高职院校教师绩效管理的问题与治理原则①

1、高职院校老师绩效管理的问题与治理原那么【摘要】标准合理的绩效管理体系是高职院校老师队伍成长、开展的保障,也是实现学校战略目的的要求。本文分析了目前高职院校老师绩效管理存在的一些问题以及问题发生的原因,提出了老师绩效管理的原那么。【关键词】高职院校绩效管理问题原那么目前,在中小学校已经开场施行绩效工资分配的改革,按照国家教育主管部门的要求,从2021年开场,所有事业单位都要进展分配体制的改革,高职院校与其它普通高校相比,具有一些特殊性,主要是淡化纯理论科研,加强工学结合和操作技能。相应地,高职院校的绩效管理也有自己的特点。1高职院校老师绩效管理绩效管理是一个完好的系统,在这个系统中,指导和员工全

2、部参与进来,他们通过沟通的方式,将组织的目的、各自的职责、管理的方式和手段等根本内容确定下来,通过不断沟通,让员工的得到必要的支持、指导和帮助,大家共同完成绩效目的。许多学者常把绩效管理过程归结为四个或五个环节。其实,绩效管理作为一个管理过程,伴随管理活动的始终,它侧重于信息的沟通与绩效的提升,而绩效考核只是绩效管理的一个环节。高职院校老师绩效管理可以概括为:为了到达高职院校的目的,通过有效的沟通,使广阔教职员工就教学、科研、社会效劳等目的与如何实现这些目的达成共识,互相之间形成承诺;在不断给予老师鼓励、辅导和监视的根底上,提升教职员工各方面的程度和技能;对员工的品德、工作绩效、才能和态度等进

3、展综合的检查和评价,从而确定其工作成绩和才能,为他们的报酬、晋升、调配、培训、鼓励、辞退等管理工作提供科学根据,并推动教职员工做出有利于组织目的达成的管理过程。2高职院校老师绩效管理存在的问题2.1高层指导认识缺乏,缺乏应有知识高职院校老师绩效管理系统要想真正发挥效用,学校指导必须有足够的重视,并给予大力支持。然而,许多指导缺乏绩效管理必要知识,不理解完好的绩效管理体系包括绩效方案、绩效沟通、绩效考核、绩效反响和改良等方面,因此学校缺乏完好的绩效管理体系,把绩效考核当成绩效管理,为了考核而考核;有的指导怕产生怕产生矛盾,甚至认为对老师施行绩效管理是多余的。对人才的使用和考核未提起重视,不能充分

4、调动其积极性和创造性。2.2中层干部执行不力,搞形式主义目前,大多数的高职院校各部门管理者往往习惯于按部就班,倾向于原来的工作和思维形式,不愿承当更多的管理责任,对新工作,仅满足能交差就行。有制度有文件不认真执行,形式大于内容,比方在绩效管理方面,平时没有养成认真去做数据记录的习惯,到考核阶段,为防止矛盾,采劝轮流坐庄的方式进展,对考核工作不去认真执行,把关不严,不能做到公平合理。这样,绩效管理就成了填表打钩仪式,尤其是考核阶段处于期末,往往草草了事。2.3各方面各部门配合不够,缺乏系统思想绩效管理是一个系统工程,一个部门或单位缺乏其它子系统的配合很难做到一枝独秀的。如今的高职院校都是在省教育

5、行政主管部门的直接指导下运作,各院校的许多涉及到绩效管理的评估、竞赛和选拔都是在教育厅的有关部门引领和指导下参与完成的。然而,上级的许多需要各个下属单位参与的工程,事先缺乏方案性,工程的制定和执行随意性大,经常搞得下级常忙于许多非常规事务,浪费人力、物力和时间资源;同样,学校的绩效方案也往往缺乏和各个部门及老师沟通、协调,导致方案的执行施行困难。因此,学校的绩效管理不光需要与上级主管部门的配合,也要与科研出版系统的配合,要有系统思想,才能获得成效。2.4绩效指标体系不科学、不完善高职院校组建时间较晚,经历缺乏,还没有形成一套科学的公认的考核指标体系。从目前的现状来看,老师的绩效指标体系主要包括

6、教学、科研和社会效劳三方面的绩效指标。作为高职院校,老师的科研不应像普通高校那样搞纯理论研究,而应当注重工学结合等方面,而实际情况:高职院校照旧把发表多少论文看成是科研绩效的主要指标。在教学和社会效劳方面,虽然也定了许多指标,然而指标不科学或缺乏可操作性,没有有效地监视执行。2.5考核监控机制的缺失监视环节是容易得罪人的,管理大师德里克也说过:人类在本性上是对抗被监视的。当然,老师绩效管理之所以在执行过程中受到老师的抵触,还缘于绩效考核缺乏透明度,绩效管理没有制度化,缺乏前瞻性,导致考核的工程和标准缺乏公开化和明确化,老师不清楚自己的目的和努力方向,当然不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组

7、织对他们的期望。到了期末考评时候,往往草草了事,得过且过。考核没有监视,没有投诉机制是主要原因。3高职院校绩效管理的原那么3.1科学性与系统性原那么科学性原那么是一切科学研究工作的共同准那么。高校老师考核指标体系,设计应标准严谨,科学合理,理论上站得住脚,理论中能准确全面反映实际状况;系统的绩效考核,要求对老师工作绩效做出一个全面的考察,同时也要求校内外各方面、各部门全面协调配合,把绩效管理看成一个系统工程来做,不能顾此失彼,头痛医头脚痛医脚。3.2整体性与灵敏性原那么老师的教学活动既然是一个系统工程,绩效管理体系的构建不能过分地突出某一因素而导致整个系统失衡。由于高校老师个人工作特点、任务内

8、涵不同,在老师绩效管理机制构建时应通盘考虑、注重平衡,详细情况详细分析。当然,管理控制又要有弹性,毕竟学校各部门各专业的情况各不一样,老师的层次和情况都不同,要考虑不同情况的个性特点,还要考虑各种新情况的出现,要制定多种应变的预案且留有余地,采取多种灵敏的管理方式和控制方法来到达绩效管理的目的。3.3定量与定性原那么对教学质量考核应贯彻定量考核和定性考核想结合的原那么,二者相辅相成、缺一不可。就以传统的老师考核德、能、勤、绩四个方面来讲,不是所有的指标都能进展量化的,对于可以量化的,应逐一量化,保证定量考核的合理性。对于有些指标无法量化的,需要设置定性考核指标。3.4鼓励性与及时性原那么鼓励性

9、原那么是一项普遍性的管理原那么,它同样适用于老师的绩效管理。组织行为学的知识告诉我们,鼓励比惩罚、比漠视效果都好,鼓励能调动老师的积极性、创造性,这也反映了以人为本的精神。而及时性原那么,一方面要求能及时、准确地获取绩效管理所需要的信息,另一方面,就是一旦考核结果确定后,就要在最短的时间内把考核结果反响给老师,对于成绩的褒奖和错误的指正要及时,以实现正强化的效果。3.5重点管理与经济性原那么重点管理就是应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。而经济性原那么是把绩效管理的某些活动付出人力物力与可能产生的效果进展经济上的比拟,只有当“物有所值、利大于弊时才施行,假如一项活动费时费力,劳民伤财