企业计划流程再造程序分析

1、27/28流程再造程序 开展流程再造所需变革的规模和范围意味着要紧的挑战可能并不在于理解和设计流程，而是在于实施这些变革，从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守，因此，必须设法把对变革的阻力转变成积极的参与。本节提出一个供组织实施再造流程时可参考的程序框架。 从许多方面来讲，设计可能是整个BPR中最容易的一部分。事实表明，绝大部分BPR项目都失败在没能落实新设计上。必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，那个地点有必要介绍一下BPR的整个过程，以便任何BPR努力从一开始就能走上成功的道路。开展BPR工作的方法由五个关键时期组成：营造环境；分析、诊断和重新设计流程；重构组织；试点与切换；

2、实现战略。 这些时期能够进一步分解成多个小步骤，其中有些步骤能够同时进行。我们将依次讨论上述时期，然后讨论它们之间的迭代关系。一、营造环境（一）危机意识 考虑煮青蛙的比喻。假如将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。然而，假如将青蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来讲也是如此。他们并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，然而，一旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。关于

3、处于危机状况的组织，改进的意愿通常会是十分清晰的，推动组织的治理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革的必要性，组织是可不能有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时，组织面对的差不多上正常经营。惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层治理者才能在危机还没到来时向组织提供必要的激励。（二）对变革的反映时期 在建立了这种意识或在奋争危机的过程中，特不必要的是理解如何导入变革，改进业绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作执行者层次。在任何一个层次上实施变革差不多上难事，因为至少这对现状是一种威胁。为了理解

4、如何治理组织变革，首先应该理解对拟议中变革会有如何样的反应。尽管每个人的具体反应可不能相同，然而，一般来讲，人们都会经历以下几个差不多可辨时期。时期1：无察觉 能够讲，在危机出现或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们工作方式。有时能够通过标杆瞄准和访问失去的顾客等活动提醒人们认识业绩改进的必要性。时期2：震惊 当人们发觉必须改进的现实时，往往会感到震惊，特不是假如他们长期以来就一直采纳同样的工作方式。这种“好生活”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的，尽管人们差不多开始意识到自己的工作可能有危险，然而当下岗失业的威胁确实露出来时，依旧会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得

5、不错，或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司，一旦发觉自己并非如此则更是难以同意。时期3：否认 否认的反应通常来自对信心的丧失。一种典型的反应是“假如我们不理会这些问题，它们也会过去”。尽管如此指责不人特不容易，事实上我们每个人在一生中都会有过如此的方法。假如组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过职员，这种状况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻。时期4：同意 随着景况的持续，或者趋势越来越明显，人们会逐渐开始同意现实和变革的必要性。然而不幸的是，总有一些人走不出第三时期，他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革的努力。时期5：搜寻 同意或相信了有必要进行改进之后，人们就会开始

6、查找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。组织在这段时刻可不能专门轻快，因为随着对需要变革认识的同意，会产生对前途的担心，而现在又没有专门多解决方法或建立希望的坚实基础。时期6：行动 搜寻时期最终将找到一定的答案，并导致行动。由于搜寻时期是不舒服的，因此，有些人可能会在境况还没有完全认识清晰，不同的行动方案还没有充分考虑的情况下便急于开始行动。如此做是危险的。这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。然而，不管如何都要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱差不多积存起来的行动能量和动力。治理者的一个重要作用确实是“拉动”人们通过这些时期以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。（三）变革的

7、阻力 变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特不是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大的阻力： 人们满足于现状； 不理解什么缘故需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力。 工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化。假如目前职员承担着多种任务，而新的设计却要“压缩” 他们的任务范围时，技能弱化的担心会更加广泛。权力和知识分布的改变也会引起阻力，特不是在许多组织内，知识是权力的重要来源。由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素，组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。（

8、四）文化与变革 文化对组织和个人的观念、行为和业绩有着特不重大的阻碍。德尔菲咨询公司（Delphi Consulting）在1993年进行的一项关于BPR的研究发觉，三分之二的被调查对象列举文化阻力是 BPR取得成功的要紧挑战。尽管每个人可能会坚持不同于他人的信念，然而对整个组织而言，总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里约翰逊（Gerry Johnson）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和阻碍组织对自身和环境的认识。约翰逊认为正是通过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动的相对一致性。范式随着时刻而演化，受历史阻碍而增强加固，制约着一定情况下组织的行动

9、和反应的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛网所构造和爱护。 每个组织里都有许多故事，有的是真实的，有的是在真实事件基础上演化出来的变体，有的则完全确实是神话。例如，某项IT技术的大败笔、某些产品的突然失效、传奇式的领导人、异见者的传闻等。新来职员专门快会听到许多打破文化规范的人及其后果的故事。这些故事大部分都在公司里传承多年，差不多成为组织习俗传统的一部分。就像渔民故事里不断长大的鱼一样，这些故事不断地在饭桌上被扭曲。 所有组织都有自己的符号，尽管可能由于习以为常差不多难以辨认。着装适应、家具配置、高级治理者的停车泊位，执行董事的劳斯莱斯车等差不多上组织的符号。一家保险公司竟设有

10、5种不同的餐厅，随着在治理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环境将大幅度提高。公司符号还包括一些强化某种态度的特定语言，例如对治理人员一定要尊称“先生”。 仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动，例如每月一次的董事会议、全公司每年一次的野外聚餐、演唱厂歌等。惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包括按公司传统坚持的那些核心活动。 组织都有自己的操纵系统监督行为和鼓舞优秀表现。工资和奖励系统、预算操纵系统、治理层级设置等差不多上这方面的例子。这些系统反映了组织的价值导向。 职能分工、部门设置、以地域为基础的经营单位、以产品为基础的经营单位、扁平型治理层级、庞大的行政机构等组织结构要素

11、都对组织范式有着专门大阻碍。 权力来自于阻碍，特不是能够降低不确定性的阻碍。权力结构倾向于强化现有范式，因此通常是变革的目标。由于那些需要改变的人往往是拥有权力的人，这方面的变革尤为困难。 在试图改变文化时，许多组织往往把工夫下在蛛网的“硬”要素上，如权力结构、操纵系统和组织结构等，而忽略那些更为无形的要素。这是一种不正确的做法。要想使文化发生变革并使变革转变成有形的行动和结果，必须对文化蛛网上的所有要素都给予关注，进行审察和采取行动。（五）营造环境的步骤 简述了营造环境的有关因素后，一项重要的工作将是把它门合在一起形成实际中能够遵循的步骤。这些步骤应该看作是营造环境的建筑构件。具体的方式一定

12、依据你的组织的实际情况而定。然而，有一个可供组织参考的方法通常是专门有关心的。此后，随着组织信心的增强，对那个方法的内容能够依照其有效性的逐渐明朗而不断修正。 树立愿景。组织中的高层负责人，通常是首席执行官，有必要树立对以后的愿景，或者确定目标并支持组织中的其他人规划组织的愿景。组织的愿景应该包括组织今后提供哪些产品和服务、顾客将会如何看待这些产品和服务以及组织的职员和供应商将会如何提供它们。简言之，愿景确实是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该如何样这些问题。 猎取治理阶层的支持。BPR项目并非差不多上组织高层负责人提倡发起的，然而所有的成功项目都在一开始就得到了高层治理者的认可和支

13、持。需要取得哪一层高级治理者的支持取决于BPR项目的范围和规模。假如对以后的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链，那么就必须有组织的最高层治理者参与。假如BPR项目的范围并未达到整个组织，愿景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的确实是那个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级治理者。这种高层治理者的参与关于项目团队获得低层治理人员的支持十分必要，而项目的最终成功是离不开这些支持的。 制订打算和开展必要的培训。在这一时期制订出行动的打算是特不重要的。打算内容包括哪些是重要里程碑，如何作好沟通，特不是在可能涉及下岗问题的地点，以及谁来领导那个BPR项目等。这些方面的决定做出之后，还需要考虑组

14、织必要的培训。培训要安排在刚好在行动开始之前。BPR是一个充满困难和不确定性的旅程，尽管培训并不能保证它的成功，然而确信具有增强信心的作用。 找出核心流程。打算做出以后，下一项必要任务确实是通过相应的治理层找出组织的核心流程。同前面一样，假如项目的内容是再造整个企业，那么一定要有首席执行官和董事会的参与支持，因为假如没有他们的应许，任何努力都不可能成功。这些核心流程将是后面流程重新设计的参照框架。 建立团队指定领队。董事会必须指定他们信任的某个人，也许确实是他们中的一员，作为BPR项目的主持者和项目领队。专门重要的是那个人能得到董事会的全力支持，获得明确的授权推动改进打算。能够任命一个团队协助

15、他工作。项目阻碍到的要紧部门应该派出他们的最优秀人员参加团队的工作。这些人员的选择应该由项目主持者和各有关部门共同进行。再造项目所需要的变革规模往往专门大，超出现有治理结构的处理能力。因此，通常需要有一个单独的整合管制结构。许多公司都采纳了三层管制机制。在最顶上是项目的主持者，主持者应该来自最高层治理部门，他最好确实是首席执行官本人。在第二层上是一个指导小组（steering group），他们的责任是监督转变过程。在第三层上是项目领队，应当是一个由组织中有阻碍的部门和流程所有者组成的团队的队长。流程所有者是负责协调流程中各项活动的人。第三层是实际发生变革的地点，尽管这层组织可能要到第二时期以

16、后才成立。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层上。依照重新设计范围的不同，在这一层能够建立几个团队，分不负责指定的任务。协调各个任务团队通常是流程所有者的责任。每个团队的人数能够在510人之间。任务团队成员今后自组织内部和外部。一般来讲，参加团队的内部职员差不多上全职成员，外部专家则是依照需要参加有关的工作。 沟通愿景和目标、改进的必要性和改进打算。任务团队的组建以及前期的活动不应该在组织里无声无息，董事会能够同组织的其他人员分享组织的愿景、改进的目标和必要性是特不重要的。不确定性会蚕食人们的信心，就像沾在皮肤上的酸一样，因此人们往往会设想最糟糕的前景。尽管真实情况并不

17、一定是好消息，但总会比饭桌上的故事要强，早日通报这些信息能够使人们有时刻预备。我们如此讲因此并不是讲BPR一定要裁员，或者变革一定会碰到组织内的怀疑态度和惧怕心理。同其他各方面因素一样，这些可能的反对倾向也取决于具体的组织状况和文化。值得注意的是，在整合过程中以及项目之后，应该保持同组织的整体沟通。高层治理者应该经常检查这种沟通的有效性，如通过早餐会，以便保证正确的信息确实穿过层层治理机构到达所有职员。同其他一切事务一样，要想使沟通做得好，高级治理者必须对它有坚决的信念和承诺。 通过形成共享的“参照框架”，包括对变革项目的收益以及对通过BPR将要解决的问题的批判性解释，能够增强沟通的效果，或曰

18、沟通的质量。通过沟通能够使职员认识到进行变革的缘故和提高他们的积极性。沟通的内容包括：l 对变革有讲服力的解释。l 以后的愿景。l 从组织以及从职员的角度看BPR的好处。哪些人会受到阻碍。 哈默和钞票皮建议下面两条关键的信息必须解释清晰并传达到每个职员：l 我们公司目前的处境及什么缘故我们不能停留在那个地点。l 作为一个公司我们应该变成什么模样。二、流程的分析、诊断和重新设计 在那个时期，组织需要选定一个或几个推进改进的领域，也许先从一个领域开始比较好。那个时期上专门重要的是认识清晰可能得到的改进程度。对组织局部的再造往往只能在组织的那一部分产生显著的效益，而可不能对整个组织产生全然性的阻碍。

19、组织的其他部分将切走流程再造这块蛋糕的要紧部分（更大的规模和范围），这种情况下应该建立多个团队开展工作。我们的研究表明，对现有流程取得一定程度的理解作为重新设计的起点是特不重要的，即使对“全新设计”方式也是如此。然而，团队也要注意幸免对此花费过多的时刻和精力。一定要记住：关注的焦点是设计新流程，而不是建立对现有流程的全面完全的理解。 流程分析、诊断和重新设计的步骤 1、组建和培训团队 2、找出流程的结果和联系 3、分析并量化度量现有流程 4、诊断环境条件 5、标杆瞄准最佳实践 6、重新设计流程运用系统化改造法或全新设计法，或两种方 法并用 7 、审评新流程设计对人员的要求 8、审评新流程设计对

20、技术的要求 9、检验新流程设计（一）组建和培训团队 以后各时期上的任务将需要由一个或几个团队完成。初期时期上，能够由指导委员会在项目领队和支持团队的关心下负责进行高层次的分析。选定了一个或几个试点流程后，就需要建立第三层次的项目团队了。在不同时期上，这些团队的组成会有所改变，以便适应项目不同时期的需求。因此，了解不同时期对技能的需要是专门重要的。在理解流程的初期时期，为了能做到对现有流程细节充分而又只是分的理解，团队中的分析技能是专门重要的。诊断时期则需要对企业经营活动的整体观点、对在具体的流程中业绩改善的关键作用以及实现这些变革的难易程度的认识。设计时期最需要的是制造性才能，但在审核批准时又

21、需要前面分析时期的分析型人才。 应该对团队成员进行各种方法和工具的培训。哈林顿（Harrington）也提出了类似的建议，下表确实是他开列的流程改进的 10种差不多工具流程改进的十种差不多工具 BPR概念 流程图 访谈技巧 BPR度量方法（成本、周期时刻、效率、有效性、适应性等） 非增值活动消除方法 官僚主义消除方法 流程与文犊处理简化方法 简单的语言分析技术 流程走通方法 成本与周期时刻分析技术 只要可不能造成专门大的不便，团队成员应该在整个组织范围选择。我们建议每个团队6人左右，同时一定要有一位来自组织其他部分的成员。假如可能，团队应该定期征求顾客和供应商的意见。对这些团队应该进行团队工作

22、方面的培训，而且应该按照团队建设时期模式进行治理：组建将成员汇合到一起；规范现在期上成员都还保持着原来的联系；动荡随着成员间的相互了解和隔阂的打破，争论和不同意见开始显现，这一时期关于有效地转入下一时期进展特不必要；共事团队开始协调工作，认识到通过合作和互相关心，他们就能够完成重大的任务。培训中要强调流程观念，同时能够介绍一些简单的流程图技术。 （二）找出流程的结果和联系 流程分析的一项重要内容是评价所需要的流程结果以及同其他流程的关系。开始定义需要的结果时，能够运用服务任务的概念。 （三）分析并量化度量现有流程 团队应该画出现有流程的流程图并理解它。应该运用定量指标度量那个流程和流程的每个时

23、期。我们建议团队收集流程每个时期的下述信息：l 各时期的工作时刻各个时期上的工作时刻相加便得到了流程的总工作时刻。这一项不等于通过时刻，它只包括处理任务的实际时刻。l 各时期的通过时刻各时期上和各时期间的通过时刻相加确实是流程总延滞时刻。l 任务转手次数物料、文牍以及电子信息通过流程时通过的不同人手次数。l 计算机系统数目流程中使用的计算机系统数。l 存在问题各个时期发觉的问题。l 增值评价各个时期是否直接贡献于所需结果的成功供送（运用系统化改造方法的团队在后续时期还将返回这一时期）。 对整个流程成本的评估也专门有用处，尽管可采纳以活动为基础的成本核算技术，然而通过流程中所用人员和机时数量也能

24、得出一个大致的即时可能。（四）诊断环境条件 流程分析的一个重要结果应该是对改进的要求和改进的范围的理解。一个流程的改进范围可能会专门大，然而假如不能对组织整体产生显著的效益，所需的努力就不如用在不处。组织需要对行动的优先次序有个方法，特不是在大规模变革的情况下。整个组织不能一下子全部改变，那些会产生最大阻碍的领域应该优先考虑，同时也要考虑相关的风险。 （五）标杆瞄准最佳实践 流程再造活动的优先次序排定之后，组织就能够对将要首先再造的流程做标杆瞄准。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法。我们并不是建议组织尝试或“抄袭”这些最佳实践，然后将它们纳人自己的流程。关键是要有制造

25、性和创新性。今天的最佳实践到了改日就不见得依旧最佳实践，那个地点最重要的是制造新的思维方式和打破限定“可能事物”的框框。 （六）系统化改造法或全新设计法或两种方法并用 有两种要紧的流程重新设计方法。关于流程的某些要素，完全地重新考虑可能最为合适，而对另一些要素，则应该采纳系统化改造方法。这两种方法不应当看作水火不容的对立物。这一时期强调的是建立坚实的流程观念。尽管对人员和技术问题从高层次考虑能够指导某些方面的设计，然而细节的讨论必须留待流程设计完成之后。 假如流程跨越国界，则可能会有一些政治方面的压力必须予以考虑。当组织打算将生产经营活动从一个国家转移到另一个国家时，这些问题变得尤为敏感。其他

26、问题包括文化、语言、货币、法律体系、财务报告标准等。所有这些都会增加重新设计的复杂性。（七）审评新流程设计对人员的要求 新流程设计出来之后，要对人员需求进行详细的分析。新流程往往可能会需要改变人力资源一个或几个方面的内容。 （八）审评新流程设计对技术的要求 在重新设计时期，差不多依照IT部门成员关于可行性等方面的建议，从高层次的角度提出对技术的要求。在这一时期，将要对技术要求进行细节的审评，决定每个 IT 项目的目标和方式。 （九）检验新流程设计 最后，新流程、人员和技术必须放在一起综合考察和审定。因此，能够通过计算机模型做一些模拟，然而我们强调一定要进行实境试验。假如感到如此做费用太高，那么

27、不妨试想一下正式推出后新流程失败的后果。如此一比，试验的费用怎么讲依旧专门廉价的。模拟试验中获得的经验经反馈纳入设计中，然后再进行模拟试验，如此反复几次，直到团队确信流程能够按照要求运行。三、组织基础结构的重新设计 在新流程实施之前，对组织基础结构进行审评和必要的变革是特不必要的。这种基础结构包括：人员、治理等级体制、酬劳和奖励制度、雇佣条款和条件等，它们差不多上阻碍组织的人事维度的基础结构要素。技术方面的要素包括：电讯网络、工厂办公室位置、办公设施、设备和机器等。对这些基础结构要素改变的部分要求差不多在前面的时期中提到了。组织重构的步骤 1、审评组织的人力资源：结构、能力和动机 2、审评技术

28、结构与技术能力 3、设计新的组织形式 4、定义新角色，指导和培训职员 5、必要的外部或内部转岗服务 6、建设新的技术基础结构和技术应用（一）审评组织的人力资源：结构、能力和动机 用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在职员承担的角色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性确实是一个关键的问题。能够对全体或这部分职员进行培训，使他们掌握所需要的新技能和行为方式。在流程再造项目中，往往是治理者，特不是中层治理人员感受到的威胁最大。他们的角色，以及那些显示他们重要性和同不人的区不的“身份”符号可能会有巨大的改变。所有这些人的思想、感情以及体力都必须认同并投入

29、到新秩序中。大部分我们调查过的组织都花费了专门大力量了解哪些人支持变革，哪些人有阻力，那个地点最为困难的问题是有些口头上支持变革的人实际中却极力阻止变革。 （二）审评技术结构与技术能力 理解前一时期步骤8中找出的技术要求的寓意是特不重要的。对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括电讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。 （三）设计新的组织形式 构建出流程要求、组织的人力资源与技术要素的考虑之后，就能够设计新的组织形式了。治理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。 （四）定义新角色、指导和培训职员 作

30、为新的组织形式的一部分，角色确切定义的细节必须明确。对职员应该进行执行这些角色的指导和培训。新角色可能要求比往常更大程度上向职员赋权，不仅强调执行任务角色，同时也要强调执行业绩改进的角色。 （五）必要的外部或内部转岗服务 假如需要有人下岗，应该确定是哪些人，同时作好相应的安排，如此做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了使留岗人有良好的情绪，对下岗人员任何不适当的处理都会引起留岗职员的反感。近年来，外部转岗服务进展专门快，许多组织不仅对高级治理人员，而且对各层次下岗者都提供培训、咨询和查找工作的信息。内部转岗服务也越来越流行，向裁员打算的另一部分“受害者”留岗职员提供咨询，关心他们适应新的雇佣条款和树

31、立坚持向前的态度。 （六）建设新的技术基础结构和技术应用 同人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一时期给予考虑，特不是在所要求的技术同现有技术差不甚大的情况下。应该克服传统体制问题的策略，详细列出电讯和计算机系统的新平台并取得一致意见。应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求。四、试点与切换 关于新流程和人员结构进行了充分考虑并完成了细节设计以后，就到了转入实施改进的时刻。我们建议组织先在部分选定的顾客中进行新流程的试点。尽管这种新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源白费，然而这关于确保新流程的成功推出是绝对必要的。没有什么能够同现实相比，任何分析和

32、模拟都无法取代实践的检验，只是这些工作能够大大缩短试点时刻的长度。在试点期间，组织将努力使新流程学习曲线迅速下降。试点中积存的经验和教训能够在组织完全改造完成之前应用于组织其他部分流程再造。 试点与切换的步骤 1、选定试点流程 2、组建试点流程团队 3、约定参加试点流程的顾客和供应商 4、启动试点、对试点监督并提供支持 5、审评试点和来自其他流程团队的反馈 6、排定切换次序，在整个组织范围分时期实施 （一）选定试点流程 选好试点流程对整个BPR项目的成功特不关键。选定的试点流程应该具有如下特点：l 能够显著显现BPR打算的效果实际收效不大的试点会使人怀疑他们在BPR上投入努力是否值得。l 成功

33、的几率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应该尽可能高，拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。l 试点应该包括足够多的在整个组织实施时会涉及到的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。 （二）组建试点流程团队 上面差不多指出，试点团队应该能力强、经验丰富和积极性高。团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员。尽管在切换时要负责对所有运作新流程的人员的指导，理想的试点团队不应该太大。试点时期承担实施任务的人员应该在试点后能接着运行流程一段时刻，试点时期的支持人员应该能够在切换时接着支持其他的团队，应用他们在试点时积存的经验解决切换时碰到的问题。 （三）约定参加试点流程的顾客和供应

34、商 顾客和供应商在新流程试点中的作用也专门重要。开始时应该选择最好的顾客和最好的供应商。特不是顾客，他们应该充分了解改进所查找的目标和为达到这些目标进行试点的变革。顾客应该在某种程度上差不多有了一定的参与，因此情愿作为新方式的试验品。关于企业内部流程的重新设计，一种可用的方法是设想内部顾客和内部供应商，然而我们更喜爱伙伴关系的提法，因为它更为准确地描述了实际情况。这些合作伙伴应该与流程向外部利益相关者们提供的产出有关。一定要强调共同工作，而不是由内部供应商按照内部顾客的要求提供服务。 （四）启动试点、对试点监督并提供支持 预备好以后就能够启动试点。应该严密监督试点的运行情况。高级治理者应该给予试点团队负责人调动必要的资源完成任务的权力，所有失误都应迅速转变成可应用的实践经验。 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈 试点应该在“试点”模式下运行一定的时刻。这段时刻应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力。承担切换打算中下一时期实施任务的团队应该对试点情况以及试点团队提供给各方有关人员的经验教训反馈有充分了解。 （六）排定切换次序，在整个组织范围分时期实施 完成试点之后，就要对如何使组织的其他部分转入再造项目做出打算。切换次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切换。然而，现实生