公司的战略管理

1、西铁城的中国战略一向以开发各种新技术制造手表的日本西铁城（Citizen）公司，正打算在今年把电波手表推向中国市场。假如戴上了这种通过无线电波操纵的手表就如同戴上了一个小型接收器，手腕上的手表就能每天定时通过接收电波来自动校准走时。为此，西铁城公司还在中国建立了无线电波发射塔，据讲信号能够覆盖中国大部分要紧都市。 不用怀疑西铁城公司运用各种各样的技术来制造手表的能力，日本的钟表业也总是能用一些新奇玩意来制服全球的钟表市场，上世纪的电子表、石英表、光动能，直至现在数字化时代的电波。也难怪2003年美国CES大展上，比尔盖茨在微软启动SPOT（智能个人目标技术）项目时，把上网型手表作为最要紧的概念

2、推广型产品，微软的那个把互联网带到手表上的打算在选择手表制造合作伙伴时，其中之一确实是日本的西铁城公司。 通过市场定位和渠道治理等方面的调整变革，住川龙夫重新把西铁城带入上升通道 也许在日本的钟表制造商们看来，手表也能够成为像PC或者手机那样的终端，在以后有产生无限新型商业模式的可能，因此通过无线电波操纵的手表被日本各手表制造商们视为对以后企业进展至关重要的战略性产品。只是，在互联网与手表结合还处于虚无缥缈的现在，对西铁城如此的日本钟表公司来讲，最为重要的依旧如何能把运用各种技术制造的手表卖出去，同时所占的市场份额也要持续性地增长，以便从瑞士手表军团手中夺回上世纪90年代时的失地。 从400元

3、到4000元 近30年以来，日本与瑞士一直是国际上的两大表业中心，市场份额也是此消彼长，中国市场确实是一个最典型的缩影。上世纪80年代初，中国的广告业刚刚恢复，日本产品的广告就随之而至，这期间日本广告阻碍力巨大，为日本企业及日本产品进入中国市场开拓了道路，以至于中国的消费者认为外国产品即日本产品，日本产品质量好、技术精的概念也在这期间形成。当时西铁城在中国所用的广告语是：“西铁城领导钟表新潮流，石英技术誉满全球。” 每当谈起西铁城当时的品牌阻碍力，西铁城（中国）钟表有限公司的总经理住川龙夫确实是一脸的向往，有着中国血统的他那时还在山西上学。 当时的西铁城与其他日本钟表制造商如精工（Seiko）

4、、卡西欧（Casio）等以电子石英表占据了中国绝大部分的钟表市场，并以注重低成本制造、普及性销售、大面积市场推广在全球向世界钟表业的老大瑞士发起进攻。而瑞士在这时还固守着机械表的传统，没有及时将新技术产品大量投放市场，结果使日本的钟表制造商抓住时机，生产大量价格低廉、外形颇酷的电子石英表。不久，日本的电子石英表产量跃居世界首位（但产值还远不如瑞士），直接导致瑞士钟表业损失惨重。 就在瑞士的整个钟表制造业几乎濒临绝境的时候，从事咨询工作的德国企业家哈耶克在1985年与投资者收购了拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、浪琴（Longines）的ASUAG公司全部资产的5

5、1%，合并组建了斯沃琪（SMH）集团。在取得操纵权后，在选择消费者上哈耶克下了一个大胆的赌注，选择了年龄为18至30岁的消费者。他们认为要在那个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的制表技术重要得多。因此在坚守中高档传统手表的同时，瑞士表业拉长了产品线，将手表带入了时尚的领域。 斯沃琪的那个策略最终证明成功了。“在钟表业，日本制造所具有的魅力在上世纪90年代落到了低点。中国市场同样也是如此。”住川龙夫讲。西铁城的利润率从80年代超过20%跳水到了90年代下半期的百分之几。在90年代之前，支撑高收益的是机芯外销和为欧美高级时尚品牌提供手表的OEM。然而一开始只有西铁城才做机芯

6、外销，到后来精工和中国的企业也相继参与进来，价格被大幅度拉低。再加上后来欧美高级时尚品牌也发觉了钟表销售专门有赚头，将原先托付的OEM改为自己生产。而移动电话的登场则使得手表市场雪上加霜。由于出现了手表之外能随身确认时刻的产品，年轻人中间慢慢将手表当成了装饰和品位的象征物，同时，石英技术也被全球的制表行业掌握，瑞士的高级机械表在历史文化的品牌渲染下卷土重来。 日本以新技术为标榜的表业光环在瑞士历史文化的品牌下开始褪色。而西铁城现在也在中国市场遭遇了滑铁卢。上世纪九十年代，西铁城手表在中国市场的份额开始下滑，下滑一直持续了数年时刻，但西铁城总部又找不出产品在中国市场下滑的缘故。现在，他们只能寄希

7、望于能找到一个明白得中国文化，能与中国市场直接沟通的人来为他们在中国卖手表。此前，西铁城在中国的业务是通过香港的一个家族企业来开展的。 目前，西铁城的要紧目标消费群体是都市白领 住川龙夫恰好在那个时候出现了，那个在中国山西生活了22年的日本人被招进西铁城集团，直接负责中国市场的销售。住川龙夫回到中国做的第一件情况，确实是开始了他在中国的30多个都市的实地大调查。 此次调查，让住川龙夫得出了一个结论：随着中国经济的进展和人们生活品位的提高，消费者的消费需求发生了巨大的变化，人们对手表从一开始的单一的计时功能，逐渐进展为个性化消费。原本西铁城在中国市场提供的单一产品已无法满足中国市场的需求了。“西

8、铁城总部不了解中国社会所正在发生的变化，仍然沿用八十年代物质匮乏年代的策略，只卖一种产品。”住川龙夫讲。“西铁城对中国的消费市场进行了重新定位，是大众消费品，并非是奢侈品，以都市白领为要紧销售对象。” 在住川龙夫的建议下，西铁城的更高价位的产品也被引进到了中国，从上世纪80年代时只卖一种价格400元的产品，到现在的从1000元到上万元不等的多个系列的产品。“80年代我们卖得最好的是400元的，90年代后期是2000元左右的，而在去年我们卖得最好的是4000元的光动能万年历产品。” 从400元到4000元的过程，确实是西铁城在中国的产品线拉长的过程。现在，西铁城在中国市场除了主打光动能产品之外，

9、还有针对年轻女孩的WICCA系列、针对都市白领女性的XC系列、运动型系列Promaster、顶级系列CAMPANOLA以及前几年收购的、以独立品牌运营的意大利时装表品牌Vagary等等。一向只注重技术的西铁城现在也开始把研发精力投入在了功能与款式上，唯有如此，才能与斯沃琪如此拥有多个品牌的瑞士表业集团进行周旋。 品牌为新技术开道 西铁城2006年在中国的销售额约为4亿元，卖出的各种型号的手表约为20万只。以出货量来算，西铁城在中国进口手表的市场居首位，而以销售额来算，西铁城在中国市场排名第七。 “钟表业的销售依旧比较保守，在相对传统的销售渠道中进行，西铁城会有比较地选择销售商和销售渠道。随着中

10、国市场不断的进展，遵循市场进展的特征，我们会有选择地进入比较大型的商场进行销售，因此我们也会抵制一些大商场间为了提升销售业绩进行的恶性竞争，我们会坚持自己的原则，假如违反了公司的服务理念，我们宁肯放弃。”担任了中国公司总经理的住川龙夫2005年在渠道上做出了最重要的调整，将原来2000多家由代理商运营的销售店砍到了900家，那个举措使得2005年西铁城的销量锐减了30%，然而在去年，却猛增了60%。 住川龙夫认为，代理商过多会造成他们所操纵的销售店会为增大出货量进行恶性的打折促销活动，这种要量而不保质的销售行为会带给西铁城品牌及口碑上的损失。因此，住川龙夫更倾向于选择那些有专业背景或技术含量的

11、代理商来做。对钟表行业来讲，品牌市场组织确实是在进行市场资源的价值评价，评价市场、评价自己确实是认识价值的过程，没有好的渠道就表示没有可靠的利益通道，就表示没有在过程中制造出新的价值来。钟表是典型的交易营销，但渠道治理却需要持久的关系营销来共同提高经营业绩。 “我们现在有80家售后服务中心，其中40多家是专门的钟表售后服务中心，售后服务的维护需要花费专门多人力和物力的投入，因此我们尽量考察那些有积存有实力的代理商。而且就确实是有些代理商卖出的量大，但到我那个地点拿货的价钞票也与其他的代理一样，没有任何优惠。”这种对渠道采取苛刻态度的做法也让住川龙夫遭受了部分代理商的抵制，甚至有代理商打了报告到西铁城总部，要求撤掉他在中国市场的职位。然而住川龙夫的这种冷面做法依旧得到了总部的信任，总部认为住川龙夫的行为在长期是有利于西铁城重塑品牌的，稳固了消费者对西铁城品牌的认知，也会为西铁城在下一个时期用新技术产品（电波手表）的集中攻势开道。 同时，在保守的代理商销售策略之外，西铁城也在进行着网络直销的尝试。“亚洲地区的网络直销我们还在进行研究，目前在美国的电子商务做得还不错，中国也专门有潜力，在我们网络直销的过程中，还有来自中国偏远地区的某个村子里发来的订单。”尽管住川龙夫在中国生活了20多年，然而对中国复杂多元的市场