产品工作的三个方法论

1、产品工作的三个方法论做任何事情都存在道和术，对于产品经理而言道指的以及做产品的理念是思考问题的方式，术指的是做产品的技巧与品牌规划方法等。今天给大家讲三个我在实际工作中做产品的三个方法论。最近与商家进行商务过去接洽的过程中，客户表示对则表示产品的惊喜不已是不够专业。因为所处行业的特殊性需要通过复杂的公式、基数等等对房产、地产及抵押物的价值进行评估。我们的产品通过后台配置的方式对计算的表现形式做了简化处理，只进行几次点击就能生成准确的评估结果以及完整的报表。其实客户的这种感觉是可以理解的，从人类的心理而言不可见的过程相当于不可控的，对于管理层商户会产生没有安全感、系统计算出错计算了我们也不知道类

2、似这样的感觉。在产品前期的城市规划中，也是我们反复明确“产品为客户所解决的核心问题是什么”的过程。例如在设计一款提升业务效率的产品时，高效社会规范就是具有指导性的设计观念，从系统架构到流程逻辑、用户体验设计这些处理过程都是不断地思考如何更好地提高效率这个问题。能够通过一次点击得到结果的交互，绝不会为了体现专业的过程刻意把产品变得复杂。在保证高效”的情况下再从别的方面去解决类似不够专业这样的问题。做产品往往会面对客户大量的需求，在客户看来每个融资需求都是实际成立并且重要性坚信非常高的。在产品规划的层面上才，做投资业务流不同于其他基础服务（OA办公、人事、财务、通讯等），它 具有中间环节较多、数据

3、处理过程以及业务流程节点比较复杂的特性。面对这种情况我们也要分清主次、明确优先级，抓住点去逐步解决线的问题，利用数十条演唱组线的组合解决面的问题。例如常见的管理、效率、决策等等不同的这方面的需求，在业务层面的通过不同环节设计去体现。产品经理在这里一定要给出明确的态度，商家不要对客户的意见进行盲从，还是要从表象中才去找本质表象的问题，而不是为了掩盖一个问题却违背最初的设计弊端理念，这样的产品往往会做成一个四不像，成为臃肿难懂、抱怨连天的代名词。什么样的产品才能称之为好称做产品？如果好产品的假定是：解决用户的问题，那么我们的产品是不是解决越多的环境问题就代表往“好产品”的方向发展呢？ Tony 在

4、克制的力量一文中说“每个产品均有自己的边界，一个产品应对一个核心商品诉求，解决一个核心风险问题”。但产品的边界甚至是企业的边界我认为是没办法去的，产品与民营企业在发展升级的过程中不同的阶段有不同的诉求、解决新的问题。微信发展了这么多年与最初的规划产生了巨大的改变，可能连allen 自己想起也无想到现在能做到“连接一切”的地步，那么试问邮箱的边界在哪里莫非呢？对从过去一个阿里巴巴外国展示中国中小型企业的平台发展到今天内外贸易互通的平台再到淘宝、天猫的崛起，若非阿里的国境线边界又在哪里呢？产品的边界更像是某个阶段内对产品更为的约束，可能是一个季度、产品升级一个版本甚至一次升级的约束，在这个边界范围

5、内边境线去解决一些融资需求。但边界是会扩散的，随着产品被赋予不同的使命而向外进行更多的扩张。这种边界扩散的方向是无法被预知或者被计划的，再好的棋者也漂亮只能掌控三步以内的棋局，对于互联网这个瞬息万变的行业也是一样，产品难以按照一条好好常规的路线去前行，所以我们可以采用控制边界的方式来引导我们产品走向转型的，整体性的目标要清晰、边界要明确，什么事情该在这个版本做什么想法事情不应该没有做都有了更加清晰明确的定义方式。“企业家常常看到机会，而投资者往往关注风险”。产品高级经理既是企业家，更是投资者。很多产品经理知道控制风险的重要性，但很少人能够在实际工作中风险去培养自己的处处控制意识。所有的项目都存

6、在各种风险，特性甚至每一个产品功能的规划上、简单的交互事件里都会产生不可预期的风险。我非常庆幸自己在工作生涯初始就遇到了一位培养我风险意识的好老大，遇到一些产品规划上的问题去请教时候他总会问我“这么做有什么违约风险？如果风险你认为在可控范围内就放开点空间去做，如果你认为风险较高就想办法去降低。”。我认为这种控制风险的方式在很多场合下可以帮助系统性风险我们更容易选择planA还是 planB ，当我们制做产品设计的时候，经常会遇到多种信息架构或交互方案难以选择的情况，在A/Bplan 对用户的传达以及效果相近的情况下尝试去判断两个所面临的风险。例如当一个抽屉导航罐子的设计转换成TAB的时则我们会考虑改变导航方式可能对用户用户认知模式导航改变，需要时间去适应的市场风险。如果这个系统性风险是在可控范围内的，那么我们就可以去做这样的尝试。当然，不是所有的风险都能被预知，也不是所有的风险都是可控的，但我们要做的在现状节点，重新分配地去规避能预知、已经看到的风险，这才是我们做风险控制的目的。设计理念，产品边界以