项目管理-全套课件

1、项目管理第一章 现代项目管理总论第一节 项目的概念、特征及其管理内容第二节 项目发展周期理论第三节 项目管理的任务、职能与原则第四节 项目管理的组织形式与团队建设第一节 项目的概念、特征及其管理内容企业的一次技术改造活动？一项环保工程？中国的万里长城建设？埃及的金字塔建设？古罗马的供水渠？伊拉克战争？新产品的研发？（例如：SARS药物的研制）还能举出哪些项目例子？什么是项目？举些例子？泛项目：不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。PMP考试（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。PMP考试是由PMI(美国项目管理协会

2、Project Management Institute)组织和出题,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试之一。自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力于全面发展，并保持一种严格的、以考试为依据的专家资质认证项目，以便推进项目管理行业和确认个人在项目管理方面所取得的成就。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专家局培训中心负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。该认证的通过两种方式对报名申请者进行考核，以决定是否颁发给PMP申请者PM

3、P证书.PMP报考须知一、报名条件符合下列两类条件之一者，均可报名。 第一类：申请者需具有学士学位或同等的大学学历或以上者 PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。 注：在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。 第二类：申请者不具备学士学位或同等大学学历或以上者 PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有7500小时的项目管理经验，并且在申请之日前8年内，累计项目管理月数

4、至少达60个月。 注：在计算项目管理月份时，所要求的60个月是不重叠的、单独的。二、需要提交的文件A. 简历（A4的打印纸，英文填写）； B. 身份证和毕业证书的复印件； C. 二张一寸免冠近期彩色照片； E. 中文姓名、地址、工作单位、联系 、E-mail地址。 F. 自6月份开始，PMP考试报名考生必须具备36小时以上的项目管理学习、培训经历，并出示相关证书复印件，3月份考试不在此列。 G. PMI制作的PMP考试正式申请表、经历证明表；PMP认证考试程序1. 认证考试报名：按照报名须知和填表指南中的要求提交报名材料同时交纳考试费用。北京地区的考生直接到国家外国专家局培训中心报名；外地考生

5、到所在地报名点报名；未设有报名点的地区，可直接与国家外国专家局培训中心联系。 2. 资格审核PMI通过审查考生的报名材料确认考生是否具备参加认证考试的资格。在考生提交报名材料至考试前一个月左右，如果考生报名材料未通过审核，PMI将通过E-mail方式和考生联系，要求提交补充材料，如果考生没有及时回复，PMI将通过国家外国专家局培训中心再次和考生联系,如考生因个人原因不能向PMI或国家外国专家局培训中心提交补充材料视为自动放弃申请当次考试。如果考生提交补充材料仍不合格或超过最后期限，则只能在提交材料合格后延至下一次考试。如果因资格审核未通过，考生可以选择退考，但须在当次考试之前提出。退考需提交退

6、考申请表并交纳退考的管理费200元，并退还原发票。3. 领取准考证在考试日期前一个月左右，PMI将通过国家外国专家局培训中心以电子邮件方式发放准考证。各位考生收到后打印即可。国家外国专家局培训中心将在网站重要信息及考试新闻栏目中发布消息提醒大家查收准考证，不直接通知每位考生。若消息发布后，仍未收到准考证的考生可以持有效证件亲自或委托他人到国家外国专家局培训中心或各地报名点领取准考证。请考生务必保留考号，以供查询成绩及后续事务之用。4. 参加考试PMP考试一年有四次，分别在3月、6月、9月、12月，一般为月末倒数第二周周末。考生携带准考证、身份证、简单计算器（不含编程功能）、3支2B铅笔和橡皮至

7、指定考场参加考试，考试时间为上午9点到下午1点，考生请于上午8点之前到达考场签到再进入考场。国家外国专家局培训中心将在网站重要信息及考试新闻栏目中发布考场信息，不直接通知每位考生。5. 认证考试通过人员名单发布考试后6-8周左右，国家外国专家局培训中心将把PMI发布的考试结果和报考下一次考试重考的时间在网站重要信息及考试新闻栏目中公布，考生可通过考号查询是否通过，不直接通知每位考生。 6. 领取成绩单及证书国家外国专家局培训中心在收到PMI邮寄的成绩单和证书后，将在网站重要信息及考试新闻栏目中发布领取成绩单和证书的信息，不直接通知每位考生。考生请在发布信息后三个月内持有效证件亲自或委托他人到各

8、地报名点领取成绩单和证书，除特殊情况逾期不予保留。一、项目的概念与特征（一）项目的概念1、现代项目：指那些在特定环境内作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。2、人类有组织的活动可以分为：运作、项目（二）项目的特征1、项目实施的一次性2、项目目标的明确性3、项目作为管理对象的整体性：图1-2 实行三坐标管理，做到费用、质量、工期的总体优化。4、项目与环境之间的相互制约性：项目受环境制约；项目对环境造成正负两方面的影响，从而对周围环境造成制约。5、项目成果的独特性，世界上没有完全相同的项目二、现代项目的分类1、从层次上分：宏观项目、中观项目、微观项目2、从行业领域分：建筑项目、

9、制造项目、农业项目、金融项目等（一）投资项目、非投资项目1、投资项目：将一定数量的资金或有形、无形的资产投放于某种对象形成实物资产，以取得一定的经济收益或社会效益的活动。2、非投资项目：指非实物资产形成的项目，如会展项目、资产评估项目等。3、投资项目的分类：（1）按投资主体和项目性质分：私人项目、公共（公益）项目、社会福利项目、混合性项目。（2）按投资行业分：工业、农业、水利等。生产性项目、非生产性项目。（3）按投资性质分：基本建设项目、技术改造项目。其中基建项目又可分为：新建项目、扩建项目、改建项目、恢复项目和迁建项目。（4）按建设规模分：大、中、小型基本建设项目、限额以上（以下）更新改造项

10、目。（5）按工作阶段分：预备项目、筹建项目、建成投产项目、收尾项目。（6）按投资资金来源分：国家预算拨款项目、银行贷款项目、自筹资金项目和利用外资项目。（二）工程项目和非工程项目图1-3 项目分类模型三、项目管理的内涵、要素及操作规程（一）项目管理的内涵项目管理：以项目为对象的一种科学管理方式，是指项目管理者通过一个临时性的扁平化的柔性组织，按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行全过程的综合、动态管理，有效地完成项目总目标，尽力使利益相关者都满意。从项目的前期决策到实施、后评价的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以便实

11、现项目管理的目标。（二）项目管理的五个要素（1）管理的客体：项目涉及的全部工作，项目周期。（2）管理的主体：项目管理者。（3）管理的目的：实现项目目标。（4）管理的职能：计划、组织、指挥、协调和控制。（5）管理的依据：项目的客观规律。四、项目管理知识体系项目管理专业领域中知识的总和。项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分：1、项目管理所特有的知识2、一般管理的知识3、项目相关应用领域的知识4、图1-5 项目管理知识体系范畴示意P7项目管理所特有的知识是项目管理知识体系的核心。第二节 项目发展周期理论一、项目发展周期及其特点1、项目发展周期：指任何一个项目，按照自身运动的客观规律，从项目设想

12、立项，直到竣工投产、收回投资达到预期目标的过程。项目按此过程每循环一次，称投资项目发展周期。2、项目发展周期的特点：（1）周期性：投资项目被划分为投资前时期、投资时期、生产或使用时期。（2）时限性（3）综合性：项目周期运转过程是一个庞大的系统工程，涉及各学科、各部分，需要各方通力合作、密切配合、共同努力完成。二、项目发展周期的阶段划分（一）我国项目发展周期的三阶段划分1、投资前时期：指从投资意向到项目的评估决策这一时期。这一时期的中心任务：对项目的科学论证研究和评估决策。（1）投资机会选择项目选定（2）项目建议书立项（3）项目论证（可行性研究）项目决策的依据（4）项目评估与决策2、投资时期项目

13、决策后从选址到竣工验收、交付使用这一时期。主要任务：实现投资前时期的目标，把构思设计变为现实。包括以下几个阶段：（1）投资项目选址（2）设计：初步设计和施工图（3）制定年度建设计划（4）施工准备与施工（5）生产准备（6）竣工验收，交付使用讨论问题： 酒店投资项目选址时，应考虑哪些因素？3、生产和使用时期（建成投产期）项目经过生产和使用时期，可实现生产经营目标，归还贷款，回收投资。主要内容：实现项目的生产经营目标，收回投资。（1）项目的后评价（2）实现生产经营目标（3）资金回收（二）投资项目发展周期四阶段（20步）的划分P111、决策阶段（7个步骤）2、规划设计阶段（5个步骤）3、实施阶段（5个

14、步骤）4、投产使用阶段（3个步骤）第三节 项目管理的任务、职能与原则一、项目管理的任务（三大控制，两大管理，了解。）（一）项目组织（第一章）（二）进度控制（三）费用控制（四）质量控制（五）合同管理（第七章）二、项目管理的九大职能1、范围管理（第八章）2、时间管理（第八章）3、费用管理（第十章）4、质量管理（第九章）5、人力资源管理6、采购管理（第六章）7、沟通管理8、风险管理9、综合管理案例：“驾驭项目管理的三匹马！”三、现代项目管理的基本原则（一）科学化、民主化原则两层意思： （1）在项目决策过程中，必须尊重客观规律，按照科学的决策程序进行。“先论证、后决策”。（2）单凭个人经验决策很难作出

15、正确判断，这就需要贯彻民主的原则，依靠群众的智慧，广泛集中经济、技术、管理等各方面专家的意见，实行决策的民主化。（二）系统性原则（三）动态管理原则包含两层含义： （1）项目全过程管理 （2）考虑资金的时间价值（四）责任、利益、风险对称的原则“谁决策、谁负责”、“谁投资、谁受益”、“谁受益、谁承担风险”四、现代项目管理中心的四大战略转向1、从项目实施阶段为重心项目决策阶段为重心2、从单项目管理为重心多项目管理为重心3、从面向个人的项目管理培训面向组织的项目管理培训4、从定性项目管理知识体系定性定量相结合，定量的数字化、可视性项目管理知识体系一个目的，通过项目管理让项目利益相关者都满意。多项目计划

16、管理某房地产集团公司在全国部分省市有多个开发项目，作为集团总部营运管理中心，需要对集团开发的房地产项目进行管理，包括进度计划、资源、资金等进行多方面管理，而各项目又均属各地的项目公司独立运营操作。在计划管理过程中，集团总部营运管理过程中，出现了下属问题，很难统筹管理，以至于在向公司高层汇报时出现了报告数据失真，报告内容不及时。 1、各项目进度报告与实际进展不符，存在滞后问题。2、各项目计划所需资源，在集团层面难以相对准确估计。3、其他问题第四节 项目管理的组织形式与团队建设一、项目管理的组织形式项目管理组织：指为了完成某个特定的项目而由不同部门、不同专业人员所组成的一个工作组织。项目管理的组织

17、形式：项目实施时，所采用的组织机构形式。三大类组织形式：职能制组织形式、项目制组织形式、矩阵制组织形式每一种组织形式的组织过程分为三个阶段：工作划分、工作归类、形成组织结构。（一）职能制组织形式把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。将管理职能授权给不同的专门部门。P15优：能够集中相同专业的人才，进行专业管理，使他们充分发挥各自的专长。有利于从整体上协调企业活动，提升企业的技术水平和管理水平。缺：不同的职能部门有不同的业务目标，往往过多强调本部门的业务而忽视项目的总体目标。多头领导，不利于对资源的集中使用。大中型项目，职能制的内部会发生矛盾，造成管理上的混乱。（二）项目制组

18、织形式从项目管理部门抽出项目经理，从各有关职能部门抽调专业人员，按不同项目而成立组织机构。又被称为：工程队的组织形式P16 图1-8 项目制组织形式优：目标单一、责任明确、指挥统一。项目经理对上级部门以及对项目的成败均负有直接责任。各类专家集中在一起工作，造成一种团结合作的气氛，有助于互相交流，提高业务水平和工作效率。缺： （1）项目组织具有临时性，没有长远目标。（2）各类人员在一起工作，实际工作量不等，会出现忙闲不均，人力资源闲置的现象。（3）项目组织形式和其他项目、职能部门同属一个水平系统，容易产生矛盾。（4）项目经理权力很大，但能力或精力有限，如果难胜任，引起混乱。（三）矩阵制组织形式（

19、目标规划结构）是一种使直线职能制的纵向管理系统与横向的项目协调系统相结合、综合交错的组织结构。直线职能制组织与矩阵制组织的结合。优： （1）加强各职能部门之间的横向联系，更好地调动各类专业人员的积极性，有利于管理专业化。（2）使职能制与项目制有机地结合起来，使职能机构的长期目标和项目的具体目标得到统一协调。缺：各职能部门的人员都是双重领导。当项目机构和职能机构配合不佳时，会互相埋怨，项目经理和职能部负责人容易产生矛盾。1、弱矩阵式组织形式 建立了相对明确的项目实施班子 ，但并没明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或者项目监督者，而不是真正意义上的项目经

20、理。 2、强矩阵式组织结构 资源均由职能部门所有和控制；每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源； 各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散； 各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。 项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员。 3、平衡矩阵式组织结构 在项目实施过程中任命项目经理，赋予其完成项目任务所应有的职权和责任。 项目经理隶属于某个职能部门 职能制项目制矩阵制周期长短短长中等时间紧迫性弱强中等技术标准新高复杂性低中等高规模小大中等项目重要性小大中等不确定性低高高差异性小中等大对项目经理能力的要求一般高高表1

21、-2 P17 三种组织形式适应程度对比表1、 你负责管理的一个项目，这个项目对你来说是成败在此一举。如果项目成功了，那么你的前途无量；如果项目失败了，那么你就要被炒鱿鱼。你意识到：为了使项目成功，你必须对项目资源具有最大程度的控制。那么你预备建立哪一种项目组织形式来达到你的目的？A、 紧密型矩阵B、 项目型C、 项目协调人D、 松散型矩阵1、B、项目型在一个项目型的组织结构中，所有的团队成员都直接而且单独地向项目经理进行汇报。项目经理可以完全控制这些资源，因此他使用资源的权限比任何其他一种项目组织结构中的权限都大。2、 A项目通过一个组织矩阵进行管理。项目经理向一位高级副总裁汇报工作，后者对项

22、目提供实际的帮助。在这种情况下，以下哪个陈述最好地说明了项目经理的相对权力？A、 项目经理很可能不会受到项目干系人的责难B、 在这个强矩阵中，权力的平衡倾向于职能经理C、 在这个紧密矩阵中，权力平衡倾向于项目经理D、 在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理2、D、在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理项目经理对项目施加影响的能力随着他以及他上级在组织中拥有职位而得到增强。二、项目团队建设 项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。（一）项目团队的特点（1）共同的目标；（2）合理分工和协作

23、；（3）高度的凝聚力；（4）团队成员相互信任；（5）有效的沟通；（6）临时存在性；（二）项目组成员的选定（1）-（5）（三）使“团队”成员全身心投入到项目“团队”（1）-（5）案例：“古代最成功的项目管理案例”“取经团队”（四）“团队”发展不同阶段需要的领导风格（1）组建阶段指导型的领导风格（2）磨合阶段影响型的领导风格（3）规范阶段参与型的领导风格（4）成效阶段授权型的领导风格（5）解散阶段灵活型的领导风格3、 你正在管理一个虚拟团队。你的团队成员都分布在不同的地方工作，而且只能碰一两次面。这个项目已经启动有几个月了，你强烈地感觉到这些成员并没有把他们视为一个整体的。为了改善这种情况，你应该

24、：A、 确保每个项目团队的都使用电子邮件进行沟通B、 命令成员要服从组织的安排和命令C、 创造项目团队标识来增进团队的凝聚力D、 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令C、创造项目团队标识来增进团队的凝聚力 因为分散的项目团队不能每天都在同一个地方一起工作，团队成员需要一些标志和结构来表明他们是一个统一的组织。由于小组是一起工作的，标志设计应该反映小组全体的成就。这些标志应该在组织的各个地方都能看到。4、可能影响组织项目团队的一个限制因素是：A、 执行组织的组织结构B、 小组成员之间沟通不畅C、 人员配备要求不够明确D、 小组士气A、执行组织的组织结构限制性因素是项目小组无法控制而对小组的选择

25、发生影响的那些因素。执行组织的组织结构决定了项目经理的作用是否强大（在强矩阵中）还是较弱（在弱矩阵中）。三、项目经理的职责与素质要求项目经理：项目负责人、项目管理者、项目领导者（一）项目经理的设置项目经理是以工程项目总负责人为首的一个完备的项目管理工作班子。1、建设单位项目经理2、设计单位项目经理3、施工单位项目经理（二）项目经理的职责1、项目经理的外部职责：可由项目经理或其下属人员承担（1）圆满实现业主目标，使业主满意。（2）指导和组织项目的一切日常工作（3）不断开拓新事物（4）对谈判负责（5）收取业主应付的费用2、项目经理的内部职责：必须由实质性的经理承担（1）-（9）（三）项目经理的基本

26、素质1、品格素质（1）良好的社会道德品质（2）良好的管理道德品质2、能力素质：项目经理整体素质体系中的核心素质（1）决策能力（2）组织能力（3）创新能力（4）协调与控制能力（5）激励能力（6）社交能力3、知识素质（1）基础知识（2）业务知识（四）项目经理的管理技巧1、队伍建设技巧2、解决矛盾的技巧3、取得管理层支持的技巧4、资源分配技巧（五）项目经理的绩效考核1、项目经理绩效评价体系，包括:项目总体结果绩效、管理过程绩效、团队建设绩效、关系处理绩效。2、项目成功与失败原因对比 表1-33、项目经理的最终责任通过一系列的领导及管理活动，使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意。5、作为一名项

27、目经理，你了解一些不同的冲突解决方法。你现在的建筑项目小组的两名成员就防风暴护窗的安装问题发生分歧。他们拒绝听取对方的意见。虽然当时是三月，飓风季节六月才来到，一场不同寻常的风暴不到8小时就会袭击当地。必须马上安装防护护窗，否则整个项目都会遭到破坏。最合适的解决冲突的方法是：A、双方通融B、折中C、合作D、 强制5、D、强制强制方式意味着运用职务权力解决冲突。这种方法会强制采纳一方的意见而抛弃另一方的意见。当时间紧迫，争议的事件对整个项目成败攸关或者他们认为方法得当时，项目经理可以运用这种方法解决冲突。尽管这种方法在需要迅速决断或者少数意见必须得到执行时是必要的，它还是给项目经理带来了风险。项

28、目组织形式 案例某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能

29、够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但

30、评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。【问题1】 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？【问题2】 实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题3】 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？试题8分析【问题1】案例的背景“钢铁公司A对项目的进度非常关注”和“按正常流程很难达到客户对进度的要求”，现在试题问的是“在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求”。也就是说，

31、在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。【问题2】从试题介绍来看，“李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理”，以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段

32、的人员要提前介入到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等电子沟通手段，以降低通信成本。【问题3】由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某“急于赢得合同，希望能在

33、项目建议书中对客户做出明确的进度保证”，导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目机会。作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某要负责或者协助收款。例题8解答要点【问题1】（1）沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建

34、议、支持与承诺。（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。（4）子任务并行、内部流程优化。（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。（6）优化外包、采购等环节并全程监控。【问题2】（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地

35、获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。【问题3】（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。第二章 现代项目管理的基本理论与方法第一节 货币时间价值理论与计算方法第二节 影子价格的理论与确定方法第三节 不确定性理论及其分析方法第四节 项目管理者应树立的观念第一节 货币时间价值理论与计算方法一、货币时间价值的含义1、货币作为资本投入生产，与其他生产要素相结合，经过一段时间发生增值，使其价值

36、大于原投入的价值，这种货币数额在特定利率条件下对时间指数的变化关系称为货币时间价值。2、现金流出、现金流入、现金流量、净现金流量现金流出：由于实施项目方案造成的货币支出。现金流入：由于实施项目方案而带来的货币流入。现金流量：某一时刻的货币收入与支出的数量统称为现金流量。净现金流量：两者之间的差额（代数和）称为净现金流量。3、现金流量图：把现金流量用时间坐标轴表示出来的示意图。4、备选方案的现金流量会发生两种差异： （1）现金流量大小的差异；（2）现金流量时间分布的差异。现金流量的差异是决定方案优劣的重要因素之一。5、在对项目经济评价过程中，为了保证项目寿命周期内不同时点发生地支出与收入具有可比

37、性，必须运用货币时间价值的理论和计算方法，将不同时点的价值折算成相同时点的价值，进行动态比较，进而作出科学的决算。P012 n-1nFA012 n-1nFA012 n-1nP二、影响货币时间价值的制约因素1、货币时间价值的表示形式：绝对值、相对值。绝对值：从量的角度说明资金时间价值，利息。相对值：以利率（百分比）的形式来表示。利率一般由三部分组成：时间价值，风险价值，通货膨胀。资金时间价值率不考虑其中的风险价值和通货膨胀因素。2、影响货币时间价值的大小的因素：货币投入量、货币投入方式、利率和利息计算方式。（1）货币投入量：本金。投入量越大，在相同的时间和计息方式条件下，得到的利息、本利和约大。

38、（2）货币投入方式：货币投入金额和投入间隔期（1）一次性投入（2）等额有序投入（3）不等额有序投入（4）等额无序投入（5）不等额无序投入（3）利息计算方式单利法：F=P(1+i n)复利法：不仅对本金计息，还要对利息计息。 F=P(1+i) n F期末本利之和 P本金 i折现率，利率 n期数，计息周期三、货币时间价值的计算方法计算货币时间价值的方法有三种：终值、现值、年金。（一）复利终值法 F=P(1+i) n 复利终值：指按本金计算的每期利息在本期末加入本金，并在以后各期内再计利息，期末所得的本利和。 (1+i) n 复利终值系数，指本金为1，利率为i，n期以后的复利终值。可从表种查到。例：

39、某股份拟拨款500万元，盖一栋厂房，贷款年利率为8%，每半年计息一次，按复利计算，5年后一次还本付息。试计算该公司到期需归还银行多少万元。 解：本金P=500万元，年利率为8%，半年利率i=8% 2=4%，期数n为52=10 F=P(1+i) n =500(1+4%) 10 =500 万元 5年后该公司应归还银行本利和万元。（二）复利现值法P = F/(1+i) n 现值：指未来某一金额的现在价值。折现（贴现）：把未来金额折算成现值的过程称为折现。折现率（贴现率）：贴现中所使用的利率。1/(1+i) n 复利现值系数，可从表中查到。复利终值系数与现值系数互为倒数。例：某公司拟在3年后获取本利和

40、30万元，假设投资报酬率为15%，现应投入本金多少？ 解：现值P = F3 1/(1+i) 3 根据条件，得知F3 =30万元，报酬率i 为15%，期限n为3年， P=30 1/(1+15%) 3 =30 现在需要投入本金万元，三年后可得本利和30万元。（三）年金计算法年金：是指在一定时期内每间隔相同时间，发生相同数额的款项A。间隔时间通常以年为单位，该相同的固定数额被称为年金。年金按其贴息的时序分为：年金终值和年金现值。（1）年金复利终值：指每间隔相等时间支付或收入相同的固定金额，直至最终值，并按复利计算的本利和。（2）年金现值：指一定时间内，每间隔相等时间支付或收入等额款项的现在价值。年金

41、按其收入或支出发生的时间分为：期初年金和期末年金。 （1）每期期初所发生的定额款项叫期初年金，也叫即付年金。（2）每期期末所发生的定额款项叫期末年金，又称为普通年金。1、期末年金（普通年金）复利终值普通年金终值计算公式（P31）:FR=A(1+i)n-1/i 普通年金终值系数（P31）(可查表得出): (1+i)n-1/i 例：某企业现有职工200名，为解决职工住房困难，决定每年年末从福利基金中提取700万元存入银行，年利率为5%，第5年年初取出用于建职工住宅，试问第5年年初本利和有多少？ 解：根据题意额可知，A=700万元，i=5%，n=5-1=4 F=A(1+i)n-1/i=700 (1+

42、5%)4-1/5%=3017(万元) 第5年初有3017万元可用于建职工住宅。3、普通年金现值P=A1-(1+i)-n/i = A(1+i)n-1/i（1+i)n P32期末年金现值系数： (1+i)n-1/i（1+i)n ，可查表得到，P469例：某电脑公司准备进行软件开发，估计每年生产费用为5万元，准备连续开发5年，社会折现率为15%，试问现在应投入多少本金？ 解：根据题意额可知，A=5万元，i=15%，n=5 P=A1-(1+i)-n/i=51-(1+15%)-5/15%=53.3522 （万元） 应投入万元本金。2、期初年金复利终值期初年金：由于是在期初发生的一定款项，计算时可以利用期

43、末年金终值系数，加以适当调整。年金款项期数为n，先查（n+1）期的期末年金终值系数，然后将系数再减去1，即为n期的期初年金终值系数。F=A(1+i)n+1 -1/i-1期初年金复利终值系数： (1+i)n+1 -1/i-1 P467 例：某职工每月节余200元工资，每年年初存入银行养老保险金2400元，年利率5%，问20年后可得养老保险金多少元？ 解：根据题意额可知，A=2400元，i=5%，n=20，n+1=21 Fm=2400(1+5%)20+1-1/5%-1 =2400(35.7193-1)=240034.7193=83326（元） 20年后可得养老保险金83326元。4、期初年金现值各

44、期期初所发生的等额款项的现值之和。第一期发生的款项即为现值，不必折现。利用期末年金现值系数进行计算，作如下调整：n期期初年金，查n-1期的期末年金现值系数，然后再加上1，即为所需要的期初年金现值系数P=A1-(1+i)- (n-1）/i+1例：某公司租用一台生产设备，在5年中每年初支付租金20000元，利息为6%，问这些租金现值为多少？ 解：已知，A=20000元，i=6%，n=5 P=200001-(1+6%)- (5-1）/6%+1=20000（3.465+1）=200004.4651=89302（元） 5年的租金现值为89302元。5、不等年金不等年金：指间隔相同的时间，支付或收入金额不

45、等的款项，它是年金的一种特殊形式。计算：根据所给条件，按年金的不同种类分别计算。例：某汽车集团准备投资购买一套设备，付款方式有两个方案可供选择。第一方案，交货期初一次付清62万元；第二方案，分期付款，第1、2、3年末各交15万元，第4、5、6年末各交10万元，试问汽车集团选择哪一种方式更省些？（折现率为8%）解： （1）第1-3年年金现值为：P=15 2.5771=38.6565(万元)（2）第4-6年年金现值为：P=10 (P/A,8%,6)-10 （3）两段支付的年金现值之和为：（万元）0设：R2 =15%（万元）0设：R2 =12%（万元）0设：R2 =12%（万元）0内部收益率=10.

46、59%所以，在其他条件不变，该项目工期延长一年，内部收益率仍高于投资者期望收益率10%，项目可接受。第四步，进行生产成本增加的敏感性分析。假设：由于原材料调价，营销费用增加，该项目投产后，第6-15年生产成本上升5%，其余条件不变，基本情况表中数字调整后见表2-6 P47 R1=10% NPV1 =-557.67(万元)0内部收益率=5.55%所以，生产成本上升对项目效益影响很大，生产成本上升5%，导致内部收益率下降个百分点，低于10%的期望收益率和8%的基准收益率，此方案风险很大。第五步，进行价格下降的敏感性分析。假设：经过市场预测得知，项目投产后前三年按计划价格销售，第6-15年由于市场需

47、求减少，产品价格下降5%，才能保证生产的产品全部售出。在其他条件不变的情况下，销售收入也随之下降5%，基本情况表将作相应调整。表2-7 P48 R1=10% NPV1 =-672.22(万元)0内部收益率=5.81%所以，该项目对销售价格因素非常敏感，必须千方百计提高产品质量、性能，控制价格下降幅度，否则无法实现投资者的期望收益率，假如通过努力仍不能控制价格下降的幅度，则该项目不可行。第六步，对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比汇总表2-8 P48 从汇总表可以得知，新建项目对分析的四类因素的敏感程度顺序为：生产成本增加5%，销售价格下降5%，投资成本增加15%敏感性分析的局限性：（1）这种分

48、析是将几个因素割裂开，逐个分析的，如果几个因素同时作用，则不能单独依靠敏感性分析进行决策，还应配合其他方法进行。（2）每种影响因素的变动幅度是由分析人员主观确定的，如果事先未作认真的调查研究，或收集的数据不全、不准，敏感性分析得出的预测可能带来较大的片面性，甚至导致决策失误。四、概率分析敏感性分析固然可以考察各不确定性因素对经济指标的影响程度，然而，却不能表明该不确定因素发生的可能性有多大，以及在同一因素不同变化幅度综合考虑时，会对项目产生多少影响。利用概率分析方法，可以求出各种因素发生某种变动的概率，并以概率为中介进行不确定性分析。概率分析：用概率方法对项目的不确定性因素及其影响下的财务评价

49、、社会经济评价指标进行的定量分析，是不确定性分析的常用方法之一。概率分析的一般步骤：1、在许多不确定因素中，经过分析判断先选出一个最不确定的因素或影响程度最大的因素，将其他几个因素假定为确定性因素。2、估计这种不确定因素可能出现的自然状态的概率。3、计算期望值的大小。4、计算方差与标准差5、计算变异系数6、再选择一个影响程度大一些的不确定因素，假定其他因素为确定数，重复上述2、3、4、步骤。7、进行综合分析，判断被选方案中的优劣程序，供决策者作为选择方案时的依据。案例 P50（看书讲解）净现值率=净现值/总投资现值（不包括经营成本的投资）例题：分析指标的确定，一般是根据项目的特点、不同的研究阶

50、段、实际需求情况和指标的重要程度来选择，与进行分析的目标和任务有关。如果主要分析方案状态和参数变化对方案投资回收快慢的影响，则可选用（ ）作为分析指标。 A、投资回收期 B、财务净现值 C、财务内部收益率 D、基准收益率第四节 项目管理者应树立的观念一、竞争观念在项目管理中，竞争观念非常重要，体现得最充分的是项目筛选和招标投标阶段。二、时间观念项目管理的时间观念应包括: (1)时间的紧迫感（2）时间的效益观（3）敏锐的时代感（4）时间的长远观念三、系统观念系统观念要求借鉴“木桶原理”处理一切的人和事。四、风险观念风险是客观存在的，项目管理者必须具备风险观念。这体现在：项目管理者既要有敢于承担风

51、险的精神，又要能充分估计和分析风险，并在风险和机会之间权衡利弊得失，作出正确抉择。五、效益观念项目建设不能只考虑经济上的收益，也要考虑来自社会和公众的需要。六、人本观念项目管理的人本观念体现在：善于进行交流、善于将工作委托给他人、善于激念励别人、善于领导别人。七、法制观念项目经理应该为这些问题负责吗？ 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机

52、会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常

53、关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ 均属于项目管理方面的问题陈伟明遇到的问题有：、项目实施中发现问题未及时与相关人员（特别是管

54、理层）沟通、没有评估项目经理助理的建议是否可行，是否存在影响项目进度计划的风险、滞后9个月仍然没有成型的单元完成，说明项目计划安排不合理、与客户代表关系恶化，不能有效化解内部矛盾，缺乏必需的沟通、协调、管理技能以上所有问题，均为项目管理方面的问题，陈伟明均需负责。失败的项目是由于失败的管理该项目已经失败是因为没有在预定时间及预算范围内完成，并且客户投诉最后导致项目经理并更换。原因很简单，项目经理不胜任。1、项目经理应该争取资源，当然不是越多越好但一定要能满足项目要求。现实中很多项目经理很擅于“哭”，以争取到更多的“奶水”，其实这样虽然完成了项目，但浪费了资源，这样的项目经理不是好的项目经理。但

55、在本案中，项目经理在前期发现职能经理不能提供足够资源的情况下，没有进行解决决定了今后的失败。2、在公司对项目资源给与倾斜的时候没有理顺关系，充分利用资源。此时，虽然项目拖后进度，但并未失败，还有机会争取时间。但该项目经理显然没有对项目现状足够的认识，导致资源用在了错误的地方-新的控制程序上。3、整个项目中，我们发现从始至终项目经理都没能很好的与项目相关方进行有效沟通。没有明确清晰告诉职能经理必须要提供的资源，没有及时充分的向管理层报告资源不足，没有及时与用户就项目进程进行沟通导致拖期后用户严重不满.综上所述，失败的项目经理导致了项目的失败。项目经理应该为这些问题负责吗？除了两位的高见外，我认为

56、项目范围的变更没有受控，项目助理的意见没有通过评审就实施，导致项目投入额外的精力和费用，分散了项目成员的精力于确定范围。应该负责1.在整个项目前期的计划阶段准备不足。2. 在项目执行前期遇到阻力且不能解决时不能及时与公司领导沟通解决办法，造成延期及公司在随后的时间内投入更多的资源。3.在助理认为利用计算机程序把各种问题程序化时没有分析咨询就上马，造成工程延期及资金的浪费。4. 项目的执行中对进度没有一个具体的安排。5.与投资人的沟通不足。第三章 投资项目决策项目的可行性研究和项目评估第一节 可行性研究的内涵及作用第二节 可行性研究的内容、程序和原则第三节 可行性研究的方法第四节 环境影响评价第

57、五节 可行性研究报告和环境影响报告书的编写第六节 项目评估第一节 可行性研究的内涵及作用一、可行性研究的含义与阶段划分（一）可行性研究的含义项目可行性研究（项目论证）：专门为决定某一特定项目是否可行，而在实施前进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。从项目选择、立项、建设到生产经营的全过程来考察分析项目的可行性。（二）可行性研究的阶段划分1、机会研究：投资机会鉴定，是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向。它的主要任务是对项目投资进行初步鉴定。（1）一般机会研究：主要是通过国家

58、机关或公共机构进行的，目的是通过研究指明具体的投资建议。地区研究、部门研究、以资源为基础的研究。（2）特定项目机会研究：未来的投资者或企业集团。主要内容：市场研究，项目意向的外部环境分析，项目承办者优劣势分析。2、初步可行性研究：进一步分析和判断投资项目是否有生命力，是否有利可图，是否值得进行下一步的可行性研究，对投资项目的关键性问题需要作专门的调查研究，如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备及经济效益的评价等。3、可行性研究：一个关键阶段，也是投资前最重要的阶段。需要对研究项目进行深入详细的技术经济论证，提供项目所需的各种依据，并作出全面、详细、完整的经济评价，并且可列出不同的

59、方案，从最优目标出发，对项目的原材料、工艺、品种、厂址、投资情况及项目工期等进行比较论证，从中选择投资少、进度快、效益高的最优方案。工作阶段机会研究初步可行性研究可行性研究项目评估工作目标项目选定初步选择与初步分析最终分析项目决策工作内容工作成果及作用估算编出项目建议书，为初步可行性研究提供依据编制初步可行性研究报告，为可行性研究提供依据编制可行性研究报告，为项目决策提供重要依据对可行性研究报告进行评估，做出决策误差30%20%10%10%费用占投资的百分比很少0.25-1.5大型项目：0.8-1.0；中小型：1.0-3.0需要时间（月）1-24-68-12或更长表：项目前期各阶段工作比较二、

60、可行性研究的作用和出发点（一）可行性研究的作用1、可行性研究是科学的投资决策的依据2、可行性研究是编制计划、设计、施工实施以及后评价的依据3、可行性研究是项目评估、筹措资金的依据4、可行性研究是提高投资效益的重要保证（二）可行性研究的必须坚持的出发点（1）站在咨询的立场上（2）提出多种替代方案，进行多方案比较（3）对各种方案要做经济技术分析（4）决定最佳投资时期和投资规模（5）提出可能实施的具体措施（6）把资源的有效利用放在中心位置（7）要做环境影响评价三、我国可行性研究的应用与发展第二节 可行性研究的内容、程序和原则一、可行研究的内容1、进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题2、进行工艺技