scm供应链管理在亚洲市场成功战略报告

1、供应链在亚洲成功之七七招亚洲是世界上最有活力力、最多样化的市市场之一，从供应应链的观点来看，它它也是最富挑战性性的市场之一。在在亚洲改善供应链链并非易事，本研研究报告列举了7种种机遇，在亚洲运运作的企业可以通通过抓住这些机遇遇大大提高他们供供应链的效率和竞竞争力。这7种机机遇是：战略化和和最优化、实现功功能最佳、整合需需求和供应、整合合技术和系统构架架、针对供应链的的效率进行组织和和考评、灵活获取取各项能力、延伸伸供应链。机遇一：战略化和和最优化亚洲的企业往往在在缺少一种有协调调性、指导性的供供应链战略的情况况下开展多个供应应链项目。事实上上，在这个地区，有有这样一个区域性性战略的企业很少少。

2、这种做法的问问题是，它所产生生的改善效应是很很有限的。如果不不在一个比较广泛泛的、明确界定的的战略指导下执行行供应链的改善计计划，那么，它们们的影响就会被冲冲淡，被局部化，而而且很容易消失。然然而当有一个比较较广泛的战略进行行指导时项目就会会硕果累累，例如如，从库存成本的的减少、库存可见见度和控制程度的的改善，到运输结结构的大大优化。再再者，一个比较战战略化的供应链处处理方式可以导致致税收和关税的优优化，并改善对周周期末产品的管理理，从而减少库存存的过时。这在亚亚洲可能意义重大大。但是，迄今为为止，人们很少为为此作出大规模的的努力。在亚洲，有有些企业注意制定定战略和优化自己己的网络，他们在在网

3、络和库存方面面实现了10%-40%的节约。更更重要的是，这些些企业通过调整和和优化他们的供应应链，使收益和市市场份额增加了2%-5%。1。为了实现这些好处处，亚洲的企业必必须判定什么东西西能够真正使供应应链发挥优势，什什么东西能够使他他们的客户得到真真正的利益，并按按照这个思路安排排他们的供应链。作作为这项努力的一一部分，他们必须须根据总的战略调调整所有的能力、流程和结构。应应当在总的网络设设计的范围内协调调采购、生产、配配送和补货等方面面的计划，以保证证资源和资产的优优化配置并降低服服务费用。因税收收体制的差异造成成计算的困难，及及因制度不同对自自制和外购的决定定产生了影响，从从而证明利用有

4、效效的优化工具是必必要的。然而，迄迄今为止，网络优优化工具在亚洲的的使用非常有限。o。鉴于地理、语言、文化、风俗习惯惯、规章制度和税税收关税体制等方方面的差异，大多多数泛亚供应链战战略的一个关键组组成部分是“延迟迟”。事实上，由由于缺乏在各个当当地市场的包装、贴牌的能力，多多地区部件和多语语种文件编制给在在生产地完成这些些配置的企业的供供应链增加了费用用和复杂性，并使使库存膨胀。实施施延迟战略的亚洲洲企业节约库存10%-30%。更多的的节约来自备货率率的提高和报废率率的减少。G。机遇二：实现功能能最佳在亚洲运作的企业业有许多机会来提提高供应链各核心心流程的效率。在在这些方面实现功功能最佳，也可

5、以以为改善其他方面面奠定基础。下面面这些例子说明在在这些供应链核心心流程里存在的机机遇。B。采购：从财务角度度和生产率角度来来说，那些在采购购方面管理良好、关系顺畅的企业业会胜过其他企业业。c。制造：在亚洲，廉廉价劳动力非常丰丰富，制造业占主主导地位。因此，这这里散布着许多具具有出色制造能力力的企业，特别是是跨国企业。跨国国企业照例推行先先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。但但是，也有许多当当地的大型企业和和国营企业，它们们的制造流程水平平较低，有大量改改进的余地。w。运输：对许多亚洲洲企业来说，降低低成本的最大机会会是同物流和配送送系统联系在一起起的。以韩国为例例，那里的运输、储存、

6、装卸和包包装的成本占该国国国内生产总值的的16.3%，而而美国为9.9%，日日本为9.6%。实实际上，在亚洲的的大部分地区，配配送中心的生产率率、布局和运营都都处于低级水平。D。销售：在美国和欧欧洲，通过按照客客户的需要制定供供应链的对策，一一些企业的收入增增加了3%-5%不不等。但是，在亚亚洲通行的做法是是一刀切。如果企企业能够了解为每每个客户提供服务务的成本、客户需需要什么具体的服服务、客户准备为为什么样的服务掏掏钱，他们就有很很大机会来增加收收入和市场份额。市市场的领先者然后后根据他们了解的的这些情况，使他他们的供应链文化化、能力、基础设设施和人员迎合他他们的最佳客户的的特殊需要。亚洲洲

7、的一些企业采取取措施，从比较全全面的、把销售和和供应链整合起来来的服务成本观点点出发，细化供应应链的反应措施，使使之适应顾客的特特殊需要，因而在在成本和收入方面面收效显著。d。机遇三：整合需求求和供应像沃尔玛和戴尔公公司这样一些居领领先地位的企业已已经表明，成功管管理需求和供应要要求对企业实行彻彻底的整合。遗憾憾的是，亚洲的许许多企业内部各自自为政，没有专人人负责协调需求供供应的一体化规划划流程。再者，即即使有少数企业实实施了某种程度的的整体规划，由于于缺少衡量全面整整合的绩效标准或或者未能围绕整合合流程而进行结构构改组，结果往往往退回到起点。最最后，在亚洲，预预测的准确性和库库存管理普遍很差

8、差，因而使得事情情进一步复杂化。B。机遇四：整合技术术和系统构架居领先地位的企业业认识到，把规划划调度技术同他们们的ERP系统以以及客户和供应商商的系统联系起来来，从而建立端对对端供应链视窗是是很重要的。不过过，在亚洲，特别别是在发展中国家家，许多企业尚未未实施ERP系统统。其弊端不仅是是需要花大成本来来管理不同的、往往往是陈旧的系统统，更在于没有能能力集成和优化更更新的技术，包括括那些在管理和营营销部门的技术。如如果没有集成的系系统，这些企业无无法做出较好的决决定，减少整个运运营费用，也无法法进一步利用资源源和信息。3。机遇五：针对供应应链的效率进行组组织和考评为提升供应链竞争争力而努力的企

9、业业必须首先从组织织着手提高效率。这这意味着，必须使使整个供应链优化化，而不仅仅是一一些组成部分。然然而，亚洲的企业业组织历来的做法法正好相反：他们们围绕当地的市场场职能和业务单位位来组织其供应链链，结果留下了一一份根深蒂固的遗遗产：重复的、低低效的供应链基础础设施、技术、动动作方式、流程和和人员。J。机遇六：灵活获取取各项能力许多机遇只光顾那那些懂得如何获得得关键性供应链能能力的企业。有4种种不同的方法、可可以获得这些能力力，每种方法各有有自己的优缺点。戴戴尔计算机公司是是一个非常好的例例子，说明一个企企业如何成功地把把获得供应链能力力的过程变成一种种艺术形式。当戴戴尔要在马来西亚亚和中国建

10、立两个个组装厂的时候，他他们用几种不同的的方法获得了许多多供应链能力。M。首先，戴尔购买了了现成的软件应用用系统。为了克服服其员工在能力方方面的差距该企业业聘用了一位主要要的供应链经理，并并使用了一些顾问问来帮助影响巨大大的项目(借用)，从而加速了短短期项目的实施。与与此同时，该企业业投入巨资，培训训供应链人力，以以保证强大的管理理能力。为了缩小小当地供应商在技技术能力方面的差差距，戴尔让他们们通过网络获得需需求信息。最后，该该企业认识到它的的物流基础设施存存在基本限制，所所以，它把它的一一些运输和配送业业务外包给第三方方供应商。V。结果是，戴尔成功功地在整个亚洲实实现了它的直接销销售模式。戴

11、尔在在中国和马来西亚亚的工厂能够在严严格控制的时限范范围内向商业客户户发送定制的个人人电脑。现在，戴戴尔的工厂利用率率达到90%，生生产计划周期时间间压缩到2小时。G。戴尔显然懂得，能能够运用最佳的供供应链能力比拥有有这些能力更加重重要。事实上，外外包已经成为在美美国和欧洲的企业业获得供应链能力力的主流方法，这这可以帮助他们迅迅速而有效地获取取新的能力，把投投资减少到最低限限度，把固定成本本变成可变成本，对对需求的变动或增增加做出迅速而经经济的反应。7。机遇七：延伸供应应链在整个亚洲存在着着许多机遇来建立立横跨多个实体的的合作性供应链能能力。如果有关信信任、数据能力及及非输即赢心态的的问题得到解决的的话，那么，一些些企业的区域性和和全国性供应链的的竞争力和成本效效益就可能大大提提高。9。首先，延伸传统的的供应链，是指同同供应商和客户进进行合作。这个战战略演绎出3个主主要模式：产业合合作、针对分散生生产的供应链进行行合作、协同规划划和供应链同步化化。不过，在任何何情况下，对许多多亚洲企业来说，协协同是一种新的思思维方式，它还涉涉及到一些必要条条件企业必须在参参与合作活动以前前改组和整合他们们内部供应链规划划的流程和技术。他他们还必须保证其其各个供应链技术术所产生的数据是是有效的、一致的的和透明的。最后后，由于真正的协协同意味着共享需需求信息，各企业业必须形成一种以以