吸引和保留住一支素质 良好并有 竞争力的员 工 队 伍。(二薪酬管理的主要内容

10、企业的薪酬管理,就是企 业管理者 对本企 业员 工报酬的支付 标准、 发放水平、要素结构进行确定、分配和 调整的 过程。在 这一过程中 ,企业必须就薪酬水平、薪酬体 系、薪酬 结 构、薪酬形势 以及特殊员 工群体的薪酬做出决策。同 时 ,作 为 一种持 续 的组织过 程 ,企业还 要持 续不断地制 订 薪酬 计 划、 拟定薪酬 预 算、就薪酬管理 问题 与 员 工 进 行沟通 ,同 时对 薪酬系 统 本身的有效性做出 评 价而后不断予以完善。企业 薪酬管理主要包括确定薪酬管理目 标 、 选择 薪酬政策、制定薪酬 计 划、 调 整薪酬 结 构四个方 面的内容。 TOC o 1-5 h z .薪酬

11、管理目标根据企业 的人力资源 战 略规 划 ,薪酬管理目标具体地 讲包括以下三个方面:1建立 稳定的 员 工队伍,吸引高素 质的人才。 让人才脱 颖而出 ,给优 秀者以 奖励。优质资 源永 远 向 优秀人才 倾斜 ,好的薪酬机制要让强 者更 强 ,鼓励弱者跟上强 者的步伐。很多企 业 都有工 龄工 资 的设计,每年加个一二百元,以示 对员 工长期服 务 的肯定 ,其实必要性真的不大。有能力的 员工通 过长 期在企 业服务,必然已 经得到相 应的升 迁 、薪酬 调整的机会 ,已 经获 得了相 应 的回 报 ;剩下来平庸的、普通的 员 工都属于市场替 代性 较强 的 员 工 ,每年增加工龄 工 资

12、 最直接的是导 致了普通 岗 位人工成本的上升,这 批 员 工在企 业里长生不老 ,光听 话不做 贡献。不如考虑 ,对于长期服务 的 员工 ,设立相 应的长期服 务奖,以荣誉+适当奖励的方式去体 现。2激发员 工的工作热 情,创造高 绩效。 员 工与企 业 的关系中 ,员 工相 对处 于弱 势,是 风险较 大的一方,所以员 工本身具 备不安全感 ,所以 员 工希望企 业 能与其 签定合同 ,能给他买保险,能及时发 放工 资,这都是源于安全的保障需求,做为企业管理者我们 必须重 视这 种需求 ,特别是在 营销 人 员 的薪酬 设计 中 ,首先得 让员 工有安全感,员 工才会愿意去为 企 业 打拼

13、。3努力实现组织 目 标 和 员 工个人 发 展目 标 的协调 ,结成利益共同体。很多企业 的员工对公司是否 挣钱 并不在意和关心,因为不管公司 赚多少 钱员 工拿的工 资都是一样 的。在 设计 高管人 员 薪酬 时 ,我 们 要考 虑分红 、甚至股份的 设计,都是为 了将中 长期的利益 结 合起来 ,形成利益共同体。.薪酬政策薪酬政策 ,就是企 业管理者 对企业 薪酬管理运行的目 标 、任 务和手段的 选择 与组 合 , 是企 业 在 员 工薪酬上所采取的方 针 策略。薪酬政策具体的 讲 包括以下三个方面:( 1企业薪酬成本投入政策;(2根据企业的自身情况选择 企业合理的工 资制度;(3确定

14、企 业 的工 资结 构以及工 资 水平。.薪酬 计划薪酬 计划,就是企 业预计 要实施的 员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容 ,是企 业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬 计划 时要坚持以下两个原则:(1与企 业 目 标管理相 协调 的原则 ;(2 以增强 企业竞 争力 为 原则 。.薪酬 结构薪酬 结构,就是企 业员 工之 间 的各种薪酬比例及其构成。薪酬 结构具体的 讲包括 以下三个方面的内容:(1 企业 工资 成本在不同 员 工之 间 的分配 ;(2职务 和 岗 位工 资率的确定 ;(3员 工基本、辅 助和浮 动 工 资 的比例以及基本工 资 及 奖 励工 资 的 调 整等。对

15、 薪酬 结 构的确定和调 整要坚 持 给 予 员 工最大激励的原则 。三、中小民 营 企 业 薪酬管理面临 的 问题从改革开放到 现在 ,中国民 营经济获 得空前 发展。民 营经济 已经 成为 国民 经济 的 重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2011年年末，在我国GDP中，民营经济占 到了 66%,民营企业数量,从1989年的不到9万家,发展到了365万家,民营经济 已经成为社会就 业 的主要渠道,社会 稳定的基本因素 ,但是在民 营企业里面 ,绝大多数民 营经济规模较 小、所从事行业 普遍科技含量较 低、员 工素 质较 差、 竞 争力 较 弱、管理水平较低。在中小民营企业 中,薪酬管

16、理普遍存在以下问题 :（一 对 薪酬认 知不足企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽 视了薪酬的激励功能。不管工作中 贡献多少 , “上班拿 钱 ”已成 为天 经地义 。而 奖金相当程度 上已失去了 奖 励的意 义 ,变成了固定的附加工资 。其 结 果是企 业员 工长 期积累的惰性和安全感,使薪酬失去了应 有的激励功能。工龄 的增加意味着工作经验 的 积 累与丰富 , 代表着能力或绩 效潜能的提高。因此, 工 龄 工 资 具有按 绩 效与 贡 献 进 行分配的性质 , 而我 们实 行的工龄 工资是等 额逐增的 调 整方法,显然未尽合理。（二薪酬制度不健全中小民营 企业

17、 没有一套合理的薪酬体系的原因有很多,但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因 ,对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够 的重 视 。第二个原因可能是企业 自身能力的不足 ,中小民营 企 业 从事人力资 源管理的人 员 ,往往不是 专业 的人力 资源人 员 ,专业 能力不足 ,想做也做不了。没有这样 一套合理的薪酬体系 ,结果使得企 业人力 资源相关的体系不能很好的配合起来,甚至有 时形成冲突 ,降低了公司的人力 资源管理效果。更加 严重的是 员 工的薪 资标 准仅仅 由老 板根据当 时具体情况和凭经验 与应聘人 员谈 判来确定,随意性较大 ,很 难 保持前后的一致性 ,结果导

18、致企 业 内部 员 工薪 资标 准的混乱 ,导致大部分 员工都是 谈判工资 ,薪酬决策的随意性强 。（三 职 位价值 没有量化、薪酬的内部公平性不足在中小民 营企业 中影响 员 工的工 资 因素有 这些方面 :工 龄、 职称水平、行政职务 ,其中比 较 重要的是 职务 与职称。直观来讲 ,若要想得到更高的工资 ,首先必 须 考虑这两个方面没有职 称。无论 做什么样 的工种都无法真正改变 薪酬。 这样 完全忽 视 了 员工 实际劳动 价值 ,反而关心这些表面上的 东西 ,例如学历 、工 龄等等。在中小民营 企业 中 ,薪酬的内部不公平方面存在的问题 ,比薪酬的外部竞 争性方面存在的 问题 更 为

19、严 重。通常来 讲 ,中小民 营企业老总们 会注意到薪酬管理中公平的 各 层 次各生 产 要素所有者所得的公平、同等级员 工薪酬的横向公平、不同等级员 工的 纵 向公平等 ,但他 们往往只注重了薪酬 设计结 果的公平 ,而忽 视了对薪酬界定的程序公平 的关注。在一些中小民营 企业老 总们 看来 ,只要使 员 工得到的薪酬与他们 的相 对工作价值 或企 业 的 贡 献相当 , 薪酬框架的 设计 与操作是公开和 隐 蔽的操作并不重要。因此在 成长初始 阶段,相当一部分中小民营 企业选择 了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规 模较 小的情况下,也不会出现什么大 问题,但是当企业规 模一旦大起来了,就会出

20、现问题 。在我 们 的咨 询实践中,经 常会遇到一些这样 的 问题 : “职 能部 门 与业务 部 门 人 员 的待遇如何平衡?” 、“销售人 员与技 术人员 的待遇 应如何平衡 ?”、 “同一行政 级别 ,如主任、 经理的待遇 都 应该 是一 样的吗?”这些问题 的本 质上都是 :在企 业中职位的相 对价值问题 !从企 业 价 值链 的角度来 说 ,对基于价值创 造的薪酬体系 ,如果价 值评 估这个 问题 没有得到有效解决的话 ,会极大地影响价值创 造,进 而会影响到可分配的价值,价值链 的 传导 作用 会得到极大的削弱 !如果 职位价 值 的大小不 进行清楚地界定的 话,就会造成 评 价不

21、公 、 分配不公等一系列重大 问题 ,影响 员工士气和 组织 的凝聚力 ,从而造成公司关 键 人 才 的流失。随着信息技术和管理手段的提高 , 中小民 营企业也进入到了精益管理的 阶段了。 这就要求中小民营企业在进行管理的时候,不能只依赖老板某些定性的感觉来进 行决策了,而是要求按定量的思维习惯 来对 决策内容 进行分析。（四 职业发 展通道缺乏,升薪通道单 一中小民 营企业从某些方面讲是 “机会型 ”企业,它们 的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧 密 ,这 就决定了中小民营企 业 的 组织结 构更加 强调 灵活,所以在大多数中小民营企业里面 ,没有 对员 工的 职业发 展通道 进 行考 虑。

22、员工的 职业发 展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅 ,不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的 “官本位 ”意识较为浓 厚,人们一般以管理“官阶”的大小判断他们对 企业贡 献的多寡。因此,企业内的管理 岗位成 为各 级各类员 工的生涯 发 展目 标 。 单一的 “官本位 ”的 发展通道,会 诱导 企业 大多数发 展潜力良好的员 工首先考虑 将其全部精力倾 心于 职务 的晋升上 , 从而 缩小企 业高素 质员 工的生存与发展空间 ,这对 中小民 营企业 的长远发 展是极 为 不利的。（五 绩 效考核体系不够合理 ,激励手段较 差在大多数中小民营 企业,员 工的薪酬和绩 效没有很 强 的关 联 。

23、员 工的薪酬 变得极具 刚 性 ,没有较 好地体 现 出薪酬的激励作用。在薪酬管理中 ,实 行 动态 薪酬的目的 ,就是 让员 工的薪酬与企业 的 经营业绩 、 团队业绩 或者个人 业绩 相关 联 ,以 实现 企 业与 员工之 间风险 共担、利 润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调 整工 资 的等差、 职 位等 级 的 级 差、薪酬 总额 的 计 划比例、薪点 值 的 调 整、考核系数的 调 整来 让薪酬 “动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业 的绩效管理水平 较低 ,没有科学的依据来让薪酬 “动 ”起来。 动态 薪酬静 态化最常 见 的一种形式是绩效工 资和

24、奖金的 发放没有和 绩效考核 结果挂 钩 ,导致 “干多干少一个样 ”、 “出工不出力 ”现象的 发生,严重影响了 员 工的工作 积极性。另外一种常见 的现象是 动态 薪酬的 发放 虽 然与 绩 效考核 结 果挂钩 ,但是绩 效考核 结 果不是 实际绩 效的真 实 反映 ,使得动态 薪酬的 发 放流于形式,无法有效发挥 激励作用。四、中小民 营 企 业 薪酬 问题产 生的原因分析（一家族式企业 缺乏 现 代化管理制度目前 ,我国中小企业主要由民 营企 业构成。民 营企 业一般由有血缘关系相 连 的家族作 为大股 东 控制企 业经营,单 个业 主 绝对控制着企 业 的剩余索取权 和控制 权 。在

25、 创业 初期 , 具有企业 家人力资 本 权威的 “家族站首领 ” 在非人力资 本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展,仍采用 这种管理方式,必然会 导致企 业 内部人 员 的不和与薪酬体系的不公。使引 进人才和企 业员 工很 难 排解 “打工 ”心态和情 结而与企 业核心 层凝聚在一起,也就很 难 形成 “命运共同体 ”, 难 保企 业在快速 发展中不出 闪 失, 出 现“火不 过三年 ,富不 过三代” 的 现 象。（二没有建立一套完整的项 目薪酬分配体系一个工程 项 目一般需 设各种 岗 位十多个 ,每个 岗 位的 劳动强 度,复 杂 性及 责任大 小各有不同 ,而 该企业对这 些 项

26、目普通 员 工 岗位的工 资界定只是泛泛的一个标准 ,比如高于70元/天等等,而没有真正的 对这 些不同的 岗位进行评估而作出比 较切合 实际 ,且能起到激励作用的工 资标 准。造成很大一部分劳动强 度大 , 责 任重的岗 位无人 问津 ,而一些简单 的工作 岗 位却人 满为 患。许多员工,尤其是 对企业薪酬分配起决定性作用的人 员对 薪酬的理解仍然停留在按 劳取酬 ,不能 够理解和接受重要岗 位管理人 员 和专业 技术人 员 的薪酬能根据实际 作用的大小提高到合理的水平,这给薪酬改革 带 来了巨大的阻力 ,有些很好的方案制定了也不能很好实 施。 这样 的 结 果使一些 贡 献比 较 大的 员

27、 工、核心 员 工失去了 积极性。（三 绩 效考核的缺失企业绩 效评 估具有影响企业组织 的生 产 效率和 竞 争力 ,为 人事决策提供指标 ,有助于 员 工管理等重要意义 。它既是保障并促进企业 内部管理机制有序运转,实现企业各 项经营 管理目 标 的手段 ,又是促 进员 工个人 发展的重要措施。 绩效评 估是一 项 既有 利于企 业发 展,又有利于 员工个人 职业发 展的双 赢工作。 对企业 而言 ,通过绩 效评估 可 实现 企 业对员 工工作的指导 和 监 督 ,又可通 过 双向沟通找出企业 管理工作中存在的薄弱 环节 和管理缺陷 ,从而有效地确定企业管理改 进 的方向和措施,进一步 规

28、范企业 管理行 为 。 对员 工而言,通 过绩效 评 估可以提升员 工工作能力 ,推 动员 工 职业 生涯重新 规划 ,促进员 工个人事 业的全面 发展。只有企 业与员工对绩 效评估目的的双赢性有了深刻 认识 ,才能有效地避免评估工作中的偏 误,增强评 估结果的客 观性。人才是企 业活力的源泉,是中小企 业发 展的根本 动 力。通 过有效的激励 ,可以把有才能、有知 识 的人才吸引过来,把社会的人才变为 中小企 业的人才 ,让人才的价 值在中小企 业中得到体 现,中小企 业依靠人才的智慧和创 造力得到 发展和壮大 ;通过有效的激励 ,可以消除 员 工心理上的各种 顾虑 和消极因素,变被动为 主

29、动, 由不自 觉到自觉 ,把 实现企 业 目 标变为员 工的自觉 行 为 ,最大限度地调动员 工的生 产经营积 极性 ,不断提高 劳动 生产 效率和 经营 成果 ;通过 有效的激励,可以充分 发挥员 工的 聪明才智 ,使他 们在各自不同的工作岗 位上,尽职尽责地创 造性地开展工作,实现 在生 产 、技 术、管理等各个 领域的不断 创 新 ,促进企业 的技术进 步和管理水平的提高 ;通过有效的激励 ,可以增 强员 工的自信心、上进心和 协作的 团队 精神,从而提高中小企业 的凝聚力、 战斗力,形成中小企业 自下而上的有机整体的巨大合力 ,使中小企 业在市 场竞 争中立于不 败之地 ,实现 可持

30、续发 展。五、中小民营 企 业 薪酬管理问题 的 对 策探 讨二十一世 纪 是一个充 满机遇与挑 战 的 时 代,是一个 优胜 劣汰、适者生存的 时代, 是人力 资源竞争的 时代。在 这样 一个 时代,薪酬管理面临着严峻的挑 战,传统 的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应 新的 环境 ,这就需要根据公司薪酬管理存在的主要 问题 , 参考其他企业 的成功 经验,结 合公司业务 的 实际 情况 ,提出以下解决中小民营企 业 薪酬管理 问题的 对 策。（一建立合理的薪酬管理制度.薪酬 规 划需要科学化首先明确薪酬 调查对 象,用科学的方法收集并统计 数据资料,保证数据的真实可靠 ,解决对 外竞 争力

31、问题 。其次 ,建立科学的 职位评 价系 统 ,解决 对 内公平性 问题 。科学的职 位 评 价需要考虑职 位所需的知识 技能、工作强 度、工作 责 任和工作 环 境等方面的因素 ,通过综 合 评价这些因素确定工 资级别 ,而不是 简单 地与 职务 挂钩。同 时,公 司不 仅 要 为员 工提供一份与其贡 献相称的 报酬 ,而且要充分了解员 工的个人需要和职业发 展意愿,为 其提供适合其要求的职业 攀升道路。.对岗 位设置进 行优化岗位设置要 坚持科学 发展理念与必要的合理性 ,这样 才能保障薪酬体系可以有效地运行。如果岗 位设置不合理 ,久而久之 ,必然会 给企业相关机构 带来更多 问题 ,导

32、致人才的浪费 ,使企 业 薪酬分配上出 现问题 。面 对这 些 问题 的出现,需要企业 抓住当前 发 展的现 状切实 运用 观 察法、分析法、 调查 法等。对 企 业岗位得分进 行分析了解岗位 设置的 实际 情况,弄清楚岗 位 设置是否合理,岗 位 职责 是否存在歧 义 ,工作是否 饱满等等。 严格根据 “精 简 高效 ” 的原 则 来对岗位进行设置 ,针对分工 过细 、工作量不 够饱满 的 岗 位 进 行适当的调 整 ,以工作分析为 出 发 点 ,严格按照 统 一规范的格式 对岗 位说 明 书进 行编 写 ,对岗 位 职责 、任 职 条件等内容进 行明确,为 下一步绩 效考核提供客观 的依据

33、。.建立科学的绩 效考核体系有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观 、全面的整体绩 效考评结 果 为 依据的 。没有合理的整体绩 效考评 体系 , 任何薪酬激励体系都不会真正的起到激 发 、鼓励的 作用。绩 效考评 系 统 是人力 资 源管理系 统 中各 环节 的重要依据,对实现薪酬科学和相 对 公平的分配起着决定性作用。因此, 公司必 须认 真 执 行 绩 效考 评 体系, 及 时兑现与 考 评结果相联 系的薪酬分配方案。要严格 实行全面考核,不仅 考核 员工的技 术业务 水平和 实际 工作能力,以正确区分 岗位工作差别 ;还要定期对员 工的工作成绩进 行汇总 ,以保 证 考核工作的常态化

34、,考核 结 果的公平性。二 实 施分类 分 级 的薪酬管理中小民 营 企业应 根据不同 岗 位和 层次的 员 工其需要特征不同 ,在 进行薪酬 结构 设计时 ,针对 不同 岗 位、不同 员 工特点 选择 不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动 薪酬在不同的管理层 次、不同 职务 特点的薪酬 结 构中所占的比重不同 ,没有一个 绝对 的 标准 ,需要结合具体情况。高层 的员工,其绩效不好量化 ,固定 绩效的比例会高一些 ;基层人员 ,其工作成果容易衡量,浮 动 薪酬的比例相 对较 大。不同的 层级 所 设计 的固定薪酬 与浮 动 薪酬比例不同 ,那么薪酬所起到的作用就不同。.对 生 产 一 线员工的薪酬

35、管理一般而言 ,生产 一线员 工比 较注重 稳定感,希望其基本生活和人身安全得到保障,希望生活 稳定。所以,为 了达到最大的激励效果,公司 应对 生产一线员 工的薪酬管理中重点 满足员 工的 这 些需要 ,使他 们 的基本工 资 、福利待遇有所保障。 这时 薪酬在激励方面的作用主要是通过 低固定薪酬和高浮动 薪酬体现 出来。 对 生 产 一 线员 工的 绩效考核主要是看他们是否按 时 按质按量地完成了工作,从而确定 奖金的分配。因此提高 货币 工 资 或增加奖 金都会起到意想不到的效果。.对专业 技术员 工的薪酬管理专业 技术人 员 ,是指那些用其所掌握的专业 知 识为 企业 的 发 展解决

36、问题 或是从事 专业 技 术 研究的 员 工。主要是公司中的研发 人 员 、技 术 人 员 、工程 师 、 经济师 、会计师 等级别 。同其他 员工相比 ,在金 钱满 足他 们的物 质需求后 ,金钱的激励作用并不是那么的明显了 ,一般来说,专业 技术人员 的成就需要感较为强 烈 ,因此,对专业技术人员 除了用 奖金支付、利 润 分 红 等形式 进 行激励之外,还 要 为 其 创 造良好的工作条件和提供多种学 习 和培 训 等机会。 对专业 技术员 工的 绩效考核主要表现为 某一 项 目的完成情况,以及 为公司的决策 层 提供准确的内部消息和市场 消息等。.对销 售人 员 的薪酬管理销 售人 员

37、 有其工作的特殊性:工作 时间 相 对 自由 ,较 富有 弹 性 ,因而不能用硬性的时间 指标 来考核他 们 ;工作 绩效可以用量化的指标进 行考核 ,比如 ,销 售数量、销售额 、回款率、 销售费用等都可以用数字的形式表示出来;销售人 员 的薪酬可与他们的业绩联 系起来 ,销 售量多的 员 工可以得到 较高的薪酬 ,这种制度将收入与 绩 效直接挂 钩 , 因此 对销 售人 员 的激励作用是非常明 显 的。但是,销 售量不 单单 取决于 销售人 员 的能力和努力 ,它还 受到整体 经济 形 势 、 产品 销 售的季 节 性、 产 品的特性、公司 营销战 略的配合等多种因素的影响 ,因此如果 销

38、 售人 员只有佣金的 话,会导致销售人 员 的短期行 为,只注重 扩 大销售额,忽视了 对长 期 顾 客的培养 ,不愿意 销 售 难销 售的 产 品 ,同 时这样 也会 给销 售人 员 造成很大的心理压力 ,影响了他 们对 企业 的归 属感。从 这方面来看 ,销 售人 员 必须有一定的基本工 资,满 足他在物 质 上的基本需要。.对管理人员 的薪酬管理管理人 员确定公司的 经营 方向和 组织 整体 发展 战略,他们 的作用和 领导风 格会 对组织 的工作气氛、人际 关系等方面起着主要的影响。管理人员 的工作 绩 效关系到整个企 业 的兴衰成 败,对管理人 员实 施有效的激励计划,激励他们为 公

39、司的 发展做出贡献,这对整个企 业的发展是很重要的。管理人员 的薪酬管理主要分为 :高层管理人员 、中 层 管理人员 和一般管理人员 。由于高 层管理人 员要负责 公司的 战略方向和 长期的 发展,其行 为重点是 风险 性 决策 ,这就要求他 们大胆革新 ,富有开 创精神,敢于对组织 的成 长发 育负 担必要的 风险 ,因此 对 于高 层管理人 员 ,应以实施长 期激励 为主,侧重于年度薪酬激励 计划,短期激励 在整个激励方案中占的比重不应过 大。而 对于中 层管理人 员 来说 ,短期激励和长期激励要适当平衡,以 阶 段性 综合 评定其工作成果作为实 施激励的依据。制度性的薪酬政策则更适合于

40、对公司的短期 发展有着 较大影响的基层管理人 员,他们与其所属部门和 员 工的 实际绩 效密切相关。（三增加薪酬的透明度公开的薪 资信息 ,不仅使员 工了解薪酬制度和计薪标 准等内容,更利于他们判断自身 绩 效与所 获 薪酬之 间 的关系。 这 种开放式的制度将更容易 获 得 员 工的支持和信 任。公开的薪酬制度可以使管理层 与员 工相互交流意图 ,员 工 对于薪酬的设想和期望能被政策制订 者浅谈中小企 业薪酬管理的 问题 与对策了解，从而真正成为 薪酬 设计 的重要考 虑 因素。相 应 地， 员 工会更加容易理解和接受企 业 出台的政策，促 进员工与管理者之问 的相互信任。公司与 员 工之

41、间 建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出 现问题 ，也可以 较 快地得到反馈 并及 时 得到解决。一种相 对 公开、透明的薪酬制度能传递 出一种 积 极信息，表明 这 个制度是公平的，这 个 组织对人是信任的，这样 它才能 获得广大 员工的信任与支持。 （四） 将 “内在薪酬 ”作为薪酬管理的重点将 “内在薪酬 ”作 为薪酬管理的重点，其中具体的操作主要包括组织 学 习 ，建立学 习型 组织 。 对 于管理者来说应 当 认识 到培 训对员 工的重要性， 营 造良好的企业 文化；关注 员 工的情感和生活， 让员 工和老板形成一个共同的价值观 和道德 观 。1福利政策必须 与企 业 的 发 展 战

42、 略相关 联其 实 企 业 在制定薪酬制度的时 候，十分有要从战 略的 层 面 进 行考 虑 和分析，使 设计的福利政策适应 企 业发 展的需要，不但要考虑 企 业长期和短期的 发 展目 标 ， 还 要考 虑不同的发 展 阶 段。 对 于中小民营 企 业 来 说， 应 当提高 绩 效工 资 的作用，采取福利的政策。使员工的收益和企业 的成 长 相一致，从而降低企业 的 风险 ；而当企 业发 展到一个稳 健的状态时 就 应 当加大福利的力度，提高企业 的管理效率。2福利政策注意不同人员 之 间 的差距员 工因性 别 、年 龄 、工种、婚姻等情况的差异可能 对 企 业 福利 类 型的需求不同。年轻

43、的 员 工可能希望自己有学 习 和升 职 的机会， 刚结 婚或者恋 爱 中的 职 工会希望有 较 多 的休假 机会， 年老的老 员 工更多的关心自己养老医 疗 等方面的福利等等。 建 议 推 行 弹 性福利计 划 ，让员 工自己选择自己需要的福利这样 既 让员 工 选择 了自己需要的或者感兴 趣的福利 ，也加 强 了 员 工 对 企 业 的 归 属感，可谓 一 举 两得。 （五）加 强执 行程序公平性原则1 让员 工参与到制定薪酬制度中企 业 在 对 薪酬制度进 行制定时 ，可以 让员 工参与 进 来，从而 坚 持以人 为 本的人力 资源管理理念，激励员 工的工作积 极性。事实证 明， 职 工参与到薪酬制度决策当中来是有助于薪酬制度推行的，企业领导层 与管理者担心员 工参与到薪酬制度的制定中来会极大地倾向于 员 工的本身利益，而不会考 虑 企 业 的利益， 这样 的 问题 是存在的。其解决办 法是通过 企 业领导层 、管理者与 员 工一起来 进 行交流与 讨论