面向卓越绩效的六西格玛管理

1、面向卓越绩效的六西格玛管理 广西艾肯迪管理顾问公司中国检验认证集团质量认证有限公司内容提要1 卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合推进2 六西格玛管理简介3 经济型渐进式六西格玛管理导入*2007年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式”系列课程 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。1卓越绩效模式与六西格玛管理“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！卓越绩效模式100

2、1000六西格玛1西格玛6西格玛 西格玛追求零缺陷追求卓越500专业技术经营管理质量管理质量技术质量系统质量概念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略 质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进?统计质量控制（SQC）质量检验 quality inspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛 （SIX SIGMA） 管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement App

3、roaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论Zero Defect Theory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successive development质量管理发展史上两个里程碑卓越绩效模式 六西格玛 ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域 六西格玛QC C /合理化建议决定型改进战略方向战术解决 接口于“界定”整合推进卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系4.6.3.2 改进方法的应用组织应从以下方面说明

4、如何应用改进的方法：a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等 GB/T19580卓越绩效评价准则GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则中“改进方法的应用”- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

5、最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实Logic and Intuition流程最优- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS质量改进成果之树QCCJust Do It过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进

6、问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果QCC和六西格玛要求优先解决关键问题、优化核心过程自主参与、自下而上和上下结合六西格玛QCC强调“小活实新”，从小事和身边事做起领导推进、自上而下课题方式成本定位群众性精英性（要求精确求解）较低较高差异 在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下： 卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系第一步：2-3天的卓越绩效导入培训Step

7、1: PEM Introductive Training(2-3days)第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价Step2: PEM Diagnostic Assessment (4-6days)第三步：2-3天的六西格玛领导层培训Step3: 6Sigma Leadership Training(2-3days)第四步：20天的六西格玛黑带培训/6-9个月的项目推进Step4: 6SIGMA BB training(20 days)/ 6SIGMA projects(9 months) 第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5: PEM assessment again第六步：申报质量奖Step

8、6: Application of quality award 尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？ 整合推进卓越绩效模式与六西格玛 整合推进卓越绩效模式与六西格玛(规划案例）时间项目内容2007年卓越绩效自评师培训和诊断评价2.六西格玛管理层培训及项目选择研讨3.六西格玛管理文化、战略策划和制度建设4.六西格玛管理黑带、绿带培训5.六西格玛项目咨询6.卓越绩效重点改进2008年7.第二轮卓越绩效诊断评价及六西格玛项目选择8.全国质量奖申报资料编写及申报9.第二轮六西格玛培训及项目推进10.第二轮六西格玛培训及项目推进2009年11.第三轮卓越绩效评价12.第二次全国质量奖申报第

9、一步：2-3天的卓越绩效导入培训Step1: PEM Introductive Training(2-3days)第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价Step2: PEM Diagnostic Assessment (4-6days)第三步：2-3天的六西格玛领导层培训Step3: 6Sigma Leadership Training(2-3days)第四步：20天的六西格玛黑带培训/9个月的项目推进Step4: 6SIGMA BB training(20 days)/ 6SIGMA projects(9 months) 第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5: PEM assessment

10、again第六步：申报质量奖Step6: Application of quality award 已先期导入PEM（六西格玛）的公司如何推进六西格玛）？1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖 Mikel Harry博士的故事: MotororaABBSix Sigma Academy-GE质量目标：19871991，质量每2年改进10倍，每4年改进100倍实际数据： 销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%； 通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion； 股票价格平均每年上涨21.3%;MotorolaSix Si

11、gma的摇篮19874.219975.619905.3 2 六西格管理简介1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。Motorola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低23个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6机械设计公差”报告。第一

12、个6的含义是从设计规格限方面启动的。 2 六西格管理简介MotorolaSix Sigma的摇篮六西格玛最重要的创始人迈克尔哈瑞（Mikel Harry) 逻辑过滤器（漏斗）比尔史密斯（Bill Smith）制造缺陷与可靠性 1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖 Mikel Harry博士的故事: MotororaABBSix Sigma Academy-GE质量目标：19871991，质量每2年改进10倍，每4年改进100倍实际数据： 销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%； 通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Bil

13、lion； 股票价格平均每年上涨21.3%;MotorolaSix Sigma的摇篮19874.219975.619905.3 2 六西格管理简介GE/韦尔奇强力推行并获成功 Six Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠实信徒。 GE Former Chirman John F. WelchGE让世界了解了Six Sigma19871988199519971999Allied Signal?进入21世纪更加热门，并西风东渐是一希腊字母

14、，在数理统计中表示“标准偏差”。“水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平六西格玛的统计含义（1）六西格玛目标： 使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。六西格玛的管理含义精而不准又精又准准而不精目标USLLSL目标USLLSL目标USLLSL缺陷（2）六西格玛方法： 系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计，简称DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值

15、作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。 （3）六西格玛文化和战略： 将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。六西格玛的管理含义 六西格玛改进是指按照科学的流程和统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛目标。通常采用DMAIC流程，包括界定、测量、分析、改进和控制五个阶段。 六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产品/新过程进行无缺陷的稳健设计，包括对现有产品/过程的再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。通常采用DMADV流程或者IDDOV流程。其中，D

16、MADV是指在六西格玛设计中采用界定、测量、分析、设计和验证五个阶段；IDDOV是指在六西格玛设计中采用识别、界定、设计、优化和验证五个阶段。六西格玛改进与六西格玛设计1. 解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低COPQ（不良质量成本）2. 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒3. 建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平4. 培养下一代领导者，促进员工职业发展 六西格玛管理的作用六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为战略绩效改进的方法Six Sigma 改进的DMAIC与Y=f(X)1 Define界定机会2 Measure测量绩效3 An

17、alyze分析过程4 Improve改进绩效5 Control控制绩效确定课题描绘过程评估现状测量绩效分析过程确定根因制订措施实施改进控制过程保持成果从YI、Y2Yn中选定Y，再分解确定具体的y测量y的现状，推测x1,x2,xs并测量其现状确定显著影响y的若干关键x，建立y=f(x)采取措施，改进、整合关键的x，优化y=f(x)验证y的改进，更新、控制y=f(x)Six Sigma 的“魔术”Y=f(x)质量暗箱Case1：日本Ina瓷砖公司问题：生产的瓷砖大小尺寸不一，波动很大，即标准差大对策：筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来-增加很多成本重新设计和建造一个窑，使窑内温度分布均匀-要投资50万

18、；用参数设计方法，找到一个原料配比。只要把粘土中灰石的比例1%提高5%就可大幅度降低瓷砖尺寸的波动，而灰石是很便宜的原料。起始尺寸分布瓷砖尺寸可接受的偏差Six Sigma方法改善之后的分布目标值Case3：健康水平的改进Define：确定以“体重”为健康水平的度量及要求VOC CCR；根据个人身高等，确定体重的规格界限Measure：收集体重和影响因素数据，计算SIGMA水平头脑风暴、因果图等，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析Analysis：分析并确认影响体重的根因方差分析、回归分析、试验设计等Improve：征对根因提出并实施解决方案试验设计 减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划Co

19、ntrol：检查改进后的SIGMA水平，制订控制计划SPC等557565 演练5：健康水平的改进体脂肪健康指数BMI=W/H2=18-25培训TrainingBB Training: 5人 (by Motorola)+14 人 (by Shanghai Juran)GB Training: 27 persons (by internal instructor)项目Project- 注册Register: 18 projects- 完成Accomplished: 7 projects- 继续To be continued: 6 projects- 废除Canceled: 5 project其中6

20、个项目进行了成果发布和分享，年收益1421.6kRMBABB：六西格玛的推行（2003年）2003 Six Sigma Project Results Presentation全国优秀集团赞誉合理化建议与决定型改进QCC/WorkoutSix Sigma原因不明/无方案/非关键原因清楚/有方案非关键/无需较深的统计技术关键/需较深的统计技术原因清楚/方案明确原因不明/无方案/关键ABB：持续改进方法的动态转换六西格玛管理的组织结构 公司执行领导业务负责人（项目发起人）黑 带黑 带黑 带绿带绿带六西格玛推进小组资深黑带/培训、咨询师倡导者领导层指导层操作层六西格玛管理的组织结构 接受过六西格玛普

21、及培训的员工（黄带/白带）绿带黑带资深黑带倡导者人数建议为正式员工的1%人数建议为正式员工的0.05%人数建议为正式员工的20% 六西格玛组织金字塔 100%六西格玛管理的推进步骤 六西格玛黑带培训大纲（4x5天) 6SIGMA导入1.1确认改进机会（识别、优选、确认排列图）1.2界定顾客需求（VOC、QFD、卡诺模型等）1.3描绘和分析过程（流程图、QuickWin、价值分析、COPQ）1.4建立有效的项目团队（计划、目标、项目立项及团队建设）2.1确定测量项目因果分析（头脑风暴、因果图、系统图、关联图、因果矩阵图等）2.2 管理测量2.3 评估波动2.4 测量系统分析2.5 确定过程绩效项

22、目进展评点3.1 FMEA3.2 假设检验3.3多变量分析和回归分析3.4 方差分析项目进展评点4.1 试验设计4.2析因试验设计、参数设计、容差设计、均匀设计4.3 响应曲面方法4.4 解决方案确定与实施案例分析项目进展评点5.1 SPC与过程能力5.2 防差错5.3 控制计划5.4 项目报告精益生产概述6SIGMA设计介绍案例分析1234组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了全面衡量一个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进水平，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制定本准则。本准则与GB/T

23、19001质量管理体系 要求和GB/T19580卓越绩效评价准则可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体系；GB/T19001为业务改进奠定了管理基础，并有助于已改进过程的规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功提供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点领域。 中国质协六西格玛管理评价准则（试行）中国质协六西格玛管理评价准则（试行）5.7 六西格玛管理成果5.1 六西格玛领导力5.4 六西格玛基础管理 5.3 顾客驱动与顾客满意5.6 评价与激励5.2 六西格玛战略5.5 六西格玛项目管理“六西格玛领导

24、力”是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获取“六西格玛管理成果”；“六西格玛领导力”构筑“六西格玛基础管理”，对六西格玛管理的实施循环起着重要的支撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基；组织基于“顾客驱动与顾客满意”，通过制定“六西格玛战略”，实施“六西格玛项目管理”，并对六西格玛管理绩效进行“评价与激励”，实现“顾客驱动与顾客满意”。上述4个类目构成了六西格玛管理的实施循环。3 经济型渐进式六西格玛导入渐进式六西格玛导入：在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范。特点：容易起步，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。这种方式只是作为将六西

25、格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全组织范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得长期的成功。两种方法：选派3-5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对管理层和项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。实例：某公司六西格玛导入路径背景经卓越绩效评价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力等方面存在较大的改进机会。面临强劲的市场竞争压力和成本压力。公司拟创取2007年全

26、国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。以局部导入带动整体导入在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入培训、6-7个月的绿带培训及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格玛改进的基本方法，组建4-6个改进项目，取得2-3项改进成果。通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。计划 六西格玛管理层导入培训与项目选择研讨，2天； 参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员六西格玛绿带培训：导入、界定与测量，3天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目界定、测量阶段进展报告与咨询，1.5天六西格玛绿带培训：分析，2.5天 参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目分析阶段进展报告与咨询，1.5天六西格玛