产品问答提岗管理后,如何进行团队管理及项目管理

1、产品问答提岗管理后，如何进行团队管理 及项目管理当你升到管理岗，项目管理项目管理和团队管理就成新了你的 “家常便饭”。关于项目管理与团队管理，你或许需要有一些疑问： 如何制定产品计划，才能合理有序地分配团队工作，高效地完成项目 呢？怎么做项目管理才能使开发更敏捷呢？那么，以下就答疑由笔者 来为我一一解答这些问题吧！团队中的产品产品线经理最近提了几个问题，趁此机会做一下分 享。这是产品问答的第三篇：探讨提升管理管理军职后的团队管理、 项目管理。问：在团队管理时，如何草拟产品策略及计划？以及，如果我把 原型制作工作交给别人做，但得来的效果是我不满意的一一他现在能 力不够，做不出我想要的效果，要怎么

2、处理？（如何分配工作）？项 目管理有没有什么方法让更敏捷？答：随着产品线逐渐成熟，产品经验丰富也会慢慢成型。产品团队的 存在，说明产品工作已经细化拆分。原来一、两个人干的事，现在可 以由不同多种不同分工的人来处理了。因此，产品团队的管理，得先从产品管理工作的拆分说起。一般来说，产品工作的层面可以分为：产品战略、产品结构、产 品框架、产品设计和产品辅助等。就是我们在第一篇问答（如何网络系统思考产品需求）中会提高 的产品战略工作。梳理和判明好产品战略，让未来产品工作建立在相同认知基础上，是产品工作中最宏观且最有价值的工作。当指明我们确定了产品战略之后，从战略到具体的产品规划，需要进行信息的转化。这

3、种转化，就是将产品发展战略落地，转化为一条条品类、一个个版本、一张张的功能清单，也就是产品的路线图（roadmap）。有了清晰的线路图，接下来就可以进入正式的产品紧接著规划设计工作阶段了。有了实现的路径，就需要按照优先级，分产品线分版本的逐步设计。这时，我们首先把眼光聚焦在版本内部，我们对所有采取需要实现的功能进行分析，让他们成为有机无机物结合的整体，让功能组成一个个相关的模块。同时，也相互关系把模块内及模块之间的各个功能，可能的实现流程明确出来。让需要实现的目标功能，变成清晰的多维结构。我们需要使用UML业务流程图、数据流程图、业务发展拓扑图等讲这些结 构表达出来。同时，当版本内的设计接近完

4、成时，我们要之上把眼光切换到多版本上考虑未来版本和功能的更新版实现，需要综上产品产品结果预先作出哪些调整和伏笔。这些都完成之后，我们就可以开始按照版本来和设计产品了。单个版本的产品已经完成模块化完成，并经过各相关团队的评审和协调通力合作后才，就要概念设计回归到产品部门层次结构进行设计了。我们需要有按照产品的版本结果，设计出前、中、后各端的模块、功能、流程、页面等，这里我们需要画原型、细化流程、设计页面、输出需求说明文档甚至高保真的交互供给稿。产品设计好的产品结果，要宣讲并定购开发团队，同时也会接受开发团队开发技术的各种挑战。另外建议：在宣讲和交付产品结果的时候，最好能够把对象目标扩展到实验测试

5、智囊团、运营团队、业务团队等各个相关业务团队，这样做的好处你试好处了就相信。除了上述四个产品规划层面的工作外，其他的如：竞品调研、数据采集汇总、项目跟进、Bug处理跟进、产品通力协作相关宣传说明配 合等教育工作，都是产品辅助类工作。这几个层面的教育工作，并不是每个层面需要不同的人来负责。本身是可以互相渗透，根据团队的具体情况来身兼多职。1-3 层面一般由产品总监、助理产品团队负责人或高级产品来负责。做到承上启下，配合高层确定产品战略并消化和弄清转化，指导具体的产品规划工作。4-5 层面一般由产品经理、产品线经理或产品专员产品链等负责。做好基于全面铺开产品路径的落地工作，保证产品设计的效率和质量

6、。拆分层面的意义在于：规范好的教育工作层面，可以让大家在工作之时，明白各自的职责范围，更高效的互相承接和配合。另外，你说团队成员的产品不符合你的要求，不知该如何处理。我的建议是：就算从执行层岗位开始转变为管理岗位，也千万不要做甩手掌柜，很多执行的工作还是要有目的性的参与。有目的的参与，可以体现在如下两个方面：做为产品管理岗位，需要有承担产品信息独自承担的向下传递一 一即承上启下的积极作用，你需要去处理产品战略、产品范围及产品 框架等方面的设计工作。同时，因为接下来要据此来具体的产品设计规划，理解且最能依 据产品框架来设计产品的人一定是你。你需要对各端的关键模块、关 键页面开展设计，建立从上到下

7、、完整一致的内部信息传递。尤其是新产品或新一代产品线的初期版本或产品迭代中的重大版 本，以你为中心和起点站的产品设计，才是最高效、最能保证质量的,有一个词叫“言传身教”，要团队产出符合标准的产品设计交付 物，一定是以合理的交付标准为前提的。而对培训交付标准最糟的方法，就是你要自己做出表率。通过对 关键功能和设计关键字的设计，以标准原型、标准文档的方式来建立 基础，团队才能迅速熟悉和合我以交付标准为标的完成工作。最后，关于项目管理方面。我绝非一个在诸方面项目管理方面，过度刻意进行控制和要求的 人。开发项目管理有很多哲学思想一一瀑布开发、敏捷开发、螺旋开 发等。方法选择的核心，应该交给开发团队，让

8、他们选择最熟悉最方便 的就便捷可以。同时，也不是所有的工程项目项目都适合敏捷开发， 不同阶段的产品非要去做敏捷开发也不一定合适，这里就未必展开说 了。我想抛开项目管理的方法论，从个人认为的项目管理核心的角度 来讲讲。项目管理，我普遍认为有三个要素：任务、执行者和结果。好的项目管理是处理好这三个要素之间的关系。简单说就是，合适的任务量，有刽子手运用合适的节奏，来产出满足要求的结果。任务量合适的任务量，是决定项目成败的前提条件在产品规划的交付物方面提高要求，返还不使交付物成为项目开发的障碍。执行者执行者就是项目的开发团队。信任开发团队，比怀疑和苛求开发团队要来的划算，良好一定建立在互相信任的基础上。无须相比去苛求合作开发团队完成不能完成的任务，不如反过来思考：如何根据消费需求的优先级缩减来缩减任务量？给予子项目合理的任务时间，是保证建设项目项目质量的重要条件。这里我更推荐“晨会+周期性项目演示”的方式：通过这样的方式，能够及早发现进度问题或影响进度的问题，精确性从而提高对项目异常的反应速度。结果项目最终的产出物，是验证项目成败的最终指标。仅仅在路程维度上去阶段性成果衡量项目成果，是没有任何意义的。没一次