集成电路板公司薪酬管理规划

1、泓域/集成电路板公司薪酬管理规划集成电路板公司薪酬管理规划xx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112088094 一、 宽带薪酬的内涵 PAGEREF _Toc112088094 h 3 HYPERLINK l _Toc112088095 二、 宽带薪酬的特点和作用 PAGEREF _Toc112088095 h 5 HYPERLINK l _Toc112088096 三、 薪酬结构策略 PAGEREF _Toc112088096 h 9 HYPERLINK l _Toc112088097 四、 影响薪酬结构的因素 PAGEREF _Toc11

2、2088097 h 11 HYPERLINK l _Toc112088098 五、 绩效沟通的意义 PAGEREF _Toc112088098 h 16 HYPERLINK l _Toc112088099 六、 绩效沟通的方式 PAGEREF _Toc112088099 h 18 HYPERLINK l _Toc112088100 七、 绩效执行及其责任分工 PAGEREF _Toc112088100 h 22 HYPERLINK l _Toc112088101 八、 绩效执行的内容及其关键点 PAGEREF _Toc112088101 h 23 HYPERLINK l _Toc1120881

3、02 九、 绩效信息的来源 PAGEREF _Toc112088102 h 25 HYPERLINK l _Toc112088103 十、 绩效信息收集的目的与意义 PAGEREF _Toc112088103 h 28 HYPERLINK l _Toc112088104 十一、 公司简介 PAGEREF _Toc112088104 h 28 HYPERLINK l _Toc112088105 十二、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112088105 h 29 HYPERLINK l _Toc112088106 十三、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112088106 h 32

4、HYPERLINK l _Toc112088107 十四、 EDA是集成电路设计的基石 PAGEREF _Toc112088107 h 33 HYPERLINK l _Toc112088108 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112088108 h 33 HYPERLINK l _Toc112088109 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112088109 h 34 HYPERLINK l _Toc112088110 十七、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112088110 h 46 HYPERLINK l _Toc112088111 十八、 项目风险对策 PAG

5、EREF _Toc112088111 h 48 HYPERLINK l _Toc112088112 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112088112 h 50 HYPERLINK l _Toc112088113 二十、 人力资源分析 PAGEREF _Toc112088113 h 60 HYPERLINK l _Toc112088114 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112088114 h 61宽带薪酬的内涵（一）宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一种将员工晋升到一个他不

6、能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重，美国

7、经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升，美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公司所采用。（二）宽带薪酬的含义宽带薪酬（broadbanding），又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬用少数跨度较大的工资

8、范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比

9、率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的

10、单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。（1）支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念

11、，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。（2）有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高，即使员工的能力达到了较高

12、的水平，但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围，也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来，员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力，并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上，如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等，那么，他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。（3）有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动

13、。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高，让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中，员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来，员工就愿意学习新的东西，而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。（4）有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导

14、向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展，以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下，即使是在同一薪酬宽带中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%，这就给员工薪酬水平的界定留有很大

15、的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想，有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动，并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工，可以拥有较大的加薪影响力；而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即

16、使知道哪些员工的能力强、业绩好，也不能对其进行加薪激励，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外，宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动，从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。薪

17、酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工

18、收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强，但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种

19、薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较强的激励效果，又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬

20、公平性策略。影响薪酬结构的因素（一）外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例，美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工

21、资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提

22、供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度，认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期，面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就

23、不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构，这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同，将会被认为是同

24、工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本工资比重相对较小，在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此，企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。（二）组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响，不同的企业经营战略需要

25、有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的，比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；时效型组织则追求以最快

26、的速度把新产品或服务推向市场，并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为，提供的“头衔”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段，那么，薪酬结构

27、的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。（三）员工因素根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较，以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效

28、管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通

29、交流。通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力。（2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮

30、助，进而提高管理效率。（3）绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4）绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到

31、绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改

32、进措施。（5）绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才。同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。（1）书面报告书面报告是指员工使用文字

33、或图表等形式向管理者汇报工作进展情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见。（2）会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标

34、、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。（3）面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通（informalcommunication）是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟

35、通形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。（1）走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，

36、反而使员工产生心理压力和逆反情绪。（2）开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。（3）工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。（4）非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的

37、沟通方法，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的

38、可能性较大，易于演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节，对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。在绩效执行阶段

39、，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助，并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，并监督核实相关绩效信息，从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程中，员工则必须承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通，向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导，在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时，员工应当扮演一种积极的角色，而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈，也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。绩效执行

40、的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期

41、内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了

42、解组织绩效管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果

43、也将失去意义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：（1）员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道

44、，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。（2）管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈，整

45、个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。（3）财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性，一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层，以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。（4）客户及

46、外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。（5）其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十

47、分重要的。不过，同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段，除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外，还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收

48、集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题，也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程，其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信

49、息的收集和记录，还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：汤xx3、注册资本：570万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-9-267、营业期限：2012-9-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合

50、作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 项目基本情况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约76.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39924.85万元，其中：建设投资32625.61万元，占项目总投资的81.72%；建设期利息335.01万元，占项目总投资的0.84%；流动资金6

51、964.23万元，占项目总投资的17.44%。（六）资金筹措项目总投资39924.85万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）26251.02万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13673.83万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：77800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：65291.15万元。3、项目达产年净利润（NP）：9130.91万元。4、财务内部收益率（FIRR）：16.75%。5、全部投资回收期（Pt）：6.07年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31740.97万元（产值）。（八）主要经济技术指

52、标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50667.00约76.00亩1.1总建筑面积104285.10容积率2.061.2基底面积32426.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩418.192总投资万元39924.852.1建设投资万元32625.612.1.1工程费用万元28667.382.1.2工程建设其他费用万元3151.882.1.3预备费万元806.352.2建设期利息万元335.012.3流动资金万元6964.233资金筹措万元39924.853.1自筹资金万元26251.023.2银行贷款万元13673.834营业收入万元77800.00正常运营年份5总成本

53、费用万元65291.156利润总额万元12174.557净利润万元9130.918所得税万元3043.649增值税万元2785.7910税金及附加万元334.3011纳税总额万元6163.7312工业增加值万元21994.8613盈亏平衡点万元31740.97产值14回收期年6.07含建设期12个月15财务内部收益率16.75%所得税后16财务净现值万元6221.41所得税后产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落

54、实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。EDA是集成电路设计的基石EDA是集成电路设计、仿真、生产的关键工具，是电子设计自动化的重要环节，是集成电路产业链最上

55、游、最高端和最核心的产业。随着工业设备、通信网络、消费电子等终端应用市场的不断发展，我国集成电路市场的需求量稳步提升，带动EDA需求增加，行业进入高速发展期。2020年中国EDA市场规模约93.1亿元，预计2022年将达115.6亿元，2017-2022年CAGR为12.5%，远高于全球EDA市场增速。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。法人

56、治理（一）股东权利及义务股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确定决策程序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据公司法、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与决策。1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会并行使相应的表决权；（3）对公司的

57、经营行为进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。但相关信息及资料涉及公司未公开的重大信息的情况除外。3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决

58、议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销变更登记。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。6、公司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。如果存

59、在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的，公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资金、资产及其他资源。控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司法系统冻结控股股东持有公司的股份。控股股东若不能以现金清偿占用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结的股份清偿。公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他资源安全的法定义务，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源。公司董事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级管理

60、人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请股东大会予以罢免。公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律责任。7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。违反规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何方式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司及其他股东的利益：（1）公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福利、保险、广告等费用和其他支出；（2）公司代控股股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；（3）有偿或者无偿、直接或