精益生产简介

1、精益生產講師馬元業部門DT(VI) IE部日期2006-11-06主要內容1. 精益生產概要 ()2. 精益生產結構體系 ()3. 價值流分析 ()精益生產(Lean Production)是美國麻省理工學院國際汽車計劃組織(IMVP)專家對豐田JIT生產管理方式的讚譽之稱.是一種在價值流(value stream)中藉由排除浪費以提升流動性,使能獲致更短前置時間,從而提供高品質、降低本钱的製造哲學1.1 何為精益生產精少而精益具經濟性第一次生產革新分工的發生 1776年英國Adam Smith提出分工概念第二次生產革新手的機能的發展 道具機械手動力化機械化自動化第三次生產革新作業的科學化 泰

2、勒 (F.W.Taylor)時間研讨 吉爾布雷斯(F.B.Gilbreth)動作研讨 第四次生產革新1924年霍桑實驗人性對應1.2 源起四次生產革新超Silberston Curve量越大制造本钱越低如何少量也可低本钱售價/Set年產量(Kset)10020030040050060050010001.2 源起二戰後從戰爭廢墟建立起來的日本汽車業由於資金、規模、市場、技術等缘由根本不是美國人的對手。 1970年代第二次石油危機日本汽車席卷三分之一北美市場.美國政府召集產業學研由麻省理工學院主導成立為期五年汽車的未來研讨小組之后麻省理工學院再進行為期五年的國際汽車研讨計划(IMVP)出版一書精益

3、生產即是該小組對丰田生產方式的贊譽1.2 源起生產方式的演進1.3 精益生產的優越性QP少種大量福特 T型車少種少量手工生產多種大量通用汽車多種少量丰田汽車超多種少量BTO&感受以往 追求如何快速廉价的 造出更大量 的技朮未來 要發展如何快速廉价的 造出更多種類 的技朮制造技朮演進1.3 精益生產的優越性所需人力資源-減至1/2新產品開發周期-可減至1/2或1/3生產過程的在制品庫存 -減至普通程度的1/10工廠占用空間-減至1/2废品庫存-減至平均程度的1/4產品質量-可提高3倍1.3 精益生產的優越性相比大批量生產優越性表現在以下几個方面以最終用戶的需求為生產起點強調物流平衡追求零庫存要求

4、上一道工序加式完的零件立刻可以進入下一道工序組織生產線依托看板生產中的節拍可由人工干預控制生產中的計划和調度由各個生產單元自已完成在方式上只作最終產品的生產計划過程中各生產單元自主協調極為必要1.4.1 拉動式准進化生產1.4 管理方法上的特點質量是生產出來而非檢驗出來的生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行保証及進發現質量問題假设在生產過程中發現質量問題可以立刻停顿生產直至問題解決保証不出現對不良品的無效加工對于出現問題組織相關技朮與生產人員作為一個小組一同協作盡快解決1.4.2 全面質理管理(TQM)1.4 管理方法上的特點執行參于決策與輔助決策組織團隊根據業務的關系來划分成員一專

5、多能任务業績的評定受團隊內部的評價影響信任長期監督控制為主組織是變動的針對不同的事物建立不同的團隊同一個人能够屬于不同的團隊1.4.3 團隊协作(Teamwork)1.4 管理方法上的特點 在產品的開發期將概念設計結構設計工藝設計最終需求結合各項任务由與此相關的項目小組完成依據適當的信息系統工具反饋與協調整個項目的進行1.4.4 并行工程1.4 管理方法上的特點與大批量生產管理思想的比較1.4 管理方法上的特點2.精益生產結構體系企業教育,企業文化(5S),人力資源全員參與改善(現場IE)不斷暴露問題,不斷改善FTQA與防呆措施低本钱自動化(LCA)快速切換(SMED)工廠的合理佈局標準作業

6、SO & 作業標準 OS多技艺作業員質量保証小批量生產同步化生產平衡化生產看板管理JIT生產消除浪費降低本钱柔性生產提高競爭力公司整體利潤添加適應性經濟性良好的外部協作基礎精實2.精益生產結構體系(1).精益生產的根本目標最大限制地獲取利潤(2).精益生產的子目標 1)零庫存 2)高柔性 (1)組織柔性 (2)勞動力柔性 (3)設備柔性 3)零缺陷精益生產目標2.精益生產結構體系“零浪費為精益生產的終極目標,具體表現在PICQMDS七個方面:“零轉產工時浪費(Products 多品種混流生產)“零庫存(Inventory削減庫存)“零浪費(Cost 全面本钱控制)“零不良(Quality 高品

7、質)“零缺点(Maintenance 提高運轉率)“零停滯(Delivery 快速反應,短交期)“零災害(Safety 平安第一)2.精益生產結構體系工廠中常見的8大浪費 不良品浪費 過生產浪費 過程浪費 動作浪費 庫存浪費 移動浪費 不平衡浪費 管理浪費2.精益生產結構體系“7個零目標的支柱:改革機制 . 5S產品開發設計系統生產計劃與物流係統現場IE作業研讨平衡化與同步化柔性生產系統精益品質保証與低本钱自動化生產的快速切換與維護改革機制與標准化精實企業追求7個零極限目標 附加價值是顧客情愿出錢購買一些事物而這些事物帶給他外觀舒適功能3.1 價值流分析3.1.1附加價值與非附加價值 非附加價

8、值= 浪費它是一個能改變產品之型式裝配及功能以符合消費都之規格的程序消費者情愿付費的任务3.1 價值流分析3.1.2 何為附加價值停滯 檢查搬運加工3.1 價值流分析3.1.3 物的四種狀態停滯 檢查搬運工程等待 收容數等待批量等待 運搬等待與標准比較正常/異常改變物的位置 添加本钱變形變質裝配分解添加附加價值3.1 價值流分析3.1.4 時間管理DTD废品倉庫進料倉庫生產制造過程制造周期時間(MCT)進產料倉到出貨倉時間(DTD)出貨進料3.2 價值流分析-現狀價值流圖“少人化为顺应需求的变化，弹性改动各工序的作业人员人数扩展或减少各作业人员的作业范围衔接成U字型生产线的设备布置多能工任务岗

9、位轮换制“省人化减少工序的作业人员数修订规范作业组合票工序改善作业改善设备改善设备布置和多能工CELL消费输入缓存输出缓存便于单个工人进展操作；工人数量可以调整；易于发现、处置消费上的不平衡；现场管理5S整理整顿清扫自律素养清 洁JIT 看板管理看板消费指示看板领取看板消费看板批量消费以外的普通消费用三角看板批量消费用工序内领取看板外协订货看板主要的看板框架图看板管理的规那么后工序必需在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品；假设没有看板，领取不能进展；超越看板枚数的领取不能进展；看板必需附在实物上。前工序仅按被领走的数量消费后工序要领取的物品；消费不能超越看板枚数规定的数量；前

10、工序消费多种零件时，要按看板送达的顺序消费。不合格品绝不能送到后工序；必需把看板枚数减少到最小的程度；看板必需顺应小幅度的需求变化经过看板对消费微调；双看板系统输入缓冲库存输出缓冲库存任务站规范容器消费看板领取看板看板搜集箱挪动到输入缓存1、消费看板授权开场消费消费看板领取看板3、领取看板授权领取零件4、领取零件后，将消费看板放入搜集箱12342、开场消费后，将领取看板放入搜集箱单看板系统输出缓冲库存任务站规范容器消费看板看板搜集箱完工的零件与看板一同放入输出缓存1、消费看板授权开场消费消费看板2、领取零件后，将消费看板放入搜集箱2输出缓冲库存1MRP推最终产品最终装配部 装后道加工前道加工主

11、消费方案原资料物料需求计划最终产品最终装配部 装后道加工前道加工主消费方案原资料JIT拉暂时库存推进与拉动 push and pullDefinition:A push system schedules the release of work based on demand，while a pull system authorizes the release of work based on system status。一个推进的系统根据需求确定工件的投放，而一个拉动系统根据系统的形状授权工件的投放。小例子：几种制造汉堡包的流程图原料库存烹饪组装顾客订单原料库存烹饪组装顾客订单废品库存 a传统方式 b麦当劳方式