供应链风险识别方法

1、供应链风险识别方法作者：刘伯超来源：现代企业文化理论版2008年第17期摘要：供应链思想为现代经营管理创造了奇迹，但供应链中的各节点企业毕竟是市场中的 独立存在的经济实体，所以彼此之间必然存有潜在利益冲突和信息不对称，必然为供应链带来 风险。文章从供应链风险入手，系统的总结了现有的各种供应链风险识别方法，以求提高供应 链风险识别的效率。关键词：供应链；供应链风险；识别方法一、引言供应链从其诞生之日起就因其信息共享、凝聚各企业核心竞争力，能够对市场需求做出快 速响应，有效配置和优化资源，减少不必要的流通环节，降低成本，提高顾客满意度，提高企 业参与全球经济一体化的竞争能力，而受到企业界和学术界的

2、追捧。在供应链这个规模庞大， 结构复杂的组织中，任何一个环节出现风险，都会对整条供应链带来不可估量的损害。二、供应链风险识别方法（一）德尔菲法德尔菲法又称专家意见法，是一种比较简单、容易操作又很实用的方法。它是美国著名咨 询机构兰德公司于50年代初发明的，此后德尔菲法被广泛应用到各种预测和决策过程中。在 进行风险识别时，特别是涉及到原因比较复杂，影响比较重大而又无法用分析的方法加以识别 的风险时，德尔菲法是一种十分有效的风险识别方法。运用德尔菲法进行供应链风险识别一般 可采取以下程序：（1）供应链风险管理主体（机构）首先制定出风险调查方案，确定风险调查内容；（2）聘 请若干名专家，由供应链风险

3、管理人员以发调查表的方式向他们提出问题，并提供供应链运营 的有关资料。这里专家人员的组成应最好是有不同领域的行家，提供的资料应该全面，特别是 有关供应链运营流程方面的资料；（3）专家们根据调查表所列问题并参考有关资料相应地提 出自己的意见；（4）风险管理人员汇集整理专家们的意见，再将不同意见及其理由反馈给每 位专家，让他们第二次提出意见；（5）多次反复使意见逐步收敛，由风险管理人员根据实际 需要决定在某点停止反复，得到基本上趋于一致的结果，最后汇总分析。（二）财务报表法财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的 风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效

4、的风险识别与分析方法，因为企业的各种 业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各 种费用都会作为负面结果在财务报表上表现出来。因此企业的资产负债表、损益表、财务状况 变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。供应链是由各企业组成的价值 增值链，供应链风险的影响最终还是会落实到各成员企业中，并通过相应的财务报表反映出 来。因此可借助财务报表法来识别和分析各企业中存在的风险。并通过归纳总结得到供应链的 整体风险。（三）事故树法事故树法又叫故障树法，是分析问题时广泛使用的一种方法。它是利用图解的形式将大的 故障分解成若干小的故障，或对各种引起故障

5、的原因进行分解。由于某种原因分解后的图形呈 树枝状，因而称故障树法。在对供应链风险识别时，故障树法可以将整个供应链所面临的主要 风险分解成若干细小的风险，也可以将产生风险的原因层层分解，排除无关因素，从而准确找 到真正产生影响的风险及原因。如运用故障树法对供应链的销售风险为例进行识别分析，如图 1所示：图1销店风险事故时分析图（四）环境扫描法环境扫描是一个复杂的信息系统，是搜集和整理供应链系统内部和外部各种事件、趋势的 信息，了解和掌握供应链所处的内外环境的变化，辨别所面临的风险和机遇。通过环境扫描， 一旦风险信号被捕捉到，必须马上进行分析并做出反应，并传递到后续风险管理阶段。环境扫 描当前主

6、要有三种模式：（1）非定期模式；（2）周期性模式；（3）连续性模式。（五）风险问卷法风险问卷又称为风险因素分析调查表。风险问卷法是以系统论的观点和方法来设计问卷， 并发放给供应链各节点企业内部各类员工去填写，由他们回答本企业所面临的风险和风险因 素。一般说来，供应链各企业基层员工亲自参与到供应链运作的各环节，他们熟悉业务运作的 细节情况，对供应链的影响因素和薄弱环节最为了解，可以为风险管理者提供许多有价值的、 细节的有关局部的信息，帮助风险管理者来系统地识别风险，准确地分析各类风险。（六）SWOT分析法SWOT分析法是一种环境分析法，所谓的SWOT是英文Strength （优势）、Weakne

7、ss （劣 势）、Opportunity （机遇）Threat （挑战）的简写。SWOT分析的基准点是对供应链上合作伙 伴的节点企业内部环境之优劣势的分析，在了解企业自身特点的基础之上，企业风险管理者通 过分析企业内外环境条件对企业经营活动的作用和影响，以发现风险及可能发生的损失。如表 1所示：表1 SWOT分析表III伉葬 型出自身或势具体列出弱点IVVI机会与母gWD战略列出现宥的机会抓注机遇，发握优势战瞻利用机会，克务蝠略VUVBL拱战8T战略战略列出正曲|临的威做制用世蚂途少威胁技略直补缺点，觌避威胁战略（七）情景分析法情景分析法常常以头脑风暴会议的形式，来发现一系列主要的与经济、政治

8、、技术、文化 等相关的影响供应链表现的风险因素。这种方式可以识别世界将来发展的一个趋势。一旦某种趋势被识别出后，跟着就要分析这种趋势对企业对供应链将会产生怎样的影响，然后发现一系 列存在的或潜在的风险因素。从战略层次看，情景分析法对于识别由于新技术的出现、产业结 构和动态、以及经济状况的变化等这些宏观环境所导致的风险特别有效。情景分析法也能被用 在偏策略的层次来发现一些现存的风险因素，以及这些风险因素产生的影响。（八）历史事件分析法历史事件分析法通过分析历史风险事件来总结经险，进而识别将来可能发生的潜在风险。 一般情况下，先收集一些产生不良后果的历史事件案例，然后分析总结导致这些事件发生的风

9、险因素。而且这个分析过程也包括对那些在实际中没导致损失但却暗示着潜在危机的事件的分 析。例如，零部件出现短缺、客户需求突然发生变化、生产和产品质量发现问题等等。它的缺 点是重大风险事件是很少发生的，本供应链中并不存在足够的风险事例用来分析。而且只能识 别那些已经发生过的事件风险因素，容易忽视一些新的还没有出现过的重要风险因素，特别是 那些与技术更新、行业实践与产业动态相关从没出现过的风险因素。（九）流程分析法供应链风险因素也可以通过分析供应链流程而识别出。这种方法首先绘制出展现不同事业 功能的供应链流程图。而且这个流程图必需足够详尽包括从起点到终点的整个可供分析的供应 链流程。这个流程图里的每

10、一步都代表一个独立的事业流程，要弄清楚关于这个流程的细节， 包括它的目的、如何进行、由谁来进行以及所以可能导致的失误。供应链流程图完成后，它就 可以被用来分析并发现控制缺陷、潜在失效环节以及其它的薄弱环节。要特别留意那些不同的 部门或组织的交接处可能产生的潜在风险。这个分析可以识别出那些并没有展示在现有流程中 的被遗漏的控制程序。另外它还可以识别出那些被错置的任务和职责，而它们可能导致流程错 误或失控。流程分析法对于识别那些与不良执行相关的风险因素特别有效。与历史事件分析法 不同，流程分析法可以在损失实际发生之前就识别出那些潜在的风险。它也可以帮助弄清这些 潜在风险对整个供应链运行将会产生的影

11、响大小。三、结语虽然陈述了多种供应链风险识别的方法，但应该意识到每一种识别方法都存在一定的局限 性。首先任何一种方法不可能完全揭示出供应链面临的全部风险，更不可能揭示导致风险事故 的所有因素，因此必须根据供应链类型、规模以及每种方法的用途将多种方法结合使用；其次 由于经费的限制和不断增加工作成本会引起收益的减少，供应链风险管理人员应根据实际条件选择效果最优的方法或方法组合；最后风险识别是一个连续不断的过程，仅凭一两次的调查分析不能完全解决问题，许多复杂和潜在的风险要经过多次识别才能获得较为准确的答案。参考文献马士华，林勇，陈志祥.供应链管理M.北京：机械业出版社，2000.Jukka HallikasIris KarvoncnUrho Pulkkincnct al.Risk management processes in supplier nctworksJ.Intcmational Journal of Pro