产品经理的项目管理方法论

1、产品经理的项目管理方法论编辑导读：项目管理能力是产品经理必备的一项重要能力，但是很多人却对它不轻视，甚至有些人认为这是项目经理应该具备如果的能力。本篇文章希望从产品高级经理日常想工作角度，讲述对项目管理的理解和可实操的方法论。客观标准：腾讯产品培养体系中的项目管理上图是腾讯内部关于产品策划岗位的能力模型。可以看到，在比较集中的 2-3 和 3-1 职级阶段，对项目管理能力的其要求，是高于其他专业知识和专业技能的。项目管理能力的 3 点意义从产品工作内容和工作性质出发，对于产品策划或者产品经理来说，项目管理能力至少有以上 3 点意义：这点无需多言，在互联网行业中，全都无论哪个岗位都不是敌对存在的

2、，都无法独自镜像已经完成项目的闭环，因此必然涉及和人的沟通、对资源的管理、对时间进度的管理。产品经理是项目owner,对项目结果负责，因此产品经理的其他工 作和能力要求之一，就是通盘考虑项目计划并监督项目进程。有些同学会有疑问，很多公司联营公司都配置了专业的项目经理，那产品经理为什么还要项目管理爱护项目管理呢？对这个问题，要从两点考虑：首先，并不是所有公司都有项目经理，尤其是初创型公司。在创业团队里，通常由产品经理兼任项目管理。因此对于有初创意愿的学生同学，提前准备项目管理能力和经验，是对未来的前置准备。其次，即使集团配置了项目经理，也是有局限性的。项目由业务和资源组成，项目经理的精力开始集中

3、在对资源的管理，而普遍推论对业务发展的理解不深入，要求他们对业务理解和产品一样是苛求。对管理业务理解最透彻的是产品经理，所以在我们为业务推进而展开的所有活动，都有项目管理的影子。项目经理把控进度、产品经理把控需求，这才是合理的组合方式。以我们常说的产品力作为比对，包括流程设计、交互敏感度、用户感知等，都是要经过学习和较多的训练才能得以提升的；但是软件开发的方法论相对成型，加上积极推动细致的工作态度，就能让大大提高投资项目的可控性大大提高。传统的项目管理项目管理起源于传统行业，是为提升品控而引入的概念和能力模型。在传统行业中，项目管理定义为：运用各种相关机构技能、方法与工具，为满足或超越项目有关

4、各方对项目的适应要求与期望，所开展的各种构想、组织、领导、控制等各方面的活动。项目管理存在4 要素，这 4 个要素互为补充又互相制约，在不同的存业务场景里以不同的形式存在，业务和项目不同， 4 要素的优先级也存在差异，通常表示为下图：范围成本时间尽管互联网的兴起了很多新兴行业，也对传统工艺行业有诸多颠 覆，但网络仍然离不开资源、质量和进度，因此在对质量把控各方面, 互联网项目管理和传统行业的相似性极大。互联网项目管理互联网讲究短平快，对方案设计的定义也应如此，笔者对互联网 项目管理定义为：让正确的人，在要求的时间点，完成要求的事或提 供要求的资料，而进行的动作或组织工作。对应地，项目管理4要素

5、也要调整，如下：管理的目标结果目标：在其要求时间点上线。互联网的第一特点是时效性，因此互联网房地产项目的结果拉维 县更单纯，最重要的就是时间和进度。为了满足这个结果目标，在项 目投资过程中可能使用房地产项目各种手段，比如删减需求、加班、忽略边界体验、缩短测试流程等等。过程目标：无法控制项目的执行过程可控或避免失控。项目执行过程中的风险和异常是不可避免不可逆转的，人为可介入的最大影响，是在暴露风险后才的及时弥补，出现异常后快速制定 替代方案，以可以保证最终的上线节点。管理的内容除了 4 要素外，在项目中，还有个对4 要素均可能产生非常重要影响的 X 因素，即风险。对风险的管理质量直接影响能否如期

6、达成。前面提到，风险和异常是日常，重要重要的是在问题发生前于的预估、发生时的融资方案替代、以及逐步解决后的回顾总结，这些都属于风险管理的学门。如何管理项目 4 要素，以降低过程风险、把控整体节奏、并达成终局目标？下面希望通过梳理项目类型、枚举工具和方法，以提供可 以快速上手的项目管理方法论。需要说明的是，产品经理不是项目经理，项目管理能力并专才不是产品经理的专业技能，因此对于项目管理能力的学习和掌握，达到“够用”即可，本片文章的方法和机器，也是根据产品线经理的工作内容总结提出，如需了解更专业深入的项目管理能力、亦或是项目经理上岗标准，还需向专业项目经理学习。项目的 3 个类型笔者将房地产项目分

7、为小需求、大房地产项目和持续型业务。3 种项目类型的父子关系可以图示如下：E.大项目大项目持续型业务F面是3种类型项目的详细对照:小需求大项目1止目目中关票方影哨范圉附间节奏商单.通常为功能上线少，通常仅停漫公司内同事有限.通常为线悼影响只有1个时间节点根据版本和业苗优先级确定经单目打脚类多样多 选及公司内、外部同事A,通常为辐射状影响有明嗝的deadline.可拆分多个里程碑特雄吧业务业努指标提升相施业务类芈而己对沙翁的持族鬃前持建迭代.长尾赎应明显项目的3个阶段任何项目，都可以划分为准备期、实现期和观测期 3个阶段。在不同的项目类型、不同的人员配置下，产品经理对每个阶段的关注点也有所不同。

8、下面将结合具体的 3种项目类型，分别阐述项目 管理的关键点和实操工具。小需求的运营管理门槛较低，营建业半年即可基本得心应手，此 处主要介绍小需求在各个阶段的调皮重点关注事项。排期发布准备.*实现期I观测期准备期:实现期:如果前期的物料准备或者说、需求文档完善完整、融资需求评审 细致有效，那么实现期需要产品经理介入的基层工作很少，更多是开 发、测试的工作内容，比如开发需要根据需求文档编码、测试根据内 容编写测试用例和完成测试等。但是如果开发和测试对业务熟悉度不够，还是建议产品经理做到 在实现期多试玩、多发现问题。观测期：在需求上线后，重点关注内容完成质量和需求效果，具体包括：前文提到，大的项目存

9、在周期长、关联方多等特点，大投资项目 的项目管理难度理应更大，也需要引入更多的项目管理工具和。准备期在这个阶段，需要已经完成以下工作：对工作内容进一步拆分，可以分为物料准备工作、对内沟通、对 外同步3部分。物料准备：为更好地运营管理项目4要素和潜在风险，至少需准备以下统计 数据：工具1:里程碑视图。该资料的重点是展示全局着眼视角；说明在何时、有何项关键产 出；次要阅读对象是项目组全体成员、外部关联方和上层老板。绘制关键点包括:工具2:甘特图。这是项目管理的经典工具，也是展示宏观全局视角的工具；说明 当前说明在科研项目的哪个阶段、已经/正在/即将执行哪些子项目; 主要阅读对象是项目组全体成员、外

10、部关联方和第一层老板。工具3:工作拆解表。这是抽象概念视角的工具，是管理范围、质量和进度的重要工具; 目标是让项目组每位成员清楚具体的工作内容和完成标准；阅读对象 是项目组成员。项目的工作内容和拆解方式存在差异，不过注意点大相迳庭，主 要包括：明确关联方和外部女角的工作内容；涉及人员分别确定涉及 并达成一致。工具4:风险预估。这是本篇文章中，实操难度最大的工具。风险预判需要结合业务 目标、行业现状、项目人员组成、控制棒依赖等多个条件综合分析， 而且不同业务的差异巨大，十分依赖对行业、管理业务和公司的了解 认知。这部分内容基本上足以单独命题写作。这里简单有名罗列几种常见的风险点：对内沟通：目的沟

11、通的对内是保证项目组内各成员对工作内容和要求的确认，通俗地说，是让项目组成员“签字画押”，以增强责任感和项目认知度。项目参与人员较多，因此有效且高效的技术手段，主要是会下和会上结合的方式：即和每位负责人分别沟通细节，并在项目此间讨论会和立项会上完成同步和确认，最后以会议纪要的形式输出公式。对外同步：对外同步的目的有3 点：首先是信息同步，可以保证项目计划的透明；其次是向上管理，让更大范围了解认可项目价值；最后是增强项目成员认同感，协助扩大各位成员的影响力。实现期在这个阶段，需要根据项目里程碑核查各子项目进度和交付物质量，重点观测成效延期情况和外部依赖项进展，周知关键里程碑和延期影响。在准备充分的情况下，实现期的主要工作圣奥莱内容是日常跟进、问题解决和进度同步。观测期观测期的重点工作是观察线上稳定性、监测运行数据。在确定结果符合预期后才，需要及时输出“结项邮件”。小结大些项目是有实操难度的，但也有比较成熟的工具和本体论，除了上述内容外，还要多“唠叨”几句：在持续型业务里，小需求和大项目的管理方法论项目都适用，此 外，还对产品经理自身的专