阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程【最新版】

1、阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程绩效特点阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立 之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理 形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系，做“人”的工作。绩效基本体系阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务 25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿 里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里 巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价 值观的推崇，阿里巴巴也用了 “活力曲线”法则，以及基于 这个方法的淘汰和激励制度。“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考

2、察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有 业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；二是事事老好人， 但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精 神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称 为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿 里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触 犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观 考核而直接开除员工。直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力 量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因 为我在前线打了败仗，就“杀” 了

3、我。制定高目标在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式， 每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业 绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿 里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到 4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常 规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标 定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分, 但是我要确定你已经尽了 12分的努力去实现4分、5分的目 标。把价值观纳入考核阿里巴巴别

4、由心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值 观考核与业务考核各占到 50%的比重。而价值观考核指标囊 括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法-如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。价值观考核的六脉神剑：一、客户第一-客户是衣食父母1分:尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2分彳散笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中 为客户解决问题 。3分:与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推O4分:站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上， 最终达到客户和公司都满意。5分:具有超前服务意识，防患于未然。二、团队合作-共享共担，平凡人做非凡事1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完

5、 成工作。2分:决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论 决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支 持。3分:积极主动分享业务知识和经验 ；主动给予同事必要 的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。4分:善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工 作，充分体现“对事不对人”的原则。5分:有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士 气和氛围。三、拥抱变化-迎接变化，勇于创新1分:适应公司的日常变化，不抱怨。2分:面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合3分:对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和 带动同事 。4分:在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。5分:创造变化,并带

6、来绩效突破性地提高。四、诚信-诚实正直，言行坦荡1分:诚实正直，表里如一2分:通过正确的渠道和流程， 表达自己的观点；表达批评 意见的同时能提由相应建议，直言不讳。3分:不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事 和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无 则加勉”。4分:勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。5分:对损害公司利益的不诚信行为有效地制止。五、激情-乐观向上，永不放弃1分:喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。2分:热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。3分:以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折 的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。4分:始终以乐观主

7、义的精神和必胜的信念，影响并带动 同事和团队。5分:不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最 低要求六、敬业-专业执着，精益求精1分:今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的 事情。2分:遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重 复错误。3分:持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导 向。4分:能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的 事。5分:不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得 较大的工作成果。30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突生了业绩导向的取向。硬考核的软力量。阿里

8、巴巴的价值观考核最重要的功能 其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价 值观考核占绩效考核的 50%,但在实际执行中，阿里巴巴几 乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过 了道德底线。沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的 价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与 人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行 分析。当时有两个原因促使阿里巴巴直接把价值观和绩效考 核桂勾。第一，公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年 轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学 习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。第二，阿里巴巴的发展太快了，

9、快到如果不用一些矫枉 过正的方式去推价值观的话，公司的价值观就会像手里抓沙 子一样，一点点流失光。有人说这个考核太严厉了，只要考 核结果就好，为什么要考核过程 ？经验证明，如果没有相应 的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。 所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。第三，阿里巴巴对推广价值观有信心。因为你要是用符 合这个价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受 益。1、季度考核2、价值观考核实行通关制，即 ：大家应该首先做到较低 分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低 分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优 先级3、打分规则：每一条若只做到部分，可

10、以评0.5分如要扣分，需对员工有事例当面说明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面 说明事例绩效考核的方向目标管理（定性、定量，全面、客观）强调长期而非短期；强调员工首创和互动，而不仅从上至下；强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要；强调个体绩效趋势；倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效 管理；考核的最终结果是一支备受豉舞和激励的员工队伍，一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开绩效管理流程绩效面谈的几个阶段 ：从上个季度的面谈行动计划开始，对本季度的工作进行 自我总结，主管对员工的行为点评， 就行为的评价达成共识， 明确新目标的行动计划。绩效

11、面谈过程中的基本原则：立场要坚定，今天的最好表现是明天的最低要求 ；你是 绩效管理的owner;公正、真诚、善意；丑话当先；不要轻易被 不重要的事情所左右。绩效面谈的分类：(1)正面反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望。下属知道他的表现和贡献得到了认可。强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。要求:真诚，具体(2)建设性反馈建设性反馈应集中于潜力点。建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息。建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行 其他进一步行动开启了大门。给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互 学习的态度。建设性反馈的关键行动：表达你积极的意图。具体描述你所观察到的

12、情况。说明那种行为或行动的影响。征求对方的答复集中讨论解决方法。总结及表示支持。（3）负面反馈负面的反馈的步骤：.具体地描述下属的行为，耐心，具体，描述相关的行 为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断.描述这种行为所带来的后果，客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法，提由建议及这种建议的好处。负面反馈一定要真诚，富有善意。（来源:老板管理内参中心）今天给大家推荐一套老板和员工都想要的绩效方案:KSF PPM积分式，将给大家讲解，请认真往下看KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会 给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到 平衡点，超由平衡点即做由分配细节，这个模式

13、分配的不是 企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿由 好的结果、效果与企业进行价值交易， 企业赢得的是高绩效、 管理者员工赢得的是高收入。KSF设计的六个步骤：1、岗位价值分析分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点2、提取指标（中层管理人员指标 6-8个）比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品 销量、员工培训等可量化的急需改善的指标3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高 把所有的指标平均分配工资，要挑重点。4、分析历史数据过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等5、选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点

14、，要以历史数据作为参考6、测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分 配不同比例的工资额。举个案例，奥生产经理薪酬模式 ：在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬 （80%）,宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均 值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。生产经理KSF薪酬模式如果采用KSF薪酬模式，他会有 6-8个加工资的渠道， 在原有平衡点上：毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元, 少发25元;总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3

15、000,少 发4元根废率，每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发 2元;及时交货率，每上升 0.05%,奖励2元，每少0.05%,少 发2元;员工流失率，没流失，奖励 50元，每流失1人，少 发 250;KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式， 员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工 作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化 的方式进行量化计算，并直接与员工的收入桂钩，形成多劳 多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更 具激励活力。以前台文员为例：1、前台工作项：1500元（每天约3

16、小时）2、公司考勤工作 项:200元（平均每天1小时，每月3日前由考勤表，无差错无 延迟）3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标 准-好评率、点击率）4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时， 录入分值、排名登记、快乐大会等）5、网络产品销售：按提成机制执行6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不彳#超过300元/月）用这套PPV薪酬设计模式后，这位前台文员开始每天都 忙起来了，下班时间也在工作。 每月收入由过去固定的 2000 元涨到平均5000多元。6个月后，她被公司调到网络部担任 业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前 台文员，更将她

17、培养成骨干人才。三、积分式激励模式所谓积分式是对人的“综合表现、核心价值、团队贡献” 用奖分、扣分进行量化管理的模式，并通过即时激励、综合 评价，旨在全方位调动人的主动性，创造力，建立积极正面 快乐的绩效文化。员工要的不是管理，员工要的是激励，激励就是让员工 自愿、主动来做，管理就是要求员工去做。面对员工在工作中存在的问题，我们采用的方式应该是 “七分激三分管”，也主就是说我们想要员工做的工作，我 们想要员工解决的问题，我们都匹配好激励-给积分、给奖券，让员工每天都能赚到积分、奖券。积分做排名，根据排 名做奖励；奖券抽奖品，张张奖券有机会中大奖。积分式激励4大设计想要做积分式激励模式，需要做好4件事情：.制定积分标准：这是企业想要的，我们希望员工做好的 工作、我们想要员工解决的问题，都可以设定为积分标准， 激励员工主动做好积分标准的工作 ；.设定奖励计划：当员工赚到积分、奖券时让员工清晰地 知道自己能获得什么好处，越努力越幸运；.积分软件：让员工在积分软件自主申请，管理者审核， 并永久记录，当员工累积到一定积分，可以获得一定奖励。 积分数据可以作为晋升的依据。.举办快乐大会：快乐大会每个季度举行 1次，当天有抽 奖、有游戏、有节目这是员工自己的活动，