领导力高层管理研究分析报告资料

1、 HYPERLINK / 总第224期 2007年06月14日引爆思想，引发行动有用高层治理研究报告. TOC o 1-3 p h z t 二级目录,3 HYPERLINK l _Toc169624161 综合了解 PAGEREF _Toc169624161 h 1 HYPERLINK l _Toc169624162 企业社会责任，从心入手 PAGEREF _Toc169624162 h 1 HYPERLINK l _Toc169624163 战略决策时的失真和欺骗 PAGEREF _Toc169624163 h 3 HYPERLINK l _Toc169624164 领导力的八大决窍 PAG

2、EREF _Toc169624164 h 7 HYPERLINK l _Toc169624165 重点阅读 PAGEREF _Toc169624165 h 11 HYPERLINK l _Toc169624166 绩效衡量的七诫 PAGEREF _Toc169624166 h 11综合了解企业社会责任，从心入手原文摘自企业社会责任与工作意义的探求 作者：日经CSR项目组本文提要：要改善企业经营的弊端，要做的不是增加对职员的监控，而是制造让职员觉得有意义和荣誉感的工作环境。要追求企业社会责任，要做的不只是捐款或慈善工作，还应该从更全然的方式做起，例如改善治理职员的方式。近来，企业无预警的不法事件

3、频传，CSR（corporate social responsibi-lity，企业社会责任）一词几乎成为一门显学。然而，原本企业社会责任的追求，并不只是为了防范企业不法事件的发生，而是企业在其商业运作里，原本就该对其利害关系人负担责任。“永续进展”是二十一世纪企业面对全球经营挑战公认的最重要课题。而达成永续进展的必要条件之一，确实是真诚地履行企业的社会责任。过去，企业的责任在于关心股东们获得最大利润，并将所赚取的营利，透过纳税机制履行其应尽的社会责任。而现在，企业的社会责任已逐渐由利己转为利他，如世界永续进展委员会（WBCSD）关于企业社会责任的定义为：“企业为求得经济永续进展，与职员、家庭

4、、社区与地点社会共同营造高品质生活的一种承诺”。只只是，“企业社会责任”一词目前大概差不多强调过头了，略微留心一下会发觉，监视社会已悄悄地在产业界形成。为了遏阻不法事件的发生，企业已着手加强对职员的监视。许多企业为了防止内部弊端产生，把企业的社会责任当成对策。然而监视制度施压的结果是，企业内部活力大为降低，现场仲裁能力愈见不足。因什么缘故事都要向上禀报的结果是，中阶主管责任落空，成了有名无实的架构。而一旦企业出了纰漏，高层就引咎辞职，然而由于该企业环境并没改变，再次发生的机率依旧专门高。日本经济新闻出版社负责的CSR项目研究组发觉，在监视制度的导入下，企业往往忽略了职员的感受。他们强调：比制度

5、更重要的是每一个职员的工作方式。能感受工作意义的从业人员，才能形成对组织的信赖感，才能孕育自由阔达的工作环境。 你幸福吗？日本神户大学经营学研究科教授高桥洁，在其著作成人的动机论里谈到，企业的社会责任除了保障职员的雇用和薪资、生活维持外，也应该积极提供职员拥有生存意义和幸福感的机会。对现代人而言，工作除了追求经济和物质上的酬劳外，追求新的幸福的价值观也在那个世代蔓延。关于幸福，高桥洁教授认为有三大要素：第一是整体的幸福，比如讲，像“你幸福吗？”如此直接的问题，对生活整体感受的综合评价；第二是满足感，达成某种期待和希望时的喜悦、满足；第三是欢乐程度，在各种场合下，能够感受、经验到愉快的心情。在工

6、作场合里，不管是努力得到回报、完成目标或是被认同，随之而来的满足感，确实是一种幸福。至于职务满足和幸福之间，过去的研究成果将职务满足分为两大类：第一类的职务满足是，透过工作产生的自我充实感，诸如工作本身有味、完成工作的成就感、得到周围人的认可、升迁、工作有挑战性、能发挥制造性等。第二类的职务满足则取决于环境状况，像公司的经营方针、薪酬方式、上司的领导方式、职场上的人际关系、劳动条件、雇用安定、休假制度。前者称为内在的职务满足，后者被称为外在的职务满足。高桥洁教授认为：“对比刚刚提出的幸福科学，在满足感与欢乐程度上，内在的职务满足大概比较符合幸福感。” 尊重职员的自律除了工作价值观有了变化外，时

7、代的推演也让企业伦理、文化产生一些质变。随着企业社会的进展，现在的小孩差不多专门难像农业时代那样，“看着父母亲背影长大”。上班族家庭的小孩，专门难想象自己的父母亲在公司里忙什么，专门快地就长大成人。1990年代后半至今，在每个人都有一台个人电脑的办公现场，电子邮件的收发占了工作时刻的一大部分，年轻的后进职员也专门难“看着上司的背影独当一面”。再加上行动电话的普及，跟前辈朝夕相处、一起工作、面对面谈话的机会相对变少。这不仅让企业的传承世代间有了隔绝，同事之间交流也变得专门少，职员连隔壁的同事在想什么都不明白。对话不足，是企业弊端丛生的温床。职场外，对话不足的现象也同样发生在与顾客、供应商、股东的

8、关系处理上。尽管企业社会责任越来越受到重视，新的法律制定出来，企业内部治理规则也增加了，然而，要真正改善企业经营的弊端，日经CSR项目研究组指出，“尊重从业人员的自律性与职员间的协力关系，深耕企业文化，才是企业防止弊端该努力的方向。”第一、尊重并信赖职员自律性。与其束缚职员的时刻、让职员从事一些不透明的业务，还不如敦促职员从事自律性的活动、透明度高的业务。一味紧勒住职员的时刻或业务量，如此的组织只会让职员感受疲乏。第二、注重职员间的协调，培育职员信赖感。一旦职员对企业没有信赖，就可不能考虑公司的以后进展，只会为自己的今后打算，凡事明哲保身，并积极谋求转职。正向的信赖感专门难在如此的工作环境中产

9、生。因此企业如何样让职员感受信赖，是企业经营中一项重大课题。第三、让职员对自己的工作有荣誉感。只看短期业绩的工作，专门难让职员对自己的工作产生荣誉。有荣誉感的职员，专业意识一定高。只看重业绩的企业，只会产生考虑停滞的职员，没有专业意识与创意。 取之社会，用之社会过去许多企业为了建立公司形象，或为善尽社会公民的责任，推出像是清洁道路、到育幼院或老人院慰问、认养公园及地下道等举措，尽管这是一种取之社会、用之社会的精神的发挥，然而，东京大学经济学教授高桥伸夫认为，要落实CSR，一个专门好的方式，能够从改变雇用新奇人的方式，尽到企业社会责任。他指出，随着高龄化社会的到来，年轻人的数目在减少。照理讲这些

10、年轻人是特不可贵的，然而当前企业界雇用年轻人，却常常不以正式职员的方式来对待，而是用约聘的方式，来临时聘雇，并没有尽到企业该有的社会责任。有些满是约聘人员的企业里，三十岁上下的职员都依旧公司职级最低的雇员。这些总是上不去的约聘职员，怎能产生引以自豪的工作意义呢？“日本这些年的经济不景气，只是历史上的偶然，企业界若一再用特不短线的方式，来操作职场新奇人，那个国家只有灭绝。”高桥伸夫教授指出，企业当以正式职员的方式来聘用年轻人，好好提供一个工作环境，培育他们成为完整社会人。这才是企业最该尽的社会责任。战略决策时的失真和欺骗“托付-代理”问题导致决策失真和欺骗，并会对组织产生毁灭性阻碍。一家跨国公司

11、的CEO正考虑，是否要进行一项改变公司进展方向的合并。在作出最后决定前的高层会议中，提交打算的最大部门主管，列举了合并后可能会拥有的所有战略优势另外合并后该部门将更加庞大，他也会成为以后CEO的不二人选。CFO却认为合并前景并不确定，对公司所产生的财务阻碍也不明朗，其它人则没有发表意见。由于时刻紧迫，担心信息泄露，CEO仓促选择了支持大部门主管的意见，向董事会提交了合并议案。谁知合并完成后，公司市值赶忙大幅缩水，几乎陷入了全面崩盘的困境。在进行战略决策的过程中，真正关键的因素事实上在于CEO对打算提出者的信任程度。本案例中CEO的决策失误，缘故就在于“托付-代理”问题：当某些雇员所面临的激励与

12、公司的利益不一致时，雇员们便常常会使用一些欺骗的手段，来维护自己的最大利益。专门少有公司能意识到，当这一问题与其它认知上的误区结合在一起时，就会导致一些复杂的失真和欺骗行为，并对整个组织产生毁灭性阻碍。 失真和欺骗产生的来源战略决策过程中的许多失误差不多上由于人类认知上的偏见而导致的。当公司雇员为了自己的个人利益而刻意欺骗时，他们的推断往往会变得不符合实际，反过来又会对公司的以后产生重大阻碍。认知上的失真要紧来自“过于乐观”和“回避损失”。前者是对决策成功可能性的推断，后者是对投入资源规模的预期。在进行决策的过程中，过于乐观不仅会让你产生不切实际的预期，而且会让你过于低估以后可能遇到的诸多挑战

13、。比如，会忽略公司合并后，两家企业之间可能会产生的文化冲突。毫无疑问，过于乐观和回避损失，代表着两种截然相反的心态，过于乐观的人往往会做出过高承诺，而回避损失的人则可能不情愿做出任何承诺，但这并不意味着两者就一定会相互制衡。一般情况下，治理者们在做出最终的战略决策之前，都会征求治理层的意见，当某位经理提出一项投资打算之后，几乎都有一个执行委员会，对该打算进行审查和评估。在这种情况下，“代理人”（提交打算者）和“托付方”（公司）之间专门可能就会产生利益冲突。代理人专门可能会进行一些有意识的欺骗，比如提供一些误导性的信息，进而直接阻碍到最终的决策。当一家公司在评估战略决策的时候，通常会出现三种代理

14、人问题。第一是个人进展和公司进展之间的同步性问题；第二是个人与组织的风险系数不一致，如一些中层治理者担心自己打算的决策失败，个人声誉和职业生涯都将遭受重创，即便最终打算被提出，他也会通过某种欺骗性手段让打算本身显得没有什么吸引力（这种心态被称为“忽略偏见”）；第三是下属可能比上司更加了解某个特定问题，公司高层过于高估提交打算者的可信度。此外，开头的案例还讲明了企业治理当中，存在着明显的“向日葵式风格”：下属们总是喜爱一切向领导看齐。CEO本来希望收获一些不同意见，但除了CFO，其它所有人都认为公司CEO是倾向于进行并购的，不管自己是否同意，这起并购最终都会发生，因此大多数人三缄其口，反而误导了

15、CEO。 提高集体决策水平要想克服决策过程中过于乐观的问题，一个最有效的方式确实是，建立一套迅速的反馈机制，并通过这套机制在组织内部形成一种学习环境。许多时候，公司在做决定时，往往无法理性地对待风险。在面对比较重大的决策时，人们总是会显得过于乐观，错误的推断会让执行官们去同意那些理性状态下全然可不能考虑的风险。另一方面，在处理那些常见的小决策，比如讲，小型的产品公布或是系列并购中的某个的时候，人们又会过于回避风险。良好的学习环境，有利于幸免过于乐观的心理，但不情愿孤注一掷的本性，又使治理者在决策的时候显得过于保守，除非潜在的回报远远高于可能的损失。人们总是会孤立地看待某个决策，没有意识到它们事

16、实上只是系列决策当中的一个环节而已。决策者们往往担心自己会因为决策失误受到责备，因此在做出许多决定的时候都会显得过于保守。尽管几乎所有的组织都存在失真和欺骗现象，但不同组织当中所表现的程度是不尽相同的；有些组织更善于利用一些相关工具和技巧，限制失真和欺骗现象的阻碍，逐渐在企业内部形成一种鼓舞有建设性的争辩和健康的决策文化，并最终提高整个组织的决策能力。公司治理者们首先应当想清晰哪些决策是具有战略意义的，并弄清公司会在什么时候什么地点做出这些决策，往往真正的战略性决策差不多上以其它形式体现出来的，比如在召开研发会议或是品牌总结的时候。找准关键的决策流程之后，执行官们就应该对整个流程进行认真检查，

17、找出公司决策过程中，可能出现的人为失误或找出其它真正问题。在一种情况下有用的决策爱护机制，在另外一种情况下专门可能会起到相反的作用。不妨对以往的决策过程，进行一次客观的评价：比如往常是否经常做出过于乐观的可能等。 预防失真与欺骗的工具一旦一家公司决定对自己的内部决策流程进行诊断，治理者就能够考虑引入一套有效的工具，来减少决策者们产生失真和欺骗的可能性。比如讲，要想操纵决策者们的乐观情绪，不妨对该决策者以往的预期和实际结果进行一番总结性的对比。假如情况同意，不妨设立一个专门的第三方团队，来进行决策评估，比如设立专门的投资委员会，他们能够投入必要的时刻对决策进行研究，并敢于对提交上来的打算提出质疑

18、。一些私营公司会通过更换合伙人的方法，保持决策的客观性。在一位合伙人治理一家公司一段时刻之后，总公司就会派来一位新的合伙人对公司的运营进行评估，后来者往往能够保持比较客观的立场，看到一些原来的合伙人所看不到的问题。至于回避风险，由于底层治理人员常会遇到一些可不能对公司进展产生太大阻碍的风险，而且他们往往是最敢于承担风险的人，因此不妨鼓舞他们在一些问题上采取比较大胆的态度。除此之外，组织还能够考虑通过经济激励的方式，来解决失真以及相关的“托付-代理”问题。比如讲，许多公司都发觉，有一些底层经理往往会以牺牲公司的长远利益，来换取眼前的进展，部分缘故是因为他们的收入只跟公司的短期效益相关，还有一部分

19、缘故是，他们可能等不到长期决策产生结果，就差不多被调离现在的岗位了。有些公司通过“平衡记分卡”的方式来解决那个问题，还有些公司则会把治理人员的收入与他上一个工作岗位的业绩挂钩。最后，为了关心治理者们克服回避风险的心理，一些公司还设立了内部风险基金，用于那些尽管风险巨大，但却极富潜力的项目。有些公司则采取分散风险的方法，将风险平均分摊到几个彼此分离的部门当中，比如讲IBM就通过“查找正在形成的商业机遇”项目的方式将风险分散到不同的部门当中。 鼓舞公开辩论的企业文化要想让上述工具真正有效地发挥作用，还需要组织本身具备应用环境，必须建立一种敢于进行公开辩论的企业文化。一位CEO特不希望能够鼓舞各个部

20、门对公司的战略打算展开辩论，但这些部门经理依旧不情愿公开表达自己的反对意见。下属们告诉他，他们并不想公开质疑同事，因为公司内部的企业文化一向差不多上非对抗性的，一旦治理团队产生对抗，整个公司都会感到不安。一家保健品公司的CEO最终通过一种极富创意的方法，解决了那个问题：把打算书跟提交打算的人分开来。他决定组织一个高级治理层研讨会，并要求每个参加研讨会的人，为自己周围的人所支持的项目进行辩护。尽管这项练习是虚构的，但它的确关心该公司慢慢形成了一种公开辩论的文化，更加重要的是，还关心公司的高级执行官们看到了其它打算的优点，并最终将多个打算的优点加以总结，形成一套更加完善、更富可行性的新打算。另外，

21、CEO和他的高层团队必须学会，对以往的决策进行集体反思。他们必须扪心自问，那些打算是如何形成的，同时情愿从以往的失误中总结出更多的经验。总之，只有意识到决策过程中的一些认知偏见可能会带来的误导，能够对组织内部的决策过程进行客观的评估，并进而建立一种鼓舞建设性辩论的企业文化，你的组织才能有效地改进自己的决策水平，并最终制定出行之有效的进展策略。（摘编自麦肯锡季刊）领导力的八大决窍美国最近的新书诀窍：八个让领导变现脱颖而出的技巧中提到，每个优秀的领导者，都必须逐步掌握八种必备的本领。1.找准企业盈利定位沃尔玛集团和塔吉特百货公司（Target）有什么区不？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提

22、供必要服务的、朴实的购物环境中，为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购买体验，都要比前者稍高一筹。任何企业明确、简洁、特不的核心经营理念，都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这种本领：那确实是，在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不模糊地专注于能吸引客户的业务，因此，业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的诀窍，是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”，在客户那儿不断发挥作用。同时，他们也必须追踪盈利环节的差不多情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及

23、投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。有太多的老总迟疑过久，以至错失调整企业战略的良机。有些领导弄不清企业如何样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。在现在那个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。在你的职场生涯中，你所服务的企业极有可能需要转型45次。即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的差不多法则，有可能你确实是第一个发觉企业定位在全然上已出现纰漏的人；你也可能领先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。2.归纳外部变化的模式那个诀窍将关心你掌握先机，赶在竞争对手之前，对企业

24、进行重新定位，以使其接着盈利。倘若等到不人告诉你那个行业是如何进展的，那就为时过晚。你得自己把握产业进展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄不。消费者适应的变化，甚至让沃尔玛怀疑一直以来都专门成功的核心经营理念，这确实是目前纠缠困扰公司CEO李斯科特的问题，该公司正尝试采纳新的产品推销概念。通过拓宽视野，你也能掌握如何及早洞悉重大变化。认真观看远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意那些地点有哪种新兴的趋势，可能会阻碍你的业务。会可不能存在一些趋势，它们或许能相互结合，并催生出一个全新的行业，抑或让你的盈利模式失灵？你也许已开始追踪技术运用的新

25、趋势。运用你的想象力，推测表面上完全没有共同点的趋势和时刻，将如何样结合在一起？接着突破技术思维的桎梏进行考虑：在更广泛的范围内，竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化？假如这些现实（或变化）与你的理解之间存在差距，查找相关信息填补这条鸿沟。留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，能够发掘潜在的机会也许其中有些机会可通过技术进步来把握。不管你在企业内担任哪个级不的领导，你都需要不人来做事并取得成效。下面三个不同的诀窍，会关心你建立团队所需的各种能力：发掘并培养领导才能、培养一个直接向你汇报的团队，同时治理协作系统。 3.查找并培养有领导潜力的职员假如，你的企业现在与外部环境的联系，比你当初

26、上任伊始更紧密的话，那么你会明白自己那个领导当得不赖。有种方法能够增强你上任后才得到的领导才能，那确实是在团队内培养其它领导者。你得采取积极主动的姿态，查找下属身上的天赋才能，并为以后的领导者制造提高和成长的机会。首先，准确找到那些现在和今后都要做的一项工作，而绝对需要的条件这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着，花些时刻来明确他人的天赋。只有先如此做，你才能够将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并关心这位职员成长。尽管大胆地评判你的下属，但不可感情用事。认真观看每个人做出决断、行为举止的模式，但切勿把你对他们的观看范围仅局限在技术知识方面，有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是否能慧眼

27、识才并对其加以栽培越快越好，如此他们才能得到当领导所需要的经验。4.塑造你的领导力团队建立一支治理者队伍可能是一项特不困难的挑战，但当这些人拥有精深却囿于某个特定领域的经验之时，如此做就特不有必要。你当然希望他们的经验能带来益处，但怎么讲大伙儿也得积极配合，共同完成工作。 假如团队内部协作不可或缺，那么你得带着如此的方法来选择你的直接下属。不要仅仅依照天赋和能力来选拔人，你还得观看他们是否情愿将“小我”融入一个“大我”的进步之中（将自身利益融入团队的进步当中）。在最高级不的团队中你必须塑造和强化具有合作性的行为，确保整个团队对项目和整个企业的看法保持一致。只有如此，团队成员才能理解其它人的目标

28、、优先考虑的工作以及问题，并领会如何样协调所有这些分工，共同发挥作用。许多领导往往与直接下属一对一地打交道，但倘若你花些时刻和精力让大伙儿能精诚高效地合作，那么你的决策质量就会更高，协调工作也会更顺畅。这其中，透明度是关键。5.治理协作系统这意味着塑造“运转机制”，它能让大伙儿不管何时在需要做出决策和妥协、交换信息和协同工作的情况下，都能适应性地团结在一起。找出信息和理念之间必定存在的交汇点，确保启动高效的机制，让合适的人团结在一起。开总结会或工作会可能会达到那个目的，但仅仅把大伙儿叫进同一间房子，并不能确保预期效果。你还得确定这些运转机制中的成员行为必须合情合理，而机制运转的结果，确实是取得

29、符合这些机制设计初衷的业务成果。换言之，不要为了开会而开会。在运转机制中塑造行为和决策的质量，对领导人而言是必须亲自做的工作。领导者往往通过肢体语言、评价和训练明确传递出一种信号，那确实是：如何样的行为才是合乎规范的。6.确立目标你可能不认为设定目标也是一项专门的诀窍，但实际上它是。想想吧，有多少次你在去年目标的基础上盲目要求“再上一层楼”，完全忽视实际上你服务的市场份额已大幅萎缩这一点，或者一个巨大的商机已浮出水面。光顾着看“后视镜”是企业常犯的巨大错误，同类错误还包括只专注于一个目标，或设定互相矛盾的目标。例如，销售量迅猛增长的同时，现金流也在不断增加，可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的

30、资源。这确实是什么缘故杰夫伊梅尔特在早期担任通用电气CEO时，限制公司进行短期盈利评估，同时着手制订如何让年收入增长率达到8，而非已有的5的战略。这种诀窍要求领导依照那些公司有能力把握，但目前尚未抓住的机会，并由此来决定一系列现实的、有连贯性的目标。7.决定首要任务许多领导人总觉得要先做的情况太多，专门难决定首先该专注做什么，其次再做什么。这需要十分清醒的头脑十分明确的考虑，没错，这也是领导力的诀窍来决定优先考虑的业务，必须明确具体，而且不能太多。假如事事都专门重要，那么下属执行起来会专门头疼。在设定业务优先级的过程中有一个挑战确实是，相应调配资源人力和财力。通常，这意味着要把职员从那个项目转

31、到另一个项目中。对干技术人员而言，将他们的精力分散地用于五六个项目之间绝非鲜见，但假如职员无法集中精力专注于某一项目上，你等于把那些紧要的业务束之高阁。另外一方面，假如你明确大伙儿必须集中精力在最重要的少数项目上，那就得相应调整属下对项目的重视程度，让他们暂且搁置其它工作，如此才专门有可能收获你真正想要的成果。8.平衡相互冲突的专门利益群体随着你不断提高自身领导才能，想想最后一个现在日益变得重要的诀窍：如何处理专门利益集团。不管你在一个企业管得多么有声有色，几乎能够确信的是：总有些群体会反对你做的某些事，不管你的行为是与战略、产品抑或人员招聘有关。专门利益集团不仅与你会有冲突，互相之间也会“打

32、架”。你得尽快开始注意到这些人，并考虑如何找到合适的方法来甄不哪些人提出的是合理要求，以便能适应他们的存在，听取他们的意见。 成为一个完美的领导当你运用这些诀窍时，你天赋的领导才能也会得到磨练。但你得意识到自己特定的个性脾气将会成为拦路虎。例如，假如你需要做个平易近人、大伙儿爱戴的领导，那么在他们妄自尊大之时，你就会幸免直接给下属不留情面的反馈意见。假如你过度乐观，你关于下属的评价就会有失偏颇，你的目标就不具有现实性，你列出的优先考虑的业务将超过企业的承受能力，你会低估刚冒头的威胁。另一方面，假如你是个具有爽朗个性的人，那么你更易于同意关于环境、企业和人的多元化观点，而你的领导力也会得到提高。

33、那个诀窍不是要求领导成为“完人”，但你得自我意识到哪些性格因素在阻碍你完全掌握这些诀窍。假如你待人处事不客观，多请教那些总是能给出公正反馈意见的领导或同僚。真正的领导拥有自律精神，并致力干不断完善自我。在多年实践这些诀窍后，你可能才会真正宣称自己拥有了那些伟大商业首领才有的难以言讲的品质：商业领导力的诀窍。重点阅读绩效衡量的七诫作者米切尔汉默（Michael Hammer），麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。专门多公司订定各种衡量指标，来推动公司成长，然而，其中专门多指标不是无效，确实是缺乏意义。治理大师汉默对绩效衡量的问题，访谈数百位经理人后指出，许多公司不断重复犯七种错误，这些错误严峻

34、阻碍指标与绩效衡量的关连性，及它们的有用性。汉默把这些错误称为“绩效衡量七诫”。如同宗教戒律一样，犯了这七诫的公司，绩效不仅无法达到卓越水准，严峻的话，甚至会造成难以挽回的后果。 1.虚饰绩效衡量最常犯的错误，确实是选择某些指标，让组织及其成员，尤其是让经理人看起来表现专门不错。某企业主管讲得好：“没有人会选一个自己拿不到95分的指标。”假如奖金及其它薪酬与绩效有紧密关连时，公司更容易犯那个错误。例如，大多数公司均以承诺交期，亦即，公司是否在承诺客户的交货日期前交货，作为衡量物流及订单履约的绩效指标。然而，假如用客观公正的态度检视该项指标，可发觉大多数公司采纳的指标均偏低。更糟糕的是，许多公司

35、以最后承诺交期为指标，亦即，出货日期一改再改，最后才确定了一个公司可按时交货的日期。要不达到最后承诺交期目标还真不容易。即便达成最后承诺交期目标，对改进公司绩效并无实质意义，顾客中意度或其它表现并没有因此提升。若将绩效指标改为达成“顾客要求交货”的日期，就比传统指标好多了。但想要达成此项新目标，显然困难得多，经理人也专门难领到绩效奖金。某制造商主管曾提议将最后承诺交期改为顾客要求交期，就遭遇专门大阻力，职员普遍反对这项改变。某工厂以产出率原料转变为可销售产品的百分比，作为关键绩效指标。大伙儿都专门中意，因为产出率一直维持在95%以上。一名新上任的主管发觉，这项数据让人看不到不同等级的产品。照理

36、讲，该工厂只应生产高等级产品，然而治理不善的制程，却制造出许多低等级产品。该公司赶忙改变做法，以高等级产品产出率取代产出率，作为新绩效指标。高等级产品产出率虽不到70%，尽管大伙儿对新指标的反应并不如何热烈，但此数据却能真实反映绩效。2.偏狭以各部门及其各自的关切点，作为订定指标的依据，即犯了此诫。从表面看，对各功能部门来讲，仅衡量该部门本身绩效是顺理成章的事，怎么讲，只有部门绩效指标是在主管的权责范围之内。然而，仅衡量范围狭窄的部门绩效，各主管为了追求部门的最佳绩效，常忽略组织整体绩效，而且各部门也免不了互相冲突。例如，某保险公司执行长就抱怨，他每天要花专门多时刻，去排解业务部和承保部之间的

37、纠纷。业务部通常以承接保单金额多寡，作为发放业绩奖金的依据。一旦发觉潜在顾客有意愿，业务代表都会专门努力将保单推销出去。承保部却以风险品质为绩效指标，只情愿承接优良保单，而常退回风险高的保单。同样地，一家零售商运输部门，以运输成本为该部门绩效指标。从表面看，如此做专门合理，但那个指标却使该部门努力寻求报价最低的运货商。这么一来，运货商可能提早或延后将货送到配销中心，导致缺货，或造成卸货平台一团混乱。3.以自我为中心这是不从顾客观点，而从利己角度衡量绩效，以至于犯下一个难以饶恕的罪。例如，某零售商为其配销部门订了一个绩效指标：配送到各分店的商品数量，必须符合贩卖打算所订商品存量的水准。以此标准去

38、衡量配销部门的成绩，也确实是各分店商品可贩售率，都在百分之九十八以上，专门令人中意。但深究该指标的内涵，经理人发觉，顾客想要购买的商品数量，和商店现有（非贩售打算所订）商品的存量之间，实有专门大落差；亦即，各分店商品可贩售率仅为86%。另一家零售商则以各分店是否收到配销部送来的货品为指标，来衡量配销部的绩效。后来，该公司发觉，各分店收到商品后，若未陈列在货架上，对想要购买该商品的顾客并无意义。事实上，各分店货架商品可贩售率，一向远低于该分店的存货商品可贩售率。另外，许多公司均以货品是否如期（预定交期）出货，来衡量订单履约的绩效。这种做法只顾及公司本身利益。实务上，顾客只关切他们收没收到货，才不

39、管货品何时从仓库动身。某大型电脑系统制造商，以个不零组件到货数量占全部零组件数量之百分比，作为衡量零组件及时交货的绩效。举例来讲，假设某电脑系统共有十种零组件，其中九种零组件按时交货，此项指标的分数即为90%。然而，对顾客来讲，该公司应该打零分，因为缺了任何一个零组件，电脑都无法运作。4.懒惰即便是尽量不以自我为中心的人，也专门容易犯此诫：认为自己明白什么是较重要的指标，因此未在这件事上多花心思及努力。某半导体制造商针对订单处理流程中的许多步骤，订定绩效指标，却忽略了（从顾客角度看的）一个重要课题：从顾客下订单，到公司确认订单，并承诺顾客一个交货日期，需要多少时刻。没有如此做的理由专门简单，该

40、公司从未想到要去问问顾客，他们认为最重要的是什么。某电力公司假设，用户最关怀能否专门快能够有电可用，故以此为绩效指标，并试着努力缩短接电日数。后来，该公司却发觉，用户更关怀电力公司能够在承诺用户的特定生活，而非在该日前后一两天到用户家办理接电。就订定绩效指标来讲，公司常遽下结论，或总是去衡量一些传统绩效项目，专门少多花心思深入检讨真正重要的绩效指标。5.见树不见林公司经常犯的一个错误是，仅衡量重要课题中专门小一部分的绩效。某电信系统公司退回职员所提的一个企划案：建议让用户自行修理故障的电信设备。治理阶层所持的理由专门简单，因为公司将须供应一部分备用零件置于用户处，而如此做会让库存零件大幅降低，

41、从而导致缺料。治理阶层未从更广的、更有意义的一个指标涵盖人工成本及存货成本的总维护成本，来评估该提案：一旦采纳新方法，人工成本将大幅降低，其减幅将抵消新增存货成本还有剩余。西班牙闻名的成衣制造商Zara，即体认到应从更大的角度订定绩效指标。该公司发觉，产品获利率可涵盖范围更广，不仅可反映制造成本，也受产品时效性的阻碍，更能让公司明白，到了季末，多少衣服应以低价方式促销，好让存货出清。每季刚开始，Zara通过欧洲工厂生产，并测试市场反应，以确保产品热卖，可不能到季末还剩下一大堆存货。结果是，Zara的生产成本或许较高，所得到的酬劳更高。6.空洞许多公司大概不假思索地导入一些指标，而没有去考虑它们

42、对职员行为，以及最终对公司绩效可能产生的阻碍。职员一定会照上级指示，努力改进指标，尤其他们的薪酬和这些指标有紧密关连时，他们会更努力。例如，某区域性炸鸡连锁店，以减少损耗为指标（该公司将损耗定义为：当天职员料理过，但到了打烊时仍未售出的鸡块），试图改进公司财务绩效。各分店经理人专门顺从，都专门努力节约损耗，甚至指示职员等顾客点菜后再料理鸡块。专门不幸，新指标让该快餐连锁店变成慢食连锁店，损耗降低了，营业额下降幅度更大。同样地，人们常以月底存货量来衡量仓储治理绩效。这种做法等于鼓舞仓库经理人月底前快快清空仓库，月初又赶快补货，不仅制造混乱，成本也提高许多。7.轻慢这可能是经理人所犯最严峻的一诫。

43、一开始，就没有用严肃的态度考虑绩效衡量的课题，如此的人即犯了此诫。最容易推断人们是否犯了此诫的征兆为，他们不去讨论指标订得是否有意义，不去设法找出全然缘故，而是不断地在为成绩不良找借口：不一肩扛着改进绩效的责任，而是想方法将失败归咎于他人。假如讲，其它六诫是知识分子会犯的错误，第七诫可讲是人的性格及企业文化使然。某财务服务公司的职员常挂在口中的一句话是：“决策已定，开始辩论吧！”现在，人们自然会将注意力从客观的资料，转移到其它情况，例如自我利益、发言者官阶高低，及其音量大小。即便公司精心设计一套绩效衡量制度，小心慎重地导入相对应的指标，最后也不能产生多大效用。 四大步骤幸免落入衡量陷阱犯了绩效

44、衡量七诫的公司，可做四件事来洗净罪愆，朝持续改进绩效大步迈进。第一件事是选择正确的衡量对象，也确实是选择经理人可操纵、对促成企业整体成功有紧密关连的绩效领域；其次是运用正确方法衡量前述领域，亦即找出可反映上述绩效领域精髓的指标；第三，公司应将这些指标纳入一套严谨的绩效改进流程，用于改进绩效，而非用于撰写验尸报告；最后是塑造组织文化，建立价值系统，鼓舞职员确实采行这些指标，持续改进绩效，而非视之为该惧怕的一项威胁，或有待制服的敌人。1.决定该衡量的对象那个地点有两个互有关连的关键因素，可确保绩效衡量对象的正确。第一，把重点放在可制造顾客价值的端对端事业运作流程，及跨组织的活动顺序。凡是跨越不同功

45、能部门的流程，以及企业里职员执行活动的机制，都应该整合，以实现成效。一般来讲，任何规模的企业，都有五到十个要紧事业运作流程，每一个流程又可分解为五到十个步骤。将绩效衡量制度的重心，摆在流程而非功能上，可制造协力，并促使人们注意跨功能的流程。这么一来，大伙儿将不再努力强化部门指标，而是携手合作，提升整体流程绩效。每个部门差不多上流程的一部分订单履约率应凌驾于针对物流、生产、订单输入所订定的指标；产品开发指标的重要性，应超越市场研究或工程设计等领域的指标。要确保选择对的指标，第二个关键因素为，决定正确的驱动因子，以改进企业流程绩效。以下实例有助于厘清这一观念。某时尚零售业者想要提高营收，由于该公司

46、经营团队大部分成员的背景差不多上行销或销售，因此大伙儿专门快下了结论：改进广告，以吸引更多人上门购物。但最近才加入该公司的营运长，因有不同产业的背景，不情愿遽下结论。相反地，他带领一些职员做了一个功课，找出阻碍公司成功的最重要因素，进而订定相对应的指标。首先，他认为，为增加销售，分店必须吸引更多客人上门，并让他们购买更多商品，因此须计算来客流量及所谓的转换率（实际购买商品客人占全部来客的百分比）。但这些是结果指标公司期望达成它们，却无法直接达成这些指标。下一个步骤，是决定上述结果的驱动因子，亦即在哪些因素下工夫，有助于增加来客流量，并提高转换率。广告效果及产品品质，是大伙儿认为有助于增加来客流

47、量的关键驱动因子，因此公司决定针对它们订定相对应的绩效指标。另一方面，有助于提高转换率的因素，则为确保商品陈列在货架上（顾客无法购买货架上没有的东西），以及雇用足够销售人员，关心顾客决定购买何种商品。因此，货品上架率及顾客涵盖率（销售人员对顾客比率），也被确认为重要的指标。那么，原先认为改善广告可提升营收的假设，是不对的。该公司实际去衡量来客流量、广告效果及产品品质，发觉问题出在转换率偏低：看的人多，买的人少。那个问题的全然缘故，可从两方面来分析：货品上架率及顾客涵盖率都不高。但公司应如何改善这两个数字呢？这就与现有流程有关了。在衡量这两个因素时，经理人应设法找出任何可能阻碍它们的流程，并让这

48、两个因素分不作为衡量相关流程的关键指标。此外，公司必须改进流程治理，包括有效执行、持续改进，必要的话，甚至需要全盘重新设计整个流程，才能提升关键指标的成绩。公司治理阶层发觉，供应链治理流程对货品上架率的阻碍最紧密，因而将货品上架率定义为供应链治理流程的关键指标。另外，顾客涵盖率受职员排班流程的阻碍最大。公司做了一些改革，提升这些指标绩效，进而改善转换率，最后提升了营收。特不是，通过这项分析，让经理人发觉职员排班流程问题的症结。过去，各分店并未考虑何时来客量最多，而是依照职员所提方便他们上班的时刻排定班表。因此，平日下午人手专门多，到了周末却严峻不足。新订定的指标及重新设计过的流程，已有效改善此

49、缺点。2.用对的方法衡量明白该衡量哪些领域只是第一步，下一步是要找出对的绩效衡量方法。假如讲决定衡量的领域是科学，那么决定如何衡量可讲是艺术。因为一般来讲，决定某个值得衡量的领域之后，的确有各种不同的衡量方法可供选择。举例来讲，该如何衡量顾客中意度呢？最常见的方法是进行意见调查。但此法成本既高，且费时甚长。更有甚者，研究人员经常无法确定顾客意见和行为之间的关连性。算出顾客抱怨次数的做法，也无法真实反映出顾客态度。例如，不接听顾客抱怨电话，顾客中意度保证专门高。最后，衡量顾客耗损及重复购买状况则太慢了，公司明白结果时，已来不及采取任何补救措施。举这些例子，不是要讲那个衡量顾客中意度的方法好，那个

50、不行，而是要强调，几乎每一种指标都有优缺点。因此，在设计指标时，经理人必须多方考虑，以免失之偏颇。一般来讲，经理人应注意所采取方法是否顾及以下原则：精准。经理人必须小心慎重地设计指标，使用的文字不能让人质疑或引起争论。例如，若标的不同，人们对“准时交货” 就可能有不同的诠释，是最初承诺交期、最后承诺交期，依旧顾客要求交期？再来，什么是准时？是当日、二十四小时内，依旧四十八小时内？人们常从有利于自己的角度诠释一个模棱两可的指标，实非什么惊奇的事。正确。许多时候，公司确实须找出绩效衡量的理想状态（顾客中意度、广告效果、产品品质等）。然而，公司实际采纳的指标，永久只反映了理想的近似值。换句话讲，经理

51、人应体认到，被衡量的项目和实际情形是有落差的。尽管各指标都有限制，经理人仍应努力拉近指标和实际的差距。成本效益。许多公司常倾向于建立一套特不繁杂的机制，用于衡量指标绩效；事实上一个简单易明白的指标，往往就专门够用了。例如，前文提及的时尚零售业者，想要找出一种可计算各分店转换率的方法。治理阶层接获许多提议，但都专门繁复，例如有人建议使用无线射频识不系统，及各式各样的感应器等。最后，该公司决定采纳低技术方法，雇用高中生坐在店外计算进入店内顾客数量，及出大门手中拎着购物袋的顾客数量。用越廉价、越方便的方法计算指标，越符合成本效益。又，指标衡量周期性，也确实是计算的频率，也需要纳入考虑。不易被操弄。设

52、计者必须了解，利害关系人可能操控或玩弄指标。若设计出容易被操弄的指标，可能导致非预期的行为。某电信公司以通话时刻长短，衡量接线员的绩效，结果每个接线员都急着结束和顾客的对话。采纳多重指标最有助于幸免本位主义、非预期行为，及操弄指标等缺点。例如，仅衡量产品开发速度，开发成本最后极可能超出预算；仅衡量运输成本，可能会错过承诺交期。个不指标应纳入整体衡量系统，不应独立使用。互有冲突的流程指标（例如速度、品质及成本）应彼此平衡；流程指标应和范围较狭窄的功能性指标合并使用。例如，运输部不仅要对运输成本负责（它能够完全操纵那个指标），也要对准时交货负责（它对此项负一部分责任）。这两个指标或许互有冲突。事实

53、上互有冲突反而更好。如有人反对，治理阶层应提醒他们，那个世界绝非一维空间，公司必须达成互相冲突的目标。与其追求单一目标，完全舍弃其它可能有冲突的目标，不如采中庸之道，平衡多重目标。3.有系统地运用指标除非建立正式制度，让绩效衡量成为标准流程，订定再好的指标都可不能产生效果。没有一套正式制度的话，指标只会变成事后诸葛，人们将用它来怪罪他人或给予奖励，却可不能真正改进绩效。建立衡量流程的前提为，每一指标都应有一个或更多执行者。这些人须对某个指标的执行与结果负责。这些人必须了解，他们的工作确实是致力于让指标达成目标。大多数公司的组织结构都叠床架屋，杂乱无章。要为端对端流程指标找到责任归属，有赖治理阶

54、层针对流程，指定一名高阶主管担任召集人。此人全权负责该流程的执行，也有权指挥与该流程相关的部门主管。凡认为无须对“自己不能全权操纵的事”负责的人，将逐渐被淘汰；让所有对流程有阻碍力的人共同负起责任，是合理的，也是必要的。运用指标来改进绩效的第一步，是为个不指标订定目标绩效水准。可通过不同途径产生目标绩效水准。有时，公司可请顾客明白讲出，他们期待看到流程出现什么样的绩效水准。例如，他们对公司确认订单交期的时刻最长不能超过多久；有时，公司依照其本身财务需求或竞争者的绩效，订定目标绩效水准。不论公司经由何种方法建立指标水准，负责特定指标的人都应定期检视执行进度，了解实际绩效和预定目标有无差异。倘若差异过大，尤其发觉两者之间持