绩效考核制度

1、 绩效考核制度第一节 总 则为完善公司薪酬管理制度；规范公司绩效管理工作，增强以客户为中心全员参与的市场意识；体现多劳多得的分配原则；培育绩效导向的企业文化；建立以劳动成果、贡献大小为导向的分配制度；使公司具有激励与约束并存、荣辱与共、利益均享的运行机制；保障组织体系的顺畅运行，持续不断提高与改进公司、部门、员工的工作业绩；确保公司战略、目标的达成及相关政策、制度的有效实施；特制定绩效管理制度。第一条 绩效考核的目的：（一）提高全员工作效率，发现、培养、使用人才。 （二）考核结果能为工作反馈、薪资管理、岗位调整、职位晋升、培训与开发以及工作改进提供参考。(三) 规范员工工作行为,使员工的工作热

2、情与公司经营目标保持一致。 第二条 本制度考核下列人员：副总经理、各事业部部长、副部长。各事业部下属三级部门负责人。各事业部普通办事人员。 第三条 综合管理部实施对各事业部部长、副部长、三级部门负责人的考核报总经理审核。 第四条 事业部负责对部门下属办事人员的考核并将考核结果报综合管理部备案。 第五条 公司绩效考核实施年度考核和期间考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖罚相挂钩的考核制度。 第六条 期间考核分为：季度考核和月度考核。 第七条 各事业部部长实行年度考核和季度考核；普通办事人员实行月度考核。 第八条 副总经理、各事业部长、厂长、副副厂长考核除年度考核、期间考核外还要进行

3、述职评价考核。 第九条 绩效考核综合评价工作遵循下列原则：全面性原则。绩效考核综合评价应当建立综合的指标体系，对影响绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价。客观性原则。绩效考核综合评价应当重分体现工作的性质、技能要求、条件和环境；客观公正评价工作绩效及成果。实用性原则。绩效考核综合评价应当根据公司管理实际需要；制定有效的评价指标和考核标准。第十条 按照权责利相统一的要求，建立工作绩效同激励约束相结合的考核制度；并作为薪酬调整（业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下）、职务晋升、降级、奖金发放、员工培训的依据。第二节 年度绩效考核指标与权重第十一条 年度绩效考核以公历年为考核期。第十二条

4、年度绩效责任书包括下列内容：部门名称、职务和姓名。考核内容及指标。考核与奖罚。其他需变更的事项。绩效考核具体内容详见各岗位绩效考核表。第十三条 绩效考核指标由财务绩效定量指标与管理绩效定性指标两部分组成。财务绩效定量指标反映经营创收能力包括销售（营业）增长率、费用控制降低率指标、投入产出增长指标和销售计划完成率指标。1、销售（营业额）增长率（维修事业部、轻、重卡汽车销售事业部、物流事业部、车辆管理事业部、配件销售事业部）是指各事业部门经财务核定后的销售营业额与上月销售（营业额）的比值。正值表示业绩增长，负值表示业绩下降。 销售（营业额）增长率=本月销售（营业额）上月销售（营业额）1*100%2

5、、费用控制降低率指标是各事业部控制部门费用降低成本而设定的指标。负值表示费用下降，正值表示费用上升。 费用降低率=本月费用总额上月费用总额1*100%3、投入产出效益增长率指标是指各事业部经财务核算后的本月营业额与成本费用的比值减去上月投入产出增长率的余额；正值表示增长，负值表示降低。投入产出增长率=（本月营业额费用总额）（上月营业额上月费用总额）1*100%4、销售计划完成率指标（计划执行指标）是根据公司年度经营计划而制定的指标。其为财务核算后的实际销售额与计划销售额的比值。 销售计划完成率=实际销售额计划销售额 管理绩效定性指标是根据各工作岗位的不同围绕工作内容而设定的反映考核对象水平的综

6、合性考核指标；分为三大类具体包括能力指标、行为指标、绩效改善指标。详见各岗位绩效考核表。1、能力指标是反映考核对象能否适应岗位工作需要而设定的指标，详见各岗位绩效考核表。 2、行为指标是反映考核对象工作行为而设定的考核指标；包括工作态度、行为规范、承担责任大小。3、绩效改善指标是对考核对象能否在原有工作基础上进一步改善努力提高工作水平而设计的考核指标。第十四条 鼓励各事业部以业绩指标考核；凡是业绩指标增加值比上一考核周期期有改善和提高的，给予奖励。 第十五条 管理绩效定性评价指标应当根据各工作岗位不同和评价工作需要可进一步细化，能够量化的应当采用量化指标进行反映。 第十六条 管理绩效定性指标权

7、重实行百分制，指标权重依据评价指标的重要性和各指标的引导功能，视管理情况而定；详见各岗位绩效考核表。 第十七条 财务绩效定量评价指标权重参考值定为70%，管理绩效定性评价指标权重参考值定为30%。在实际评价过程中，财务绩效定量评价指标和管理绩效定性评价指标的权数均按百分制设定，分别计算分项指标的分值，然后按70：30折算。 第十八条 年度绩效责任书按下列程序签订：预报年度业绩绩效考核目标值。每年第四季度最后一月，各部门负责人根据公司年度经营计划和以往部门业绩状况；提出部门下一年度抑完成的绩效目标建议考核值；并将考核目标建议值和必要说明材料报公司负责人并报综合管理部备案。考核目标建议值原则上不得

8、低于上一年度实际完成值。核定年度绩效考核目标值。公司负责人结合宏观经济形式、企业所处行业运行状态、企业实际发展状况，对各事业部负责人的年度绩效考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同各事业部负责人进行沟通后加以确定并报综合管理部备案。第十九条 综合管理部对各部门年度绩效责任书执行情况实施动态监控。年度绩效责任书签订后，各事业部负责人每季度必须将责任书执行情况报送企业负责人和综合管理部，同时抄送报副总经理。综合管理部依照年度业绩标准对季度绩效进行评估打分；季度考核结果作为年度绩效考核的依据存档。第二十条 年度绩效责任书完成情况按下列程序进行考核。每年一月中旬之前，各部负责人依据财务审核

9、的经营业绩，对上一年度业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送总经理；同时抄送副总经理并报综合管理部备案。各部部长于每年元月20日25日进行述职论述；并回答考评委员会的提问以及撰写述职报告和制定下年度工作目标计划。综合管理部结合公司经营计划、部门年度业绩考核目标、部门年度总结分析报告、述职评价和季度考核评价对各部门负责人作出绩效考核结论；形成对事业部长、副部长、三级部门负责人的奖罚意见。综合管理部确认的年度部门考核结果及奖罚意见报总经理审核；并将考核结果反馈给各部门负责人；若部门对考核奖罚意见有异议可向综合管理部反映和向公司领导申诉。第三节 期间绩效考核指标与权重第二十一条

10、 期间绩效考核以季度、月为考核期。由于特殊原因需要调整的，由综合管理部决定。第二十二条 期间绩效考核、考核指标与权重详见年度绩效考核、考核指标与权重。第四节 评价标准与评价计分第二十三条 综合绩效评价计分采用功效系数法和综合分析判断法，进行评价标准与评价计分，其中功效系数法用于财务绩效定量评价指标的计分，综合分析判断法用于管理绩效定性评价指标的计分。第二十三条 综合绩效考核结果评价标准以评价得分、评价类型和评价级别表示。评价类型是根据评价分数对综合绩效划分的档次，用文字和字母表示，分为优（A）、良 ( B )、中（C）、低（D）、差 ( E )五种类型。目标值C级为进级点。评价级别是对各种类型

11、再次划分级次，以体现同一评价类型的不同差异，采用在字母后标注“+、”号的方式表示。第二十四条 综合绩效评价结果以85分、70分、50分、40分作为类型评定的分数线。评价得分达到85分以上（含85分）的评价类型为优（ A ），在此基础上划分为三个级别，分别为：A+95分；95分A+90分；90分A85分。评价得分达到70分以上（含70分）不足85分的评价类型为良（ B ），在此基础上划分三个级别，分别为：85分B+80分；80分B75分; 75分B-70分评价得分达到50分以上（含50分）不足70分的评价类型为良（ C ），在此基础上划分两个级别，分别为：70分C60分；60分C-50分。评价得

12、分在40分以上（含40分）不足50分的评价类型为低（ D ）.评价得分在40分以下的评价类型为差（ E ）。第二十五条 管理绩效定性评价得分通过考评委员会打分形式完成，考核委员会成员根据考评标准，采取综合分析判断法，对考评对象绩效指标作出分析评议，评判各项指标的水平档次，并给出评价分数。【管理绩效定性评价指标分数=单项指标得分】【单项指标分数=（考评委员会成员的单项指标分数）评委人数。】第二十六条 财务考核定量单项指标得分=实际得分*权重 第二十七条 财务考核定量指标总得分=财务考核定量单项指标得分=各项实际得分*权重。 第二十八条 在得出财务定量评价分数和管理绩效定性指标分数后，应当按照规定

13、的权重，形成综合绩效指标分数，计算公式为：【综合绩效评价分数=财务绩效定量评价分数*70%+管理绩效定性评价分数*30%】 第二十九条 得出综合绩效评价分数后，应当计算绩效改进度以反映绩效的变化情况。计算公式为：【绩效改进度=本期综合绩效评价分数上考核期综合绩效评价分数】绩效改进度大于1，说明工作比上考核期有所提高；绩效该进度小于1，说明工作比上考核期有所下降。第三十条 若综合绩效考核项目中财务绩效定量考核指标升幅较大，增长率比例超过公司平均增长水平10%-40%在综合绩效考核总分中加1-2分，超过40%-100%加3-4分，超过100%加5-10分。第五节 评价工作程序第三十一条 综合绩效评

14、价包括财务绩效定量指标和管理绩效定性指标两个内容。由于绩效评价指标、评价数据信息等原因；评价内容和工作程序应有所区别。第三十二条 财务绩效定量评价指标工作包括提取评价基础数据、基础数据调整、评价计分、形成评价结果。提取评价基础数据。经总经理批准提取经过财务部审核确认后的业绩数据作为评价基础数据。基础数据调整。为客观、公正的评价绩效，对评价基础数据进行调整；其中：绩效评价数据以总经理和各部部长确认后的数据为准。评价计分。根据调整后的数据，对照考核标准和计分方法计分。形成评价结果。第三十三条 管理绩效定性评价指标工作包括整理管理绩效评价资料、考核委员会根据资料形成定性评价结论。收集整理管理绩效评价

15、资料。为了客观、公正、真实评价考核对象管理绩效状况，应从考核对象工作情况、上下级、相关部门多角度收集、整理管理评价相关资料。形成评价结论。汇总管理绩效定性评价指标得分，形成定性评价结论。第三十四条 根据财务绩效定量评价结果和管理绩效评价结果，按照规定的权重和计分方法，计算企业综合评价得分，并根据规定的加分因素，得出综合绩效评价最后得分。第六节 评价结果与评价报告第三十五条 综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评价对象综合绩效状况的文本文件，由报告正文和附件构成。第三十六条 综合绩效评价报告正文由下列内容构成：评价目的、评价依据和评价方法、评价过程、评价结果及评价结论、重要事项说明等内容。

16、综合绩效评价报告正文应文字简洁、重点突出、层次清晰、易于理解。第三十七条 综合绩效评价报告附件内容包括：评价基础数据、述职报告、管理绩效定性结论以及需对综合绩效评价报告起补充作用的其他事项。第七节 考核结果运用第三十八条 公司根据年度绩效考核和期间绩效考核结果对各部门实施奖罚。绩效考核结果运用于下列项目：绩效面谈、薪酬调整、职位升降、奖金发放、员工培训、工作改进。第三十九条 绩效面谈：考评者根据考评结果与被考评对象就考评对象需待提高和改进的地方进行交流；并提出改进期望与措施；同时共同制定下期的绩效目标。第四十条 薪酬调整：年度绩效考核得分表现都是A 岗位工资等级上调2级；但不超过薪资等级上限。

17、年度绩效考核得分表现都是B 岗位工资等级上调1级；但不超过薪资等级上限。年度绩效考核得分表现都是C 岗位工资等级不变。年度绩效考核得分表现都是D 岗位工资等级下调1级；但不低于薪资等级下线。年度绩效考核得分表现都是E 岗位工资等级下调2级；绩效工资按实际绩效值*目标值第四十一条 职位晋升：绩效考核连续2年得分表现都是A职位晋升一级。公司人才晋升必须有序地进行，晋升程序如下：选择合适的晋升方法和对象批准通知评价晋升结果提供岗位空缺报告综合管理部审核调整部门提出晋升申请书人才晋升前须进行综合评定，程序如下：决定晋升人选自我评价有关上级投票推荐实施晋升考试综合管理部进行素质及能力评价由上级进行人事考

18、察 第四十二条 奖金发放年度绩效考核得分表现都是A，年终奖按年绩效工资总额20%发放。年度绩效考核得分表现都是B，年终奖按年绩效工资总额10%发放。年度绩效考核得分表现都是C，年终奖按年绩效工资总额5%发放。 第四十三条 培训绩效考核得分表现都是B以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训；绩效考核得分表现都在C以上的员工，可以参加相关培训；需经过综合管理部批准后参加。绩效考核得分表现都在D以下的员工，必需参加由公司安排的适职培训。 第四十四条 工作改进：在对被考核者绩效考核结束后；各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并针对性的制定相应改进计划；各考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助；并跟踪其改进结果。第四十五条 对各事业部部长、副部长、三级部门负责人的奖励分为季度绩效奖金和年度绩效奖金。第四十六条 公司员工薪酬分为固定薪金和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度绩效考核、期间绩效考核挂钩。第四十七条 绩效提成方案绩效报酬按累进制方式提成具体做法如下：确定基点的提成比例：基点确定可由往年的或往月的实际业绩来定；也可由年度经营计划定。划分基点以上业绩部分的提成比例等级或范围。提成计算方式：业绩总额=基点数*提成比例+（业绩总额基点数）*等级比例标准。举例说明：绩效计划总额100万、提成标准为20%；超过1万