工程部门绩效管理手册

1、工程部门绩效治理方法2012年2月8日目 录总则目的为规范公司工程部门绩效治理工作，促进个人和公司绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本方法。适用范围本方法适用于谷拉公司全体正式职员，不包括试用期人员，和劳务用工人员。绩效治理的定义绩效治理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等治理方法促进职员行为实现既定目标的治理过程。绩效治理的目的和意义将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，同时在组织内部进行科学的有效的分解。明确指引、有效追踪和改进职员的工作行为，促进企业战略的执行。评估、激励、提升职员的绩效和组织的绩效，为优化企业战略治理和人力资源治理提供有效的依据

2、。绩效治理体系谷拉各工程部门绩效治理体系由绩效打算、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效治理工作的年度运行过程。绩效打算时期的要紧工作内容是：确定组织绩效目标；确定各项目的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；签订绩效考核表。绩效反馈与辅导的要紧工作内容是：绩效回忆与绩效沟通；总结经验，提出绩效改进建议。绩效考核的要紧工作内容是：搜集并确认绩效数据；进行绩效评估。绩效结果运用的要紧工作内容是：绩效结果的汇总分析；将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业进展方面的治理工作。绩效治理的指导原则客观性原则在整个绩效治理过程中坚持客观

3、、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和职员的工作状况，为企业决策和人员进展提供依据。开放沟通原则在绩效治理的各个环节，推动和保障参与绩效治理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效治理目标的达成。战略导向原则绩效治理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略操纵点和关键成功因素的关键绩效指标，使得职员的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。分级治理原则依照不同的绩效治理对象采取不同的绩效治理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，

4、保证绩效治理的灵活性和针对性，使得绩效治理方法能结合企业实际进行有效地运用。绩效治理的组织与职责谷拉公司组织绩效考核机构，作为指导工程部门绩效治理工作的最高决策机构，由下列人员组成：总经理、分管副总经理、财务总监、办公室和各部门经理（所长），总经理总管，副总经理组织实施，由工程部经理担任协调员。绩效考核机构的工作职责：考核分类为体现分层治理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1 考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期考核部门经营层副总经理财务总监任务绩效治理绩效年度总经理治理层公司工程部门经理、副经理；所长、副所长 任务绩效季度考核公司副总组织各相

5、关部门周边绩效年度考核治理绩效年度考核能力素养年度考核公司分管副总职员层公司各工程部门一般职员、任务绩效季度考核年度考核公司各部门经理、副经理工作态度能力素养年度考核经营业绩考核的对象是经营层，考核维度为任务绩效和治理绩效，考核结果阻碍其奖金部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果阻碍部门奖金总额；个人绩效考核的对象为中层及以下职员，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人治理绩效（年度考核）；一般职员考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核），各部门依照其工作职责来自行考核，考核结

6、果阻碍其奖金、调薪、调职和培训与开发；能力素养评估的对象为全体职员，治理人员和一般职员选择不同的能力评估要素，评估结果不纳入年度奖金奖惩，但阻碍其以后调薪、调职和培训与开发。签订业绩合同人员的范围遵从公司合同治理方法绩效目标的确定遵从公司工程治理方法绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定在制定年度打算中，由公司下达的工作打算及任务，以及临时工作任务。被考核人对本人绩效数据的搜集负有要紧的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。收集采纳被考核人对工程信息上报和考核人现场抽查及客户的反馈等方式。合同的过程操纵季度跟踪业绩合同完成情况公司工程治理部每季度向财务部、工程实

7、施部门搜集数据，采集合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；遇有调整变化各部门应将变化情况及时报至工程治理部，否则考核结果自负。公司工程治理部向总经理、分管副总经理通报本季度业绩完成情况。绩效指标目标值的调整当某考核周期实际业绩存在明显较大偏差时，合同被考核人需详细陈述导致偏差的缘故。如属于外部环境的重大变化或自然灾难等不可抗力缘故，公司召集会同相关部门在进行充分调查的基础上，依照内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见进行相应调整，并重新组织备案；绩效改进打算当时期实际业绩低于预期目标，不属于外部缘故时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的缘故，协商

8、提出业绩改进打算和具体实施方案；公司总经理取汇报后，审批业绩改进打算和具体实施方案；考核人指导、跟踪被考核人业绩改进打算的落实情况，监督业绩改进效果。业绩的考核每年12月中下旬对业绩进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩目标差异，年终绩效考核机构召开绩效考核会议，总经理审核通过后确定考核结果。第二章 治理人员及职员绩效考核方法治理者及职员绩效考核的对象公司各工程职能部门经理、副经理及所长、副所长、基层职员。不包括试用期人员和劳务用工人员。基层职员的考核由各部门（所）自行依照本考核方法组织实施。考核周期治理者及职员考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月十五日前

9、完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。考核关系考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。表2 考核关系表考核对象考核关系副总经理直接上级财务总监直接上级公司部门经理、副经理（所长、副所长）直接上级、同级部门经理公司各部所职员直接上级绩效考核维度绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。要紧包括以下四个方面的考核维度：任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和时期工作重点。任务绩效考核指标分为

10、定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作打算的任务绩效指标。周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详见附录二：表2-1。治理绩效：体现治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录二 表2-2。工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录二 表2-3。季度考核季度考核维度及权重表3 季度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、财务总监任务绩效100部所经理、所长任务绩效100职员任务绩效80工作态度20 表4 职职员作态度考核指标及权重序号指标权重1积极性302协作性20%3责任性30%4纪律

11、性20%季度绩效打算和指标设定在每年年度经营打算确定以后，各级治理者依照公司绩效打算制定其第一季度绩效打算，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效打算；绩效打算的制定应以公司时期目标、部门工作目标、职员岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限，依据工作任务的重要程度进行排序；为加强绩效治理的过程操纵，各级经理每季度需填写治理者季度任务绩效沟通/考核表( HYPERLINK l _附件7_部门季度工作打算及考核表 见附录一 表1-2)，作为治理者季度考核的依据，并报上级审核；职员的绩效打算来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管领导为其制定，并填写职员季度绩效沟通/考核

12、表中的任务绩效部分( HYPERLINK l _附件8_季度职员绩效考核表 见附录一 表1-3 )，并由主管领导报上级审核；依照目标分解和被评估者的工作职责确定其要紧工作目标；确定各项工作目标的衡量标准以及猎取评估信息的来源；确定各项工作目标的权重；公司工程治理、人事部在绩效打算制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，关心组织形成合理科学的考核指标体系；公司工程治理、人事部对各部门提交的绩效打算进行汇总，提出修正意见，并最终报主管副总经理审批。季度绩效考核指标评分定量任务绩效指标评分；原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积

13、等：分值（实际值零分值）/（目标值零分值）100（单项指标封顶值为120分）（2）操纵性指标如费用，差异率等：分值(上限值实际值)/(上限值目标值)100（单项封顶值为120分） SHAPE * MERGEFORMAT 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级依照其所能同意的绩效的最低限度来确定。定性任务绩效指标及工作态度指标评分。任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再依照各指标给予的权重计算得分。具体等级定义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二 表2-3）中的标准进行打分。表5 评分等级定义表等级A

14、（超出目标）B（达到目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值901007589607459以下季度绩效考核程序每季度末月的2630日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。主管领导依照资料明确各治理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，同时考核双方讨论本季度绩效打算，双方在上季度治理者季度任务绩效沟通/考核表上签字确认，同时一般职员完成对上季度工作绩效的自评；每季度首月的15日，在职员自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对职员上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效打算

15、，最后在职员季度绩效沟通/考核表上签字确认；每季度首月的610日各部门上报绩效考核表到工程治理、人事部负责考核分数汇总、统计与归类，并报总经理进行审批。审批结果由公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部存档治理。每季度首月的15日往常，人力资源部将绩效考核结果反馈给各治理者，由各治理者逐级将结果反馈给职员。季度绩效考核结果的运用季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。第二十六条 年度个人考核年度个人考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表6 年度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总经理助理季度任务绩效平均分80治理绩效20部门经理、副经理（所长、副

16、所长）季度任务绩效平均分70治理绩效15周边绩效15职员季度绩效考核得分平均值100注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导依照实际情况确定其考核维度和权重。年度个人考核流程直接上级在每年元月12月15日前对治理人员第四季度任务绩效以及治理绩效进行评分；部门经理对职员第四季度任务绩效和态度进行评分；公司人力资源部按照部门经理周边绩效考核交叉表（附录一 表1-5）发放部门经理周边绩效考核评分表（附录一 表1-4），并组织进行集中评分或分不评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。人力资源部在每年元月20日前完成所有治理者和职员年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报公司副总经理和公司总

17、经理质询、批准，确定最终考核结果；直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。治理绩效考核所有治理者的治理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下属进展和治理力度4个指标。由直接上级评定，按照A、B、C、D四个等级评分,填写治理绩效考核表（见附录一 表1-6）。治理绩效考核指标及权重见表7。表7 治理绩效指标与权重序号指标权重1沟通效果302工作分配30%3下属进展20%4治理力度20%周边绩效考核 周边绩效的考核对象是部门经理、副经理（所长、副所长），由其他相关部门经理、副经理（所长、副所长）进行评定，各相关部门对该部门经理评分

18、的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表8。表8 部门经理周边绩效考核指标及权重序号指标权重1主动性302响应时刻10%3解决问题时刻25%4信息反馈15%5服务质量20年度考核成绩的计算副总经理和财务总监年度考核成绩： 年度考核成绩季度任务绩效得分/480治理绩效得分20部门经理年度考核总成绩： 年度考核成绩季度任务绩效得分/470治理绩效得分15周边绩效15职员年度考核总成绩： 年度考核成绩季度任务绩效得分/4综合评定等级通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。依照个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分不是A、B、C、D、E

19、，具体含义见表9；表9 综合评定等级含义表等级ABCDE定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不出色的成绩实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误考核得分与评定等级对应，如表10所示；表10 考核得分与评定等级

20、对应表EDCBA等级59分以下6069分7079分8089分90分以上得分比例限制：在综合评定等级时，各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。其他等级的比例，由公司依照情况，在每年年初预先确定；综合评定等级对应不同的考核系数（见表11），考核系数决定年终奖金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见第五章。表11 个人绩效综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数1.21080.60部门年度绩效考核部门绩效考核方式部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周边绩效得

21、分作为部门的年度考核得分：部门年度考核成绩部门经理季度任务绩效平均分80部门经理年度周边绩效得分20第三章 能力素养评估能力素养的评估内容能力素养是指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同考核对象，能力指标不同。能力素养评估指标具体定义和评定方法详见附录二 表2-4。能力素养评估指标和评定要素见表13。表13 能力素养评估指标和评定要素指标要素人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性阻碍力团队进展讲服力应变能力阻碍能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任治理沟通能力口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力战略考虑创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力打算和执

22、行能力准确性效率打算和组织专业知识技能岗位所需知识与技能能力素养评估的对象、指标及权重 能力素养评估的对象为全体职员，经营治理人员和一般职员的评估指标和指标权重不同（见表14）。表14 能力素养评估对象、指标与权重对应表指标治理人员职员指标权重指标权重人际交往能力10%15%阻碍力15%10%领导能力15%沟通能力10%15%推断和决策能力10%10%打算和执行能力15%15%专业知识技能25%35%能力素养评估的周期和方式能力素养评估的周期为年度，每年1月15日前完成上年度评估。由直接上级参照能力素养评定表中的评定标准，按照A、B、C、D四个等级对下级进行评估，填写治理者能力素养评估表（见附

23、录一 表1-7）和职员能力素养评估表（见附录一 表1-8），评估结果不反馈至本人，将评估结果交公司人力资源治理行政部备案，本人亦不得随便查阅。能力素养评估结果的运用能力素养评估结果将作为职位晋升和薪酬增长的参考依据。具体运用方式见第五章。第四章 考核结果运用绩效考核结果运用于年度绩效奖金能力素养评估考核结果运用于工资调整 年度绩效考核结果将阻碍职员个人年度奖金，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体方法见公司相关薪酬治理制度。能力素养评估考核结果运用于职位调整职位调整与绩效考核等级和能力素养评估等级相联系。能力素养评估考核结果运用于培训绩效考核和能力素养评估将为职员培训提供依据，职员绩效表现和

24、能力素养与其任职岗位和职业进展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和能力素养，提供不同的培训。年度考核为A的职员，优先列为深造培训的对象。考核为E的职员，由人力资源治理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。绩效考核申诉建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效治理客观性原则的达成。申诉受理机构公司职员及中层经理以上职员如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向公司人力资源部申诉。绩效管考核机构是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效考核机构的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。申诉处理程序 提交申诉职员

25、以书面形式向公司人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（考核申诉表见附录四）。 申诉受理公司人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；申诉调查受理的申诉事件，首先由公司人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报公司公司总经理处理；申诉处理答复公司人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报公司领导处理，并将进展情况告知申诉人。公司领导在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第六章 附

26、 则新进职员考核方法新职员试用期不参加考核。如职员在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。当年新进职员按照转正后实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。 关于离职职员在绩效考核期结束之前离职的职员不予考核，不计发绩效奖金。关于岗位变化的考核在考核期内，职员从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分不对应不同的岗位绩效考核方法和具体的在岗时刻执行。保密原则考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。新旧制度交替本方法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本方法为准。 实施时

27、刻附录一 考核评分表格表1-2 治理者季度任务绩效沟通及考核表 表1-3 职员季度绩效沟通/考核表表1-4 部门经理周边绩效考核评分表部门经理周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗 位序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值1主动性2响应时刻3解决问题时刻4信息反馈及时5服务质量考核人 签字：年 月 日备注：本表为年度考核用表，考核期从上年1月10日下年1月9日表1-5 部门经理周边绩效考核交叉表（样表） 部门经理周边绩效考核交叉表考核人被考核人工程治理部安装部质安部试验所检修所财务部办公室

28、项目部一项目部二工程治理部安装部质安部试验所检修所财务部办公室项目部一项目部二注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表1-6 治理人员治理绩效考核评分表治理人员治理绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位序号指标权重评 分ABCD得分1沟通效果30%2工作分配30%3下属进展20%4治理力度20%总分指标得分权重考核人 签字：年 月 日表1-7 治理人员能力素养评估表治理人员能力素养评估表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标要素ABCD要素得分指标得分权重1人际交往能力建立关系10团队合作解决矛盾敏感性2阻碍力团队进展15讲服力应变能力阻碍能力3领

29、导能力评估15反馈和训练授权激励建立期望责任治理4沟通能力口头沟通10倾听书面沟通5推断和决策能力战略考虑10创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力6打算和执行能力准确性15效率打算和组织7专业知识技能25指标得分要素得分的平均值 总分指标得分权重考核人签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表1-8 职员能力素养评估表职员能力素养评估表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标要素ABCD要素得分指标得分权重1人际交往能力建立关系15%团队合作敏感性2阻碍力讲服力10阻碍能力3沟通能力口头沟通15%倾听书面沟通4推断和决策能力创新能力10%解决问题能力推断评估能力5打算和

30、执行能力准确性15%效率打算和组织6专业知识技能35%指标得分要素得分的平均值 总分指标得分权重考核人签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附录二 考核/评估指标评定表表2-1 部门经理周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时刻ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人

31、员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时刻ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时刻尽快协助，解决问题在预期时刻内尽快协助，解决问题超出预期时刻关于需协助解决的问题全然不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果特不中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意表2-2 治理人员治

32、理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，然而存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的方法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导依照下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作差不多能让下属中意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不中意；差不多不能指导下属工作下属进展ABCD关心全部下属明确自己的进展道路，

33、同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，同时差不多不能指出下属的改进点治理力度ABCD下属行为成为其他部门职员效仿的榜样能够严格规范下属行为差不多能够规范下属行为难以规范下属行为表2-3 工作态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完

34、成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉

35、性和纪律性差表2-4 能力素养评估指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他

36、人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服不人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力ABCD待人处

37、世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力ABCD能积极阻碍他人的思维方式和进展方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反

38、馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立

39、期望ABCD善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理ABCD能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于